Как управлять лояльностью клиентов

Posted on by riasevastopol

Ирина Чичмели Директор по работе с клиентами, Москва

Пользой клиента не удержишь. Верная лояльность предполагает не только скидки и бонусы, но и другие «зацепки», каковые учитывают чувстве клиентов. Так как же «воспитать» такую лояльность и сделать ее долговременной?

В большинстве случаев главными чертями лояльного клиента считаются повторные приобретения. Лояльный клиент берёт либо больше, либо чаще. Либо – в совершенстве – и больше, и чаще, принося, так, дополнительный доход компании.

Возможно, как раз исходя из этого большая часть программ лояльности во всех отраслях экономики нацелены на то, дабы посредством скидок, бонусов либо иных льгот мотивировать клиентов на повторные приобретения.

Нельзя не согласиться с тем, что подобные мероприятия до определенной степени вправду побуждают клиентов выполнять дополнительные приобретения. Но вот делают ли они их вправду лояльными? Практически, лояльность в таких случаях базируется на более удачных ценовых условиях либо на возможности получения некоей дополнительной стоимости (подарка-бонуса) для клиента.

Но в случае если не известно почему предстоящая реализация программы делается неосуществимой (к примеру, из-за кризиса), эти «лояльные» клиенты, привыкшие к своим ценовым преференциям, смогут скоро покинуть компанию, в особенности, в случае если не считая более удачной цены их ничто в ней не удерживает.Как управлять лояльностью клиентов Подобная обстановка может появиться и при появления более привлекательного ценового предложения у соперников.

Вследствие этого появляется вопрос – как сделать лояльность клиентов долговременной? Либо, углубляя познание неприятности, как создать у клиентов «верную» лояльность, которая разрешит компании приобретать прибыль и дополнительный доход в долговременной возможности. Разумеется, что для таковой «верной» лояльности нужно осознать, чем как раз компания может «зацепить» и удерживать собственных клиентов, не считая цены.

без сомнений, клиента возможно удержать неповторимым продуктом. Но, как показывает всемирный опыт, самый неповторимый продукт технически возможно скопирован в течение 2-3 месяцев по окончании его появления на рынке. Иными словами, продукт – не самый подходящий кандидат на конкурентное преимущество, благодаря которому возможно продолжительно удерживать клиента и приобретать дополнительную прибыль от его лояльности.

Нужны дополнительные «зацепки», каковые не разрешат ему покинуть компанию, в то время, когда соперники выпустят подобные продукты с более привлекательными стоимостями.

Таковой «зацепкой» может являться высококлассный сервис, в котором сочетаются отлаженные технологические процессы, квалифицированный и уникальная культура и компетентный персонал, направленная на создание комфортной среды, объединяющей сотрудников и клиентов компании. В этом ключе рекомендуется разглядывать лояльность клиента как следствие сотрудничества двух элементов: экономической и эмоциональной лояльности .

Затраты на обслуживание экономически лояльного клиента меньше, чем та прибыль, которую он приносит. Но нужно не просто стимулировать таких клиентов на повторные приобретения, но и получать того, дабы условия и количества этих приобретений не приносили компании убытки. Помимо этого, необходимо создавать такие условия, дабы экономическая лояльность клиентов проявлялась в течение долгого периода времени, а их жизненный цикл максимизировался.

Как показывает мировая практика «борьбы» за лояльность клиентов, увеличение срока, за который клиент экономически лоялен к компании, вероятно лишь при выработке у клиента хорошей эмоциональной лояльности.

На первый взгляд думается, что эмоциональная лояльность – это что-то эфемерное, не поддающееся управлению и измерению. Но на практике чувства клиентов возможно не только измерять, но и направлять в нужную для компании сторону. Так или иначе, компании постоянно пытались осознать, что ощущают клиенты по отношению к ним.

Исходя из этого в свое время появилось измерение удовлетворенности, возможности повторного выбора компании, готовность совершения повторной приобретения… Все это были индикаторы, каковые пробовали измерить не только рациональные, но и эмоциональные нюансы поведения клиента.

Неприятность заключалась в том, что, положительно отвечая на вопросы о степени удовлетворенности продуктами либо работой компании, высоко оценивая собственную готовность выбрать эту компанию еще раз либо повторно совершить приобретение, на деле клиенты довольно часто демонстрировали противоположное поведение – негативную экономическую лояльность. Другими словами, попросту, покидали компанию. Появлялась парадоксальная обстановка: довольный с позиций измерения клиент прекратил брать.

Из-за чего?

Эта неприятность побудила Фреда Райхельда и его сотрудников из компании BainCompany без шуток заняться изучением вопроса о том, как эмоции клиентов связаны с их настоящим экономическим поведением.

Практически, перед ними стояла непростая задача – отыскать тот единственно верный вопрос про эмоции клиента, ответ на что будет совершенно верно отражать его экономическое поведение. По окончании многих лет изучений, нескольких тысяч опрошенных десятков и клиентов тысяч заданных вопросов ответ было обнаружено. Им был вопрос о том, с какой возможностью клиент порекомендует «собственную» компанию привычным и/либо приятелям.

Ответ продемонстрировал статистически самую сильную корреляцию с тем, как в действительности вел себя клиент по отношению к компании с позиций его экономической лояльности.

Рисунок 1.

Источник: эти компании Satmetrix Systems.

Так появилась концепция чистого индекса помощи (Net Promoter Score), либо NPS. В соответствии с ей часть самые лояльных к компании клиентов готова принять на себя индивидуальные репутационные риски и позитивно советовать данную компанию на рынке (клиенты – промоутеры). Вторая часть клиентов, в большинстве случаев, удовлетворена тем, как трудится компания, но не готова принимать на себя репутационные риски и советовать ее (пассивные клиенты).

И, наконец, третья часть клиентов – это клиенты, взявшие негативный опыт общения с компанией и дающие ей «контррекомендации» на рынке (клиенты – детракторы).

Математически концепция NPS выглядит так. При ответе на вопрос о возможности советы клиенты оценивают эту возможность по шкале от нуля до десяти. Ноль баллов выставляют те, кто полностью не готов советовать компанию. Десять баллов – те, кто, без сомнений, готов это сделать.

Промоутерами считаются те, кто оценивает возможность советы на девять и десять баллов, пассивными – те, кто выбирают семь и восемь баллов, а детракторами – клиенты, оценившие возможность собственного хорошего отзыва о компании на баллы от шести до нуля включительно.

Чистый индекс помощи рассчитывается по формуле: NPS = Часть промоутеров – Часть детракторов.

Чем выше часть промоутеров, тем выше NPS компании, тем больше хорошей информации о ней приобретает рынок и тем больше потенциальных клиентов выбирают данную компанию. Существует кроме того несложная математическая зависимость, на базе которой возможно выяснить, как информация, которую рынок приобретает о компании, скажется на количестве ее потенциальных клиентов.

Как показывает статистика, для принятия ответа о выборе компании, потенциальному клиенту необходимо взять пять-шесть хороших рекомендаций. Любой промоутер, в среднем, дает около трех с половиной таких рекомендаций. Одновременно с этим любой детрактор, в среднем, может дать четыре-шесть негативных отзывов о компании.

Наряду с этим одна негативная совет по силе действия «перебивает» пять хороших рекомендаций.

Итак,

6 хороших рекомендаций = +1 новый клиент

1 негативная совет = -5 хороших рекомендаций

1 негативная совет = -0,83 нового клиента

1 детрактор = 4-6 негативных рекомендаций

1 детрактор = -4,15 новых клиентов

Иначе говоря чтобы привлечь одного нового клиента, компании нужны «создать» как минимум двух промоутеров. А всего один детрактор лишает компанию четырех-пяти новых клиентов. Ясно, что чем больше у компании промоутеров, тем выше возможность привлечения новых клиентов и, следовательно, тем больше потенциал рост прибыли.

И, напротив.

Но «полезность» промоутеров для компании не ограничивается лишь их готовностью советовать ее потенциальным клиентам. С позиций экономического поведения, промоутеры – самая прибыльная часть клиентской базы компании.

В 2008 году, в то время, когда Денежная Несколько «Лайф» близко занялась важными разработками в области управления лояльностью, мы реализовали проект, что был ориентирован на обнаружение связей между экономической и эмоциональной лояльностью клиентов.

Одной из задач этого проекта была проверка утверждения Райхельда о том, что промоутеры приносят компании больше прибыли, чем детракторы. В качестве пилотной площадки для проверки данной догадки мы выбрали подразделение среднего бизнеса и Департамента малого, трудящееся со средним бизнесом (так называемый Формат) в нескольких банках группы.

Результаты проекта подтвердили то, о чем писал Райхельд. Доли каждой группы клиентов в прибыли Формата распределились следующим образом. В Пробизнесбанке промоутеры принесли Формату 60,37% прибыли, пассивные клиенты – 32,21% и детракторы – 7,43%.

В ВУЗ-Банке промоутеры обеспечили 69,3% прибыли Формата, пассивные клиенты – 30%, а на детракторов было нужно всего 0,7%.

В ФГ «Лайф» NPS клиентов измеряют с 2005 года. До реализации этого проекта интуитивно ощущали, что эмоциональная лояльность клиентов воздействует на денежные результаты работы компании. Проект не только продемонстрировал, что эта сообщение «осязаема» и измерима, но и что ее возможно применять для влияния на денежные результаты бизнеса через управление эмоциональной и экономической лояльностью клиентов.

Помимо этого, было ясно: дабы сообщение «лояльность – прибыль» трудилась в полную силу, нужен системный подход, что даст компании возможность выстроить бизнес-модель, основанную на лояльности клиентов.

Рисунок 2.

Бизнес-модель, основанная на лояльности.

Источник: эти компании Satmetrix Systems.

Исходя из этого в конце 2008 года мы обратились с просьбой о помощи к соразработчику концепции NPS — компании Satmetrix Systems, одним из директоров которой есть господин Райхельд. Вместе с ними мы создали долговременный проект, результатом которого будет ОС управления эмоциональной лояльностью клиентов, ориентированная на получение ФГ «Лайф» дополнительной (если сравнивать с рынком) прибыли.

На начальной стадии проекта мы ставили перед собой пара целей. Первой из них было обнаружение тех главных факторов в работе компании, каковые оказывают самоё сильное действие на динамику и формирование эмоциональной лояльности клиентов и приводят к росту (либо сокращению) прибыли.

Отечественной задачей было не только выяснить эти факторы, являющиеся, по существу, драйверами лояльности, но и осознать, как они распределяются по уровням управления в компании. Важность этого понимания для нас обусловливалась тем, что мы разглядываем отделения банка как отечественные главные бизнес-единицы, в которых сосредоточено главное обслуживание клиентов и, следовательно, главные источники расходов и доходов, которые связаны с этим обслуживанием.

Но впечатления и опыт, каковые клиенты приобретают от общения с отечественной компанией, не всегда напрямую зависят от отделения. Исходя из этого лояльность клиентов может формироваться и изменяться как в зависимости от тех факторов – драйверов, на каковые возможно оказывать влияние на уровне отделения, так и в зависимости от тех драйверов, на каковые необходимо оказывать влияние на более больших уровнях управления (Департамента в целом, Банка либо Группы).

Первые результаты отечественной работы по обнаружению драйверов клиентской лояльности были следующими:

Рисунок 3.

Главные драйверы NPS.

Источник: ФГ «Лайф»какое количество Systems.

Стало известно, что на сегодня, сложившаяся в Группе совокупность управления разрешает отделению вырабатывать и/либо изменять до 40% клиентской лояльности. Оставшаяся «часть» лояльности клиентов формируется под действием факторов, находящихся на более больших уровнях принятия бизнес-ответов. Соответственно, каждые трансформации в распределении полномочий, компетенции и ответственности между отделениями и более большими уровнями управления будут приводить к трансформации в «долях» эмоциональной лояльности клиентов, формирующейся на каждом из уровней.

Полученные результаты кроме этого подтвердили, что сервисная стратегия, выбранная ФГ «Лайф» в качестве одного из удержания клиентов и способов привлечения с целью получения дополнительной прибыли, оправдывает себя, поскольку как раз сервис позитивно оказал влияние на формирование эмоциональной лояльности промоутеров и пассивных клиентов. Стоит подметить, что детракторы кроме этого именовали хороший сервис среди тех обстоятельств, каковые удерживаютих в числе клиентов ФГ «Лайф».

Драйверы, приведенные на рисунке 3, являются драйверамиверхнего уровня («первого порядка»). Любой из них возможно разложен на драйверы «второго», «третьего» порядка и без того потом. Практически, любой драйвер лояльности возможно декомпозирован до отметки конкретного менеджера, занимающегося обслуживанием клиентов.

Но на начальной стадии проекта, нас интересовали, первым делом, как раз те драйверы «второго порядка», каковые действуют на уровне отделения в целом. В качестве базисных догадок о том, какие конкретно факторы смогут являться драйверами лояльности, мы применяли те сервисные элементы, каковые, с отечественной точки зрения, больше всего воздействуют на эмоциональный опыт клиента при работе с отечественной Группой.

Кроме сервисных элементов мы применяли для базисных догадок о драйверах лояльности кое-какие факторы, которые связаны с имиджем банка и брендом. В следствии, главными драйверами лояльности на уровне отделения были следующие факторы.

Рисунок 4.

Главные драйверы NPS.

Источник: ФГ «Лайф»Satmetrix Systems.

На рисунке 4 продемонстрирован целый спектр факторов, каковые являются драйверами лояльности на уровне отделения в целом. Но не все эти драйверы значимы для различных групп клиентов, обслуживающихся в данном отделении. Предстоящий анализ взятых результатов продемонстрировал, что лояльность клиентов в каждом обслуживающем сегменте формируется под действием различного комплекса драйверов.

Рисунок 5.

Анализ главных драйверов по сегментам клиентов.

Источник: ФГ «Лайф»Satmetrix Systems.

Еще одним нужным результатом проекта для нас стала конкретизация не сильный и сильных мест каждого из «пилотных» отделений банка. Не обращая внимания на то, что неспециализированный уровень NPS клиентов малого бизнеса по всем отделениям составил 60%, каждое из шести отделений, трудящихся на одном и том же рынке, с одними и теми же клиентами, по одним и тем же разработкам, процедурам и правилам, взяло совсем различный NPS.

Рисунок 6.

NPS по отделениям.

Источник: ФГ «Лайф»Satmetrix Systems.

Такие различные результаты были обусловлены разнонаправленностью действия распознанных драйверов лояльности в этих отделениях. Иными словами, одинаковый драйвер в одном отделении позитивно оказывал влияние на лояльность клиентов, а в другом отделении его авторитет было негативным. К примеру, в Отделении 1 сотрудники банка действенно решали неприятности клиентов и тем самым формировали у них хорошую лояльность (рисунок 7).

В Отделении 6, наоборот, этот нюанс работы вызвал замечания и нарекания со стороны клиентов, каковые, в итоге, демонстрировали более низкую лояльность (рисунок 8).

Рисунок 7.

NPS по отделениям – Отделение 6: эффективность ответа задач клиентов.

Рисунок 8.

NPS по отделениям – Отделение 1: эффективность ответа задач клиентов.

Источник: ФГ «Лайф»Satmetrix Systems.

Вопрос следующий: как сказалось такое разнонаправленное воздействие драйверов лояльности на денежных показателях отделения? Еще до начала проекта мы пробовали искать корреляцию между NPS отделения в целом и его денежным результатом. Но отечественные поиски не увенчались успехом. Главная причина – на прибыль, операционный доход либо другой денежный показатель для всего отделения кроме лояльности клиентов воздействует ряд других факторов.

Для нас стало очевидным, что связь между показателями и эмоциональной лояльностью роста поизводства обязана прослеживаться на уровне каждого конкретного клиента, а не отделения в целом.

Вследствие этого второй (по порядку, но не по значимости) целью проекта было нахождение статистической корреляции между эмоциональной лояльностью отдельного клиента и его экономическим поведением, выраженным в его прибыльности либо убыточности для компании. Мы желали отыскать такие зависимости, каковые в будущем разрешат нам применять полученные результаты в прогнозировании и финансовом моделировании.

Первым и главным результатом для нас стало подтверждение выводов, взятых в проекте с Форматом среднего бизнеса в 2008 году. Промоутеры вправду являются главным источником прибыли для компании.

Рисунок 9.

Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам.

Источник: ФГ «Лайф»Satmetrix Systems.

не меньше ответственным результатом для нас стало то, что самый громадный денежный выигрыш мы можем взять методом «перетаскивания» в категорию промоутеров тех клиентов, каковые на данный момент относятся к группе «пассивных», с позиций возможности советы компании.

Рисунок 10.

Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам.

Источник: ФГ «Лайф»Satmetrix Systems.

Как показывает опыт компании Satmetrix, работа по превращению пассивных клиентов в промоутеров – самоё правильное направление в работе с лояльностью клиентов, потому, что издержки компании на конвертацию пассивного клиента в промоутера значительно ниже, чем издержки на стимулирование перехода клиента из группы детракторов в группу промоутеров. Еще одним доводом в пользу работы с «пассивной» группой стали для нас результаты, характеризующие ее участие в привлечении новых клиентов за счет рекомендаций. В случае если промоутеры советуют нас потенциальным клиентам в 2,4 раза чаще, чем не промоутеры (рисунок 11), то пассивные клиенты по интенсивности рекомендаций отстают от промоутеров всего в 1,6 раза (рисунок 12).

Рисунок 11.

Сообщение готовности советовать с хорошими рекомендациями новым клиентам.

Рисунок 12.

Сообщение готовности советовать с хорошими рекомендациями новым клиентам.

Источник: ФГ «Лайф»Satmetrix Systems, Inc.

Иными словами, увеличивая долю промоутеров за счет понижения доли пассивных клиентов, кроме того при сохранении доли детракторов мы можем взять лучший денежный итог по клиентам среднего бизнеса и сегмента малого. Прирост NPS даст нам повышение количества новых клиентов и прирост операционного дохода на одного клиента. По первым, весьма приблизительным оценкам, 5% прирост NPS при таких условиях приведет к 5,7% росту операционного дохода лишь за счет трансформаций в лояльности клиентов.

Ясно, что мы делаем лишь первые шаги в области применения NPS в денежном планировании, исходя из этого полученные результаты подлежат предстоящему анализу и более глубокой проработке. Отечественная ближайшая задача – найти зависимость между эмоциональной лояльностью кредитующегося клиента и возможностью его просрочки и/либо дефолта. Мы кроме этого продолжим обучаться предвещать денежные результаты по клиенту в зависимости от того, какова его эмоциональная лояльность, и под действием каких драйверов она формируется.

У нас нет иллюзий по поводу того, что работа с лояльностью клиентов и управление ею смогут дать мгновенный итог. без сомнений, возможно взять отдельные «стремительные выигрыши» (quick wins), но стратегические цели, в большинстве случаев, смогут быть достигнуты не раньше, чем через год.

Рисунок 13.

Источник: ФГ «Лайф»Satmetrix Systems.

Статья в первый раз размещена в издании «Банковский Ритейл».

Случайные статьи:

Вебинар «Управление лояльностью клиентов»


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts