Конкурентные стратегии по кеничи омае (kenichi ohmae) — модель 3к (the 3c’s model)

Модель стратегического планирования 3К (3C) была создана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским экспертом в области корпоративных стратегий. Модель 3К есть попыткой стратегического взгляа на факторы, нужные для успеха компании на рынке.

В рамках данной модели, выделяется 3 главных фактора успеха компании, на которых обязан сконцентрироваться эксперт, занимающийся разработкой стратегии — это три основных игрока в ходе реализации стратегии 3К (3C):

  1. Компания (Crorporation) — прим: К.Омае применял как раз термин Корпорация, однако здесь возможно применять Компания без ущерба для смысла
  2. Клиент (Client)
  3. Соперники (Competitors)

Лишь объединив эти три фактора (Корпорация, Конкуренты и Клиент) в т.н. стратегический треугольник (strategic triangle), возможно достигнуть устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

Соответственно, на базе этих факторов, Омаэ выделяет вероятные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.

Компания

Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в регионах, самые критичных с целью достижения успехав отрасли.

1. последовательность и Выборочность.

Конкурентные стратегии по кеничи омае (kenichi ohmae) - модель 3к (the 3c's model)

 

Дабы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть фаворитом во всех функциональных областях, серьёзных для данной отрасли. Если она может достигнуть решающего превосходства в одной, но самой ответственной области, она сможет превзойти Соперников и во всех других областях, каковые на данный момент у нее на среднем для отрасли уровне.

2. Решение вопроса создавать либо брать.

При быстрорастущих издержек, самоё критичным ответом для компании делается ответ о привлечении подрядчиков для исполнения большой части их внутренних производственных операций. За счет этого возможно добиться устойчивого лидерства в издержках — в случае если соперники не смогут оперативно ответить трансформацией собственной структуры издержек. Вторым источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать свойство гибко поменять количество производства в соответствии с трансформациями спроса.

3. Увеличение эффективности затрат.

Увеличение эффективности затрат возможно выполнено тремя главными способами. Первый — за счет более действенного понижения главных издержек, чем это смогут сделать соперники. Второй способ — быть более разборчивым в выборе:

  • принимаемых заказов от Клиентов;
  • создаваемых продуктов;
  • делаемых функций.

Это предполагает избирательный подход к самоё важным для компании видам экономической деятельности, так что кроме того при ликвидации отдельных направлений, неспециализированные издержки будут понижаться стремительнее, чем доходы. Третий способ — совместно с другими бизнес-единицами компании либо кроме того со сторонними компаниями, применять сходные главные функции. Опыт говорит о том, что довольно часто появляются обстановке, при которых такое совместное применение дает ощутимые преимущества.

Клиент

Ориентация на клиента есть базой любой стратегии. Нет сомнений, что первостепенной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересванных сторон. В долговременной возможности, корпорации честно заинтересованные в своихклиентах будут воображать интерес и для инвесторов.

1. Сегментирование по целям.

Разделение должна быть выстроена на базе того, что разные потребители применяют (прим. — и покупают) товар разными методами. Это и должно быть главным принципом сегментации — выделять такие группы, дабы разрабатывать для них специальные предложения.

2. Сегментирование по охвату рынка.

Выбранные сегменты не должны быть через чур мелки. Стратегическая сегментация должна быть основана на сравнении и изучении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Неизменно существует критическая точка, по окончании которой соотношение затрат и прибыли начинает уменьшаться (убывающая предельная эффективность). Исходя из этого задача Компании — поиск оптимального масштаба покрытия рынка.

Относительные маркетинговые издержки должны не быть больше уровень подобных издержек главных соперников.

3. Ре-сегментация рынка.

При высокой борьбе на рынке, ее Конкуренты и Компания, вероятнее, сегментируют рынок схожим образом. Исходя из этого эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, очень сильно понижается. В таковой ситуации полезно заново изучить собственных главных клиентов — быть может, у них имеется другие отличия, на которых возможно выстроить более удачную сегментацию.

4. Трансформации в структуре клиентов.

Трансформации сегментов рынка происходят неизменно под действием непреодолимых сил — с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие трансформации должны приводить к перераспределению ресурсов и/либо трансформации количества ресурсов, сосредоточенных в данной бизнес-единице, без которых вероятны важные утраты доли рынка.

Соперники

По К.Омае, стратегия возможно выстроена на поиске возможностей разделения Компании от Соперников в сфере, хорошей от разработки продукта, его характеристик и конкретно обслуживания и продаж.

1. Сила образа.

Компании Сони и Хонда опережают собственных соперников по причине того, что делают большие инвестиции в PR, продвижение и руководят этими коммуникациями намного более пристально, чем это делают соперники. Чем сложнее делается осуществлять разделение через свойства продукта и методы дистрибуции — тем больше шансов раскрывается для разделения образом. Но на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия диффренециации образом возможно рискованной и испытывает недостаток в постоянном мониторинге окружающей среды.

2. Получайте на отличии в структуре издержек и прибыли.

Отличие в источниках прибыли возможно основана на прибыли от новых продуктов либо дополнительных одолжений. Отличие в соотношении постояных и переменных издержек кроме этого может употребляться в стратегии — к примеру, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать собственную долю. Тем самым Компания ставит собственного соперника с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при понижении количеств продаж, их удельные издержки растут — исходя из этого они теряют рентабельность кроме того при неизменной цене.

3. Тактика для легковесов.

В случае если такая компания пробует соперничать рекламой в массмедиа либо большими исследовательскими упрочнениями, она приобретает дополнительный количество постоянных издержек, что может съесть такую долю ее доходов, что ее более большие соперники победят, кроме того не прикладывая к этому никаких упрочнений. Но она может вычислить собственную программу поощрения на базе прогрессирующего процента, не привязывая к полному количеству продаж, делая тем самым поощрение эластичным и обеспечивая дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно реализованную единицу.Фавориты рынка не смогут предлагать такие же большие проценты всей собственной франчайзинговой сети, т.к. их утраты в доходах наряду с этим будут существенно выше.

Прим. — эта стратегия, при всем уважении к авторитету К.Омае, есть вызывающей большие сомнения, по причине того, что преимуществом больших компаний в большинстве случаев являются меньшие удельные издержки за счет результата масштаба — соответственно, они смогут себе позволить заметно солидные проценты ритэйлерам, оставаясь наряду с этим прибыльными. Помимо этого, у больших компаний имеется хороший инструмент противодействия таким атакам со стороны более небольших соперников — ретроспективный прогрессивный бонус ритэйлеру: любая дополнительно реализованная единица товара влечет повышенную рабочую группу за целый количество продаж в текущем периоде.

Наряду с этим +1% на целый количество продаж продуктов большого поставщика может заметно быть больше целый количество значительно более высокой (в процентах) рабочей группы небольшого. Исходя из этого подобные способы стимулирования смогут использоваться только , пока более большие соперники не видят в маленькой компании угрозы для себя.

4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи)

Это — любимая фраза японских предпринимателей. Они верят, что целенаправленное корпоративное управление создается тогда, в то время, когда эти тринтных критически ответственных ресурса сбалансированы — без превышения либо нехватки. Напримери, избыточные денежные ресурсы при нехватке компетных начальников будут растрачены впустую.

Недочёт денег при наличии компетентных начальников ведет к растрате их энергии и вовлечению их сотрудников в ненужную внутреннюю бумажную войну за распределение ограниченных бюджетов. Из этих трех критических ресурсов, деньги распределяются в последнюю очередь. На базе материального Mono — фабрик, оборудования, технологии, процессов, ноу-хау, функциональных преимуществ и т.п.

Компания обязана прежде всего распределить таланты управляющих. И лишь по окончании того, как Hito создали идеи, ка реализовать потенциал бизнеса — Kane (деньги) выделяются на реализацию созданных ими проектов и идей.

Случайные статьи:

Concept 5.5: The 3C’s model


Подборка похожих статей:

admin