Специалисты в области продаж, в большинстве случаев, придерживаются стойкой позиции в отношении применяемых стимулов для мотивации собственных сотрудников. Их взоры основаны на прошлом убеждениях и опыте, довольно часто ими самими не осознаваемых.
В следствии их подход к совокупности вознаграждения может оказаться предвзятым и отвергающим широкий спектр допустимых концепций и вариантов, разрешающих руководить поведением работников.
К примеру, большая часть компаний уверены в том, что менеджеры по продажам владеют двоичной (складывающейся из двух элементов) мотивацией, направленной на максимизацию их потенциального дохода. Но другие предприятия в основном ориентированы на итог и вознаграждают собственные отделы продаж, ориентируясь на производительность всего коллектива. Довольно часто возможно слышать, что миллениалы — целеустремленные, ориентированы на выполнение и результат цели, но ключом к разработке действенного замысла поощрений есть определение того, что является сама цель.
В случае если у продавца-миллениала задать вопрос, что его мотивирует — он ответит, что для него нет большей цели, чем материальное обеспечение собственной семьи. В данной связи его мотивация направлена, в первую очередь, на максимизацию дохода, и будет лучше, в случае если это возможно достигнуто за счет одновременной успехи какой-либо цели компании.
Просматривайте кроме этого: Супер-мотивация: превращаем простого продажника в ярого трудоголика
Какой замысел вознаграждения лучше?
Ориентированный на доход (cash-driven) либо ориентированный на обстоятельство (cause-driven)?
В недавней беседе с Полом Виноградовым (Paul Vinogradov), представителем консалтингового агентства The Alexander Group, обслуживающего наибольшие фирмы B2B-отрасли и специализирующегося на составлении моделей вознаграждения, было высказано предположение, что причино-ориентированные замыслы прекрасно себя показывают в компаниях, деятельность которых выяснена некой миссией. Крайним случаем данной модели являются некоммерческие организации, но и B2B-компании смогут извлечь из нее собственную пользу.
Довольно часто, эти организации имеют визионера, харизматичного фаворита, что и воплощает миссию предприятия. Работники тянутся как к миссии, так и к человеку.
К примеру, разглядим компанию Charles Schwab, которая стояла у истоков недорогого трейдинга, так что кроме того средний инвестор имел возможность торговать, как будто бы он миллионер. В первые годы брокеры компании получили долю собственных сотрудников в таких больших брокерских компаниях, как JP Morgan и Smith Barney. Эти работники были вознаграждены бонусами и базовыми окладами, которые связаны с личными и командными целями, включая удовлетворенность клиентов.
Но в первой половине 80-ых годов XX века Schwab был должен реализовать собственную компанию Bank of America.
В данной организации совокупность вознаграждения завлекала второй тип продавцов, более заинтересованных в исполнении задачи, нежели максимизации собственного дохода. Эта модель поощряла командную культуру, базировавшуюся на лояльности организации и делу.
Чарльз Шваб: «Человек, что трудится не из любви к делу, а лишь для денег, вряд ли большое количество их получит и не отыщет в жизни счастья»
Неприятности причинно-ориентированных замыслов вознаграждения
Имеется пара неприятностей с масштабированием таковой модели поощрения работников:
- в более большом масштабе тяжело сохранить культуру;
- тяжелее сохранить комплект «верных» талантов, каковые будут соответствовать миссии и культуре компании;
- по проникновения расширения и меря компании ее на различные рынки и в другие регионы все тяжелее сохранить чувство «семьи»;
- трансформации рынка (наподобие усиления борьбы либо изменение отношения потребителей) смогут снизить ее привлекательность и актуальность причины для организации.
В то время, когда рост компании замедляется, появляется необходимость в увеличении производительности труда. Начальникам среднего звена тяжелее мотивировать сотрудников и завлекать лучших экспертов. В итоге рабочий коллектив пополняется посредственностями, и компания делается легко хорошим местом для дохода.
В итоге, члены высшего управления предлагают платить более большие суммы за производительность, оспаривая уникальную совокупность поощрения, введенную основателем компании.
Такую же динамику возможно заметить кроме того в самые успешных стартапах, где новый продукт испытывает взрывной рост, по причине того, что он «сам себя реализовывает». Продукт да и то, что он делает, его «крутость», и делается обстоятельством. Гениальные люди в том месте трудятся за меньшие деньги, но для опционов на приобретение акций.
В итоге, эти организации сталкиваются с теми же проблемами, в особенности по окончании того, как компания делается публичной и обязана отвечать на запросы акционеров, жаждущих предстоящего роста.
Неприятность замыслов поощрения, ориентированных на доход
Учитывая неприятности прошлой совокупности поощрений, вы имеете возможность перейти к финансовому стимулированию, основанному на замыслах производительности. Но не следует торопиться с этим. Эти замыслы также имеют собственные недочёты, в особенности в то время, когда остаются без контроля.
Высоко-комиссионные замыслы смогут привести к складыванию «shark направляться»-культуры, в которой индивидуальные успехи поощряются в основном, чем командные. Это порождает отсутствие лояльности, высокую текучесть кадров и внутреннюю борьбу. Эти программы требуют более твёрдого стиля управления для обеспечения нравственного и добросовестного поведения сотрудников.
Без этого будет мучиться опыт клиентов, потому, что продавцы будут оптимизировать результаты за их счет.
Недавний пример — Wells Fargo, где бесконтрольное управление и денежные стимулы вылилось в создание более 2 000 000 «липовых» банковских квитанций.
Просматривайте кроме этого: «Управление талантами» сейчас: актуальный тренд либо необходимость?
Выбирайте совокупность поощрений с особенной осторожностью
Тогда как большая часть компаний тяготеют к модели поощрений, ориентированной на результаты, другие варианты смогут иметь более действенное влияние на ее производительность и культуру компании.
На данной схеме, любезно предоставленной The Alexander Group, указаны другие подходы к стимулированию отделов продаж.
По часовой стрелке: результаты (поощрение на базе целей), личный (прямые комиссионные), клиенты (замыслы поощрения за клиентский сервис), организация (зарплата на базе стажа), выполнение (замыслы на базе карточек показателей), работа коллектива (групповое вознаграждение), партнерство (стимулирование акциями), трудовые ресурсы (корпоративный бонусный замысел)
Высоких вам конверсий!
По данным: startups.co
Случайные статьи:
Система мотивации
Подборка похожих статей:
-
Как построить эффективную систему повторных продаж?
Екатерина Бекетова Нач. отдела, зам. начальника, Москва Как выстроить совокупность конфиденциальных и долговременных взаимоотношений, при которой клиент…
-
Зачем нужна доска почета в отделе продаж
Кирилл Наумов Консультант, Москва Золотые правила управления продажами от Кирилла Наумова: создание комфортных условий для персонала, контроль рейтинга и…
-
5 Основных элементов успешной системы продаж
Формула продаж – формула успеха Любой предприниматель осознаёт, что успешность его бизнеса зависит от конечного результата, что данный бизнес приносит,…
-
Эволюция системы продаж рынка fmcg – зачем понимать?
Алексей Пидоря Менеджер, Ростов-на-Дону Отечественные предприниматели на рынке FMCG игнорируют эволюционный путь, выбирая революционный, говорит Алексей…