«Сотрудники и клиенты на всю жизнь» – как этого достичь?

Ирина Базилева Директор по формированию, Москва

Что нужно предпринять для эффективности удовлетворенности труда и повышения клиентов? Доклад Ирины Базилевой со встречи Дискуссионного клуба Executive.ru.

Неопределенность рыночной обстановке в Российской Федерации выступает сдерживающим причиной развития бизнеса. Но для русского бизнеса существуют настоящие возможности роста.

Таков главный вывод по итогам изучения «Развитие бизнеса: актуальные тренды — практика русских компаний среднего бизнеса», совершённого Высшей школой развития и маркетинга бизнеса НИУ ВШЭ в 2013 году.

Разглядим одну из самых востребованных возможностей для развития – увеличение качества обслуживания.

75 % участвовавших в опросе фирм вычисляют предложение новых продуктов \ одолжений существующим клиентам потенциалом роста. Требования клиентов к качеству обслуживания всегда повышаются, потребности российского потребителя растут ускоренными темпами.

Потому, что на развитых рынках уровень качества продуктов у соперников мало различается, уровень качества сервиса делается все более ответственным элементом принимаемой клиентом сокровища и делается гарантией качества продукта.

В условиях насыщенного товарами глобального рынка, на что систематично выходят новые игроки, все больше компаний будут применять эту возможность как фактор отстройки от соперников.«Сотрудники и клиенты на всю жизнь» – как этого достичь?

Economist Intelligence Unit в 2011 году опубликовал результаты изучения «Сервис 2020», в котором участвовали начальники 500 ведущих компаний Европы (включая Россию), Ближнего Востока, Африки и Азиатско-Тихоокеанского региона. Результаты свидетельствуют, что в случае если в 2011 году 32% компаний соперничали по показателям сервиса, а 42% по показателям качества продукта, то согласно расчетам на 2020 год, 55% компаний будут соперничать по показателям сервиса и лишь 33% по показателям качества.

Главные неприятности русского бизнеса в области сервиса:

  • Познание сервиса как «послепродажного обслуживания», а не как элемента стратегии развития бизнеса.
  • Разработка технических стандартов сервиса, а не концепции сервиса как удержания клиентов и инструмента привлечения.
  • Отсутствие единого «сервисного подхода» к сотрудничеству с заинтересованными сторонами.
  • Низкая эффективность механизмов контроля уровня обслуживания клиентов, стремящаяся к нулю при масштабировании бизнеса.
  • Отсутствие программ обучения сотрудников, направленных на развитие компетенций в области обслуживания.
  • Отсутствие инструментов мотивации сотрудников на «превышение ожиданий клиента».

Разглядим пути ответа этих неприятностей, как возможности для роста доходов.

Качественный сервис – это конкурентное преимущество

На основании изучения Economist Intelligence Unit 2014 года «Сервис 2020. Возврат на обслуживание», 84 % начальников компаний различных государств (включая Россию) уверены в том, что прибыль зависит от качества сервиса, а 59% – признают действие нехорошего сервиса на утрату клиентов. Неприятность содержится в том, что в среднем в мире лишь 36% опрошенных начальников при разработке стратегии связывают уровень качества сервиса с доходностью.

В Российской Федерации данный показатель существенно ниже. Сервисные компании предлагают сервисные пакеты как «товар», а не дополнительную сокровище, а компании, не реализовывающие сервисные услуги, считают дополнительное обслуживание издержками, а не инвестициями. Но сервис может стать конкурентным преимуществом лишь при, в то время, когда есть определяющим элементом принимаемой клиентами сокровища. В этих целях уровень качества обслуживания клиентов должно:

  1. значительно отличаться от того, что предлагают соперники;
  2. охватывать все точки сотрудничества с клиентами;
  3. изменяться в зависимости от трансформаций потребностей клиентов.

Исполнение этих условий быть может, лишь в случае если увеличение качества обслуживания есть частью долговременной стратегии компании, созданы показатели возврата инвестиций в сервис, и показатели, определяющие связь между качества и доходности сервиса.

Компании, оценивающие доход от удержания клиентов, применяют такие показатели как: «индекс чистой приверженности» (Net Promoter Score),

  • доходы от рекомендаций,
  • «часть клиентского кошелька»,
  • и комплексный показатель – «индекс лояльности клиентов» (удовлетворенность х удержание х приверженность).

Наряду с этим компании, ставящие перед собой стратегические цели успехи конкурентного преимущества в качестве обслуживания, должны оценивать роль сервиса в принимаемой сокровище.

Возможно привести в пример узнаваемый американский интернет-ритейлер Zappos, что добился устойчивого конкурентного преимущества, основанного на качестве обслуживания, инвестирует в сервис 15% оборота и показывает постоянный рост доходов.

Качественный сервис возобновляет жизненный цикл клиента

В случае если сервис – это лишь то, что входит в послепродажное обслуживание, то взаимоотношения с клиентом прекращаются по истечению срока пользования продуктом (к примеру, страховкой, номером в гостинице, абонементом в спортивный клуб и др.).

В этом случае, следование стандартам сервиса в соответствии с определенной категорией («три звезды» либо «пять звезд») будет восприниматься клиентом как оплаченный товар. В случае если уровень качества сервиса не воспринимается клиентом как сокровище, он, вполне возможно, готовьсяиспробовать продукты соперника.

К сожалению, российские компании довольно часто решают вопрос удержания клиентов созданием препятствий для отказа от пользования продуктами. К примеру, отказаться от одолжений по предоставлению Wi-Fi значительно сложнее, чем приобрести эти услуги. При низком качестве сервиса русских провайдеров, существует возможность завоевать рынок, предлагая услуги принимаемо большого качества, каковые включают, а также, простоту возврата оборудования.

Отнюдь не просто так, компании, завоевавшие признание в области качества обслуживания (Zappos, Nordsrorm и др.) гарантируют эргономичный и бесплатный возврат товаров.

Иначе, в случае если компания инвестирует в развитие стандартов сотрудничества с клиентами на этапе продажи и не развивает уровень качества последующего сотрудничества, клиент не будет принимать такое обслуживание как сокровище.

Скрипты для продавцов, стандартные презентации не повлияют на лояльность клиента, если он будет месяц ожидать согласования договора и три месяца – ответа на претензию, не сможет взять нужную консультацию либо скоро вернуть товар в магазин.

Необходимо кроме этого учитывать, что единый стандарт обслуживания может удовлетворять одну категорию клиентов и совсем не удовлетворять другую. К примеру, магазин заказов «Утконос» пробовал отказаться от колл-центра и перейти на заказы лишь через интернет. Но угроза утратить значительный сегмент клиентов пожилого возраста стала причиной возобновлению телефонных заказов.

В любого рыночного сегмента модель и мотивационное поле покупательского поведения определяет личные потребности. Задача компании пребывает в определении потребностей разных категорий клиентов в собственного рыночного сегмента методом микросегментации собственной клиентской базы. В совершенстве любой клиент обязан взять уровень сервиса, что он принимает как сокровище.

Реализовать такую концепцию обслуживания вероятно лишь при наличии действенного механизма обратной связи, другими словами последовательного развития взаимоотношений «один-на-один».

Это значит, что по окончании первой приобретения (а в совершенстве, по окончании первого сотрудничества любого сотрудника компании с клиентом), на всех последующих этапах сотрудничества любой сотрудник любого подразделения компании владеет знанием текущего статуса взаимоотношений с этим клиентом.

Так, качественный сервис будет снабжать удержание клиента, в случае если стандарты обслуживания гарантируют:

  1. удовлетворение личных потребностей каждого клиента;
  2. последовательное удовлетворение потребностей клиентов во всех точках сотрудничества;
  3. единый подход к обслуживанию на всех этапах жизненного цикла;
  4. удовлетворение многих потребностей клиента, каковые смогут появиться в связи с применением продукта \ услуги.

Таковой подход будет содействовать не только возобновлению жизненного цикла клиента (к примеру, обслуживание и покупка нового автомобиля, продление абонемента в спортивный клуб и др.), но и кросс-продажам и допродажам дополнительных продуктов \ одолжений (к примеру, оплата дополнительных страховых полисов либо приобретение аксессуаров для мобильных устройств).

«Сервисный подход» как база корпоративной культуры

Сфокусированная на клиентах организация применяет единый подход к сотрудничеству с клиентами и сотрудниками, и с обществом. Сотрудники всех подразделений компании сотрудничают в ходе успехи неспециализированной цели – создание сокровища для клиентов. Любой сотрудник знает, каков его вклад, независимо от степени близости к яркому общению с клиентами.

По итогам изучения «внутренний маркетинг и Внутренние коммуникации как стратегии реализации компании и инструменты миссии», совершённого Высшей школой развития и маркетинга бизнеса НИУ ВШЭ в 2014 году, 76% опрошенных HR-директоров вычисляют сотрудничество между сотрудниками в целях удовлетворения потребностей клиентов наиболее значимым элементов внутреннего маркетинга. Но лишь 38% компаний доносят до собственных сотрудников данные о клиентах и только 33% опрошенных уверены в том, что уровень качества обслуживания клиентов воздействует на лояльность сотрудников. Это значит, что для большинства русских компаний «сервисный подход» – это не действительность, а потенциал для развития.

«Тогда мы летим к вам!»

Еще одна точка роста для русских компаний – масштабирование бизнеса, выход в другие регионы и на зарубежные рынки. Наиболее значимым условием успеха в этом случае есть соблюдение единого уровня сервиса во всех филиалах либо сетевых отделениях. Для русских компаний это воображает громадную проблему. Отсутствие «сервисной» бизнес-модели не дает возможности создавать действенные локальные модификации.

Самый популярный удержания клиентов и инструмент привлечения – предоставление скидок – приводит только к понижению доходов. В этом состоит одна из основных обстоятельств неуспеха франчайзинговой модели в русском бизнесе.

Иначе, при опоре на личные ресурсы существуют примеры успешного масштабирования – к примеру, компании «Глория Джинс» и «Магнит». Удачи этих корпораций свидетельствуют, что инвестиции в создание неповторимой цепочки создания сокровища для собственного потребительского сегмента и поддержание единой принимаемой модели сервиса при масштабировании есть успешной стратегией роста.

На решение данной задачи должна быть направлена и совокупность внутреннего маркетинга, и программы развития сотрудников. В то время, когда такая модель действенно трудится на базе собственных ресурсов, появляются возможности для масштабирования.

Лояльные сотрудники создают лояльных клиентов

Исходя из всего вышесказанного, компании должны быть заинтересованы в развитии собственных сотрудников в целях развития и укрепления лояльности клиентов. Признанные фавориты в области сервиса не только обучают собственных сотрудников стандартам сервиса, но и развивают компетенции в области эмоционального лидерства и взаимоотношений. К примеру, в компании Nordstrom «Правило №1» для сотрудников компании звучит так: «В любой ситуации применяйте собственный здравый суть. У нас нет вторых правил».

Nordstrom, по версии издания Fortune, последние 10 лет входит в «100 лучших компаний для работы» и последние пять лет показывает ежегодный рост доходов.

Первое правило компании Zappos: «Любой сотрудник достигает WOW результата в обслуживании клиентов на своем месте». По рейтингу Fortune, компания входит в 25 лучших работодателей. Валовой доход которой с 2000 по 2012 год увеличился с $1,6 млн до $2 млрд.

С целью достижения аналогичных результатов сотрудники должны быть мотивированы не только на обучение во всех областях собственного бизнеса, но и на постоянное расширение кругозора. Речь заходит о обмене и долгосрочном накоплении знаниями.

Так, качественный сервис – это не комплект правил, необходимых для выполнения, а движущая сила компании. Видением таковой компании есть «клиенты и сотрудники на всегда», а результатом – устойчивый рост, кроме того в условиях экономической нестабильности.

Источники:

  1. «направления развития и Возможные точки роста русского среднего бизнеса», жизнь и Экономика, №46, 22 ноября 2013.
  2. Service 2020: Megatrends For The Decade Ahead. Economist Intelligence Unit, 2011.
  3. Service 2020: Return On Service, The Economist Intelligence Unit, 2014.

Случайные статьи:

Брайан Трейси, Успешный БИЗНЕС и Клиенты на ВСЮ ЖИЗНЬ


Подборка похожих статей:

admin