Послушайте любого глубокоуважаемого CEO: он в обязательном порядке акцентирует внимание на рабочей обстановке в компании. Множество изучений говорят о том, что условия, в которых трудятся ваши сотрудники, оказывают как хорошее, так и негативное влияние на их отношение и продуктивность к работе.
В собственной книге «Поведенческая этика в организациях» доктор наук бизнес-этики Роттердамской школы менеджмента (Roterdam School of Management, RSM) Мюэл Каптейн (Muel Kaptein) говорит о влиянии внешней среды на процесс принятия ответов. В первый раз он написал об этом в собственном труде «Из-за чего хорошие сотрудники принимают нехорошие ответы: 52 размышления о опытной этике».
Сейчас мы разглядим 5 самый распространенных обстоятельств, каковые, согласно точки зрения Каптейна, воздействуют на принимаемые хорошими служащими ответа.
- 8 факторов, каждый день воздействующих на отечественные решения
1. Сотрудники чувствуют себя «5 спицей в колеснице»
Генерал Стэнли Маккристал (Stanley McChrystal) уверен, что лидерство начинается с неспециализированной цели — в то время, когда гениальные каменщики, стекольщики и плотники смогут оценить результаты собственной работы и знают, что они являются частью команды «строителей собора».
Разрозненные цели приводят к происхождению разрозненных стремлений и интересов.
Если сотрудники чувствуют себя кинутыми — так, как словно бы они прекратили двигаться в том же направлении, что и сама компания — на первый замысел выходят их корыстные интересы.
«Конечно же, любой сотрудник отвечает запродвижение и свой успех по служебной иерархии, так что прошлое утверждение не есть доводом против опытного роста персонала компании. Преследование личных целей имеет разрушительный темперамент лишь в том случае, в то время, когда сотрудник пробует нивелировать вклад собственных сотрудников».
В совершенном мире успех есть заслугой всего коллектива, а ответственность за допущенные неточности несут конкретные люди. Дабы сберечь собственную репутацию, эгоистичный сотрудник может переложить вину за допущенную им неточность на собственного сотрудника. Помимо этого, такие кадры весьма редко признают вклад вторых сотрудников в достижение компанией поставленной цели.
Как сообщил Клайв Стейплз Льюис (Clive Staples Lewis): «Смирение — это не думать о себе хуже, а думать о себе меньше».
2. Ограничения во времени воздействуют на уровень качества работы
Одно из правил, которым необходимо руководствоваться, дабы стать радостнее, гласит: «Вы отыщете баланс между личной жизнью и работой, в то время, когда станете ощущать себя занятым, но не загнанным».
Жизнь стартапера либо любого другого человека, трудящегося в процветающей компании, отличается весьма стремительным темпом. Но Каптейн говорит, что в то время, когда начальник неимеетвозможности осуществлять контроль время, находящееся в распоряжении его подчиненных, он оказывает давление на сотрудников, требуя скорейшего исполнения поставленных заданий.
Каптейн приводит в пример изучение, совершённое при участии студентов факультета теологии. Мысль для опыта была позаимствована из притчи про хорошего самаритянина, говорящей о благородной помощи попавшему в беду человеку от совсем незнакомого ему прохожего.
В соответствии с условиям опыта, любой из студентов должен был пройти от одного строения к второму. На его пути виделся человек, умоляющий о помощи. В то время, когда участники не были ограничены во времени, фактически все они останавливались, дабы оказать помощь.
Но в то время, когда им сообщили «прийти как возможно стремительнее», 90% студентов оставили без внимания мольбы страждущего.
Фавориты должны создавать активную рабочую воздух, подталкивающую команду к постоянному формированию. Но они кроме этого должны не забывать о том, что кое-какие сотрудники смогут постараться взвалить на собственные плечи дополнительную ответственность, не обращая внимания на отсутствие соответствующих опыта и знаний.
Топ менеджеры должны понять, что не существует никакой зависимости между числом часов, совершённых человеком на рабочем месте, и результатами его работы.
Концентрируйте внимание на том, как прекрасно ваши подчиненные делают поставленные задания, а не на том, сколько заданий они делают.
В итоге, дабы пламя разгорелось, ему нужен кислород.
- Капканы времени, либо на что сотрудники тратят рабочее время
3. Фавориты диктуют неписанные правила
Разглядим пример, о котором говорит Грегори Чиотти:
«Желаю поведать вам одну историю.
Я занимаюсь в спортзале, принадлежащем Обществу сотрудников МВД. В то время, когда я начал в том направлении ходить, увидел, что все веса неизменно (!) находятся в намерено отведенных для них местах. В зале царил впечатляющий порядок.
Но со временем постоянные клиенты начали посещать Планету Фитнеса, потому, что у нас не хватало новых тренажеров. По окончании их ухода у остальных клиентов начали развиваться нехорошие привычки. Кроме того я, будучи человеком организованным и собранным, поддался нехорошему влиянию и начал оставлять гантели на полу.
После этого случилась забавная вещь: зал закупил новые тренажеры, и постоянные клиенты возвратились обратно. Я с восторгом следил за предстоящими трансформациями, происходящими с остальными визитёрами: с возвращением “фаворитов” веса больше не разбрасывались на полу, а возвращались на привычные места».
Эта форма влияния кроме этого может осуществляться через узкие вербальные намеки. Утверждение наподобие «Мы должны выполнить все так, как нам сообщили» не через чур прекрасно воздействует на заинтересованность сотрудников и творческое мышление в высоких итогах.
Обращайте особенное внимание на то, как ведут себя неформальные фавориты, лучшие «командные игроки», потому, что как раз от этого зависит степень вовлеченности остальных сотрудников в работу.
- Из-за чего умные и ленивые фавориты являются более действенными?
4. Победители и проигравшие
Поощрение соревнований между различными подразделениями компании может иметь как хорошие, так и нехорошие последствия. Совершенно верно известно лишь одно: конкурентная среда, в которой имеется лучшие и нехорошие, подталкивает сотрудников к нечестной игре.
Обстоятельство содержится в том, что победы и поражения задевают человеческое самолюбие. Каптейн говорит, что организационная культура, поощряющая эгоизм, порождает ревность, мстительность и зависть среди сотрудников, стремящихся сохранить полученные почести и статус.
И напротив: в то время, когда команда сосредоточена на работе, а не на завоевании звания «сотрудник месяца», в коллектива царят познание, искренняя гордость и взаимовыручка за результаты вторых участников команды.
Обратите внимание на то, как взаимодействуют между собой сотрудники современных компаний. В молодых организациях все служащие напрямую общаются с высшим управлением, а в более больших компаниях работники различных подразделений — к примеру, отдел и отдел маркетинга IT — весьма тесно сотрудничают между собой.
Доктор психологических наук Потсдамского университета (University of Potsdam, Germany) Дорис Фей (Doris Fay) говорит, что мультидисциплинарные команды трудятся значительно продуктивнее. Но улучшение показателей отмечается только , пока в коллективе не начинают выделяться неформальные группы.
Роберт Макдональд (Robert McDonald), бывший председатель совета директоров компании ProcterGamble, говорит, что мультидисциплинарные команды являются серьёзной составляющей действенного менеджмента, а роль начальника сводится к созданию условий, содействующих происхождению таких команд.
- Психология успеха. Как трудится мозг победителей?
5. Черные дыры в организационной культуре
В то время, когда сотрудники знают, чем дорожит компания, их продуктивность близится к максимуму. При, в то время, когда ни один сотрудник неимеетвозможности сформулировать корпоративные сокровища компании, непременно у него появляется синдром называющиеся «Мне необходимо отыскать новую работу».
Корпоративные сокровища — это сердце любого бизнеса. Они должны быть выяснены еще перед тем, как вы придумали наименование компании, сняли в аренду офис и приняли на работу первых сотрудников. Во многом как раз провозглашаемые сокровища определяют будущий успех.
Что для вас принципиально важно: сделанная работа либо красивая работа? Предоставляете ли вы своим подчиненным право самостоятельно выбирать методы ответа поставленных перед ними задач? Ощущают ли они себя участниками одной громадной команды?
Если вы не имеете возможность выяснить ценности собственной компании — ваши сотрудники также не смогут этого сделать.
Предприниматель либо топ менеджер не обязан нянчиться с бесперспективными сотрудниками, но он несет полную ответственность за обучение и развитие собственных лучших кадров. Начальник неимеетвозможности просто следить за тем, как рабочая воздух воздействует на продуктивность и поведение его подчиненных. Пуская все на самотек, он рискует утратить хороших людей.
Высоких вам конверсий!
По данным helpscout.net, image source Scott Beale/Laughing Squid
Случайные статьи:
Причина Плохих Сотрудников. Как Наладить Систему Найма.
Подборка похожих статей:
-
Почему вам стоит отказываться от сотрудничества с плохими клиентами
Так как мне было нужно побывать по обе стороны баррикад: как фрилансером, так и клиентом, я довольно часто даю инсайдерские рекомендации дизайнерам для…
-
Почему плохие девочки чаще успешны в карьере?
У вас имеется большое количество претензий к собственной начальнице, и главная из них вот какая: отчего такую морально нечистоплотную, злобную и подлую…
-
Капканы времени, или на что сотрудники тратят рабочее время
Сейчас на продуктивность офисного сотрудника воздействует очень много отвлекающих факторов: к беседам с сотрудниками и очевидной лени прибавились…
-
Почему наша одержимость технологиями — следствие зависимости от работы
Вашему вниманию предлагается стенограмма интервью, забранного Ниром Эйялем (Nir Eyal), известным бизнес-предпринимателем и консультантом, у Дэвида…