Альтернативные модели построения стратегии

Не считая SWOT-анализа, матрицы БКГ, модели Портера и некоторых вторых матриц стратегического планирования, в компаниях смогут употребляться кроме этого другие подходы к разработке стратегии.

1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

Главная задача маркетинговой стратегии — удачное позиционирование компании по отношению к соперникам на базе ее лучшего качества и явных преимуществ обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в главных сферах деятельности, за каковые идет конкурентная борьба. Совместно эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Соперники»), составляют треугольник стратегии маркетинга.
Для разработки маркетингового замысла нужно учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и не сильный стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Соперниками» (имеющихся и потенциальных). Основная цель — большое хорошее выделение на фоне последних методом определения:
где вести борьбу (формулировка рынка);
как вести борьбу (обнаружение средств борьбы);
в то время, когда вести борьбу (выбор времени для конкурентных акций).
Создатель концепции — Субхаш С. Джейн, доктор наук маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах глобальной конкуренции и маркетингового планирования. Рекомендуемая литература (на английском): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: PlanningStrategy.

Смотрите кроме этого: Модель 3К, созданная Кеничи Омае (The 3C’s Model by Kenichi Ohmae)

2. Три ценностных критерия

Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных параметров:
отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);
доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);
превосходство продукта (Product Leadership).
Отлаженность операционной деятельности обязана снабжать лучшие стоимости в отрасли. Так, главная задача оптимизации бизнес-процессов — расширить КПД и снизить цена для потребителей (согласно точки зрения авторов, прибыль в этом случае обязана поступать за счет понижения затрат, а не за счет повышения стоимостей).
Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают собственные продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на удовлетворении потребностей и превосходном обслуживании, чем на более низких стоимостях.

Разглядывая данный нюанс, аналитики утверждают: регулируя критерий customer intimacy, компании смогут приобретать прибыль за счет больших стоимостей, а не за счет низких затрат.
В случае если первые два критерия в чем-то подобны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий возможно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и стремительное внедрение новинок. Фавориты отрасли мгновенно воображают пара новых продуктов и вынуждают соперников всегда гнаться за собой.
Улучшение какого именно из этих трех параметров работы организации заложить в базу развития? Авторы работы уверены в том, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.
Авторы концепции. В 80-х годах Майкл Трейси был доктором наук менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. В 90-х занялся консультационной деятельностью, основав агентство TreacyCo., а позднее консалтинговую компанию GEN3. есть признанным специалистом в вопросах инноваций и корпоративного развития.

Врач Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как автор и стратег популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить собственные отношения с клиентами. С 1995 года управляет личную консультационную компанию Strategy Group. Рекомендуемая литература (в переводе на русском): Майкл Трейси, Фред Вирсема, «Маркетинг ведущих компаний.

Выбери потребителя, выясни фокус, господствуй на рынке» (издательство: «Вильямс», 2007 г.).

3. Сеть сокровищ (Value Net)

Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители покупают комплементарные (дополнительные к главному продукту) товары либо услуги. Разглядывая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях повышения прибыли, нужно учитывать, что в конечном счете они смогут превратиться в соперников. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров:
Производители комплементарных товаров более склонны гнуть собственную линию в условиях, в то время, когда они смогут перейти к соперникам.
У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на собственных условиях, в случае если для клиентов либо поставщиков цена перехода от одного производителя дополняющих товаров к второму обратно пропорциональна стоимости перехода от одного соперника к второму.
У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, в случае если потребители имеют возможность купить и применять товары без их участия. Чем громадную роль такие производители играются в борьбе за рынок сбыта либо снабжения, тем больше у них власти.
У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, в случае если у них имеется основания угрожать уходом к соперникам.
Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать цена носит менее напряженный темперамент, в случае если размер «пирога» быстро возрастает.
Авторы концепции. Эта концепция была создана Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом из бизнес-школы Warton при университете штата Пенсильвании. Рекомендуемая литература (на английском): Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That’s Changing the Game of Business».

4. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)

Матрица оценки возможностей употребляется для определения рынков, каковые организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, так, подразумеваются новые типы либо классы клиентов, неудовлетворенные потребности клиентов либо новые методы удовлетворения их потребностей.
Качественный этап оценки возможностей пребывает в оценке соотношения между привлекательностью новой возможности и свойством компании освоить данную рыночную нишу. Привлекательность оценивается по пяти параметрам:
интенсивность конкурентной борьбы;
уровень запросов потребителей;
количественная оценка спроса (и возможностей его удовлетворения);
черта конъюнктуры с позиций социальных, политических, экономических и технологических условий;
способности и ресурсы организации.
Любой параметр рассматривается в разрезе трех дополнительных параметров:
сегментация аудитории («Какие конкретно группы потребления существуют на рынке и какие конкретно соперничающие компании их обслуживают?», «Что воздействует на мотивацию к приобретению в различных группах?», «Как отличаются уровни спроса в различных группах?», «Воздействуют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы?», «Можем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потребления?»);
потребности аудитории («Какие конкретно компании какие конкретно из потребностей удовлетворяют?», «Какие конкретно потребности остаются неудовлетворенными?», «Как устойчивы либо преходящи эти потребности?», «Воздействуют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы?», «Какие конкретно из потребностей мы можем удовлетворить?»);
средства, нужные для их удовлетворения («Какие конкретно стратегии удовлетворения спроса применяют соперники?», «Изменяются ли технологии удовлетворения потребностей?», «Изменяются ли средства удовлетворения потребностей под действием рыночного предложения?», «Воздействуют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы?», «Имеется ли у нас денежные, материально-технические и организационные ресурсы для удовлетворения потребностей на новом уровне?»).
Авторы концепции. Методика оценки возможностей излагается в совместной работе Роджера Керина (доктор наук маркетинга Университета Миннесоты) и Роберта Петерсона (доктор наук маркетинга Университета штата Кент). Рекомендуемая литература (на английском): Kerin, Roger and Robert A. Peterson (1998), Strategic Marketing Problems: Case and Comments.

5. Матрица рисков

Риск — это угроза, появляющаяся за счет негативных тенденций либо развития событий, каковые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий смогут привести к понижению продаж либо прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их вероятности и серьёзности так, что получается матрица 2×2.
Риски, несущие громадную опасность и имеющие большие шансы, являются главными угрозами благополучию компании. Их принципиально важно не просто предусмотреть — нужно заблаговременно подготовить замысел действий при непредвиденных событиях.
Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их возможно проигнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного замысла действий при непредвиденных событиях, но, их нужно осуществлять контроль, дабы они не переросли в критические.
Авторы концепции. Являясь ключевой для области риск-менеджмента в целом, эта методика фигурирует и в хороших работах гуру маркетинга Филиппа Котлера. Рекомендуемая литература (в переводе на русском): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер», 2003 г.).

6. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)

Матрица SPACE — полезный способ анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (конкурентное преимущество и финансовая устойчивость) и двумя внешними показателями (стабильность и устойчивость отрасли внешних условий). Любой из этих показателей может характеризоваться комплектом параметров.

К примеру, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как часть рынка, уровень качества продукта, его жизненный цикл и другие. Любой из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на базе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.
Альтернативные модели построения стратегии

Рисунок — Полигон матрицы SPACE

Затем все полученные средние значения вносятся в особую схему распределения рыночных сил (см. рис. 2). Так, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует либо уменьшается, но экономические условия стабильны) либо оборонительное.

Матрица SPACE возможно использована самостоятельно либо как база для другого анализа (к примеру, SWOT-анализа, отраслевого анализа либо оценки стратегических альтернатив).
Рекомендуемая литература (на английском): Radder, Laeticia, «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition».

7. Концепция стратегического планирования Abell

Ядром любой рабочий стратегии есть определение рынка. Рынок возможно характеризовать по-различному: в зависимости от черт товара, типа сбыта брендового товара, определенного размещения либо замысла продаж. От определения рынка сильно зависит его размер. Традиционно, границы рынка определяются пределами распространения товарного рынка.

Сейчас, принимать определение рынка легко как подбор товара для определенных рынков считается некорректным. Наоборот, товар можно считать материализацией определенной разработке для конкретного применения какой-либо группой клиентов. Так, границы рынка определяются выбором по этим трем категориям.

Они кроме этого зависят от пяти факторов действия бизнес-среды: технологических трансформаций, развития товара с ориентацией на рынок, ограниченности поставок и изменения цены, социальных, политики правительства и законодательных тенденций, и от борьбы на внешних рынках. распространения и Процесс приспособления лежит в базе освоения новых групп клиентов. Процесс систематизации ведет к появлению многофункциональных товаров.

И, наконец, изменение технологического фактора определяется процессом внедрения разработок.
Создатель концепции. Автором данной концепции есть доктор наук Дерек Абель (сейчас — президент Европейской технологий и школы менеджмента ESMT), выдвинувший ее в первой половине 80-ых годов двадцатого века в книге «Определяя бизнес: точка отсчета в стратегическом планировании».
Рекомендуемая литература: «Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших громаднейшее влияние на маркетинг» (Издательство: Питер, 2001 г.).

Случайные статьи:

1.2 Стратегии роста И Ансоффа


Подборка похожих статей:

admin