Утерянное искусство профессиональной откровенности

Эта избитая истина звучит опять и опять с незапамятных времен: выдающиеся успехи зависят от готовности и обратной связи воспринять критику. Откровенность среди гениальных команд очень важна. Многие успешные начальники в разных сферах бизнеса согласятся, что это универсальный «золотой стандарт» эффективности компании.

Джек Уэлч (Jack Welch), бывший СЕО GE, назвал это своим «мелким нечистым секретом» бизнеса, могущим поднять компанию с плохого уровня либо развить еще больше. Карлос Брито (Carlos Brito), СЕО InBev, говорит, что прямая, честная обратная сообщение о производительности делается «потерянным мастерством» во многих компаниях, уступая место привычке обходить конфликтные вопросы и открыто «нянчиться» с сотрудниками. Дэнис Моррисон (Denise Morrison), СЕО Campbell Soup, открыто заявляет, что в его компании инновации были задушены в зародыше, поскольку управление пробовало ввести принцип «неспециализированного консенсуса» (что-то принимается, в случае если согласны все), вместо поощрения смельчаков, желающих решать тяжёлые неприятности.

И все же, принцип откровенности требует щекотливого баланса. Компаниям направляться отыскать грань между «радикальной» и «необходимой» честностью. В первом случае возможно демотивировать и обидеть сотрудников.Утерянное искусство профессиональной откровенности

Во втором — обеспечить свободную циркуляцию идей в коллективе.

  • 30 лет холакратии, либо Как руководить компанией без иерархии и менеджеров?

Вольный поток информации

Степень откровенности в команде зависит от свободного обмена мнениями и распространения информации. В то время, когда обратная сообщение несовершенна — к примеру, менеджмент старается не доносить до босса неприятные новости, пробуя решать их собственными силами, — пути устранения неприятностей перестают быть прозрачными. В следствии только бог ведает, что делать, по причине того, что никто по-настоящему не осознаёт, что происходит.

Либо того хуже — любой уверен в том, что знает верный путь решения проблем, что лишь умножает заблуждения команды.

честности и Отсутствие откровенности подрывает эффективность организации на каждом уровне. В команде, которая ценит откровенность, нет необходимости в постоянном «ручном» управлении — любой сотрудник владеет частью серьёзной информации, которая циркулирует по отделам и доносится до остальных работников, что оказывает помощь им принимать более действенные ответы.

Менеджеры должны настаивать на откровенности в работе. Они должны практически «вытягивать» мнение и обратную связь из вторых людей, как это вероятно. И это указывает, что менеджеры должны нормально принимать — а также всячески приветствовать тех, кто приносит нехорошие новости.

Управлению нужно создавать структуры и системы для обратной потока связи и обеспечения информации для всех, кто в этом испытывает недостаток. К тому же, нужно разрешить понять сотрудникам, что компания не заинтересована в перманентном потоке хороших приятных мнений и новостей — вовсе напротив. Неприятность в том, дабы отыскать середину между рекой откровенной лести — и столь же откровенным злорадством над чьей-то неточностью.

Через чур твёрдая обратная сообщение может навредить атмосфере коллектива и сломать отношения между работниками.

  • «Управление талантами» сейчас: актуальный тренд либо необходимость?

Критика против критиканства

Имеется огромная отличие между сталкиванием мнений и проектов — либо сталкиванием людей между собой. В то время, когда вам необходимо дать честную, неприятную сообщение в отношении работника, не забывайте, что она должна быть сфокусирована именно на рабочем ходе. Важность влияния фидбека на эффективность сотрудника не следует занижать, а критика воздействует на всех, а также на «суперзвезд» команды — и не всегда позитивно.

В то время, когда необходимо дать неприятную сообщение работнику, не забывайте — она должна быть сфокусирована лишь на рабочем ходе

Твитнуть цитату

Доктор наук Рой Баумейстер (Roy F. Baumeister) в собственной статье выразил вывод, что плохой фидбек воздействует на человека значительно посильнее, чем хороший. Довольно часто требуется до пяти хороших замечаний, дабы сбалансировать эффект одного негативного — в зависимости от тяжести последнего. Клиффорд Насс (Clifford Nass), доктор наук Стэнфордского университета и создатель книги «The Man Who Lied to His Laptop», уверен в том, что отрицательные чувства посильнее «удерживают» отечественное сознание в ключе негатива, чем хорошие — в хорошем русле:

«Отрицательные чувства в большинстве случаев побуждают больше думать, информация обрабатывается тщательнее, нежели при получении хороших переживаний. Так, мы склонны опять и опять прокручивать в голове неприятные события — и применять более сильные слова для их описания».

Это не звучит как откровение: вероятно вследствие того что практически всем из нас интуитивно привычны особенности социального сотрудничества. Мы знаем, что твёрдый фидбек может ожидать везде, и иногда приобретаем его — а зная собственную реакцию на это, стараемся осмотрительнее осуждать вторых. К тому же, различные типы личности по-различному реагируют на твёрдую обратную сообщение.

Тем, кому характерно всецело уходить в работу, посвящать ей всего себя, кроме этого характерно болезненное восприятие негативных оценок. Но имеется и другие — те, кто принимает обратную сообщение не через чур близко к сердцу. Но это не свидетельствует, что они трудятся хуже.

Дело в различиях менталитета и в сферах деятельности. К примеру, «хладнокровные» люди чаще несут ответственность за оценку работы вторых.

Гармоничная команда — «плавильный котел» для этих полюсов. Нужно отыскать баланс и добиться понимания того, что откровенность удачна всем. Грег МакКеаун (Greg McKeown) рекомендует командам задуматься о внедрении эмоциональных фильтров на работе. Совет МакКеауна возможно поделить на две части:

1. При оценке взятой обратной связи разглядывайте ее источник. К примеру, личности «сухие» и прямые смогут дать твёрдый фидбек лишь вследствие того что это их стиль общения. При таких условиях не принимайте их комментарии на персональный счет — проецируйте их лишь как рекомендацию к улучшению работы.

2. прямолинейность и Откровенность не свидетельствует автоматического пренебрежения эмоциями вторых людей. Если вы даете обратную сообщение, то стратегическим просчетом будет выражаться через чур нагло и самоуверенно. Покиньте прямую конфронтацию для необыкновенных проступков, а в рамках простого рабочего процесса будьте корректны.

получение и Предоставление обратной связи — очень полезные навыки, каковые нужно восстанавливать, развивать и поощрять. Одним из способов создать атмосферу здоровой и обоюдной критики, но наряду с этим не переходить грань, может стать принцип высказывания точек зрения лишь по вопросам, имеющим отношение к работе.

  • Оптимизация процессов управления персоналом: что такое SWOT-анализ и для чего он нужен

Ценности настоящего общения

Hudl, софтверная компания из Линкольна, специализирующаяся на спортивном видео, создала совокупность обратной связи, названную #RealTalk. Наименование обыгрывает сленговое выражение «real talk», обозначающее предельную, резкую честность либо обстановку, в то время, когда разговор принимает крутой оборот.

RealTalk играется ключевую роль во всех процессах компании, от приема на переаттестации новых и работу сотрудников действующих, до обновлений продукта. Сущность в следующем — команда применяет фразу RealTalk в переписке, брейншторминге, прочих форматах и разговорах коммуникации, в то время, когда необходимо обозначить, что «на данный момент будет жестко». Так сотрудники знают, что обсуждение переходит в формат прямой критики, которую стоит принимать не на собственный счет, а лишь на рабочих процессов и счёт работы.

Таковой подход сгодится не каждой компании, но сама концепция звучит весьма интересно — хэштег #RealTalk выступает неким тумблером, разрешающим каждому участнику осознать, что обсуждение принимает определенный оборот. Представьте, что от вас требуется жестко разобрать работу нового сотрудника, но вам неудобно быстро осуждать его. Вы понимаете, что должны сообщить, но не понимаете, как сделать это.

Отмашка наподобие «#RealTalk» зажигает «зеленый свет» на некое время — и вы имеете возможность быть так честны, как это требуется. А по окончании беседы «пожать друг другу руки», и нормально пойти выпивать кофе, не повредив атмосфере в коллектива.

  • Адаптация новых сотрудников: нужные и вредные рекомендации

Из-за чего краткость поощряет честность?

Отличительной чертой «нечестного» беседы есть витиеватый язык — дабы не задеть собеседника, вам приходится обходить острые углы и растолковывать простые вещи при помощи натянутых метафор и многоуровневых сравнений. В то время, когда разговор честен, собеседники не пробуют «подсластить пилюлю», и у них не появляется необходимости в прочих украшательствах и оговорках.

Консультант Питер Брегман (Peter Bregman) говорит, что твёрдое начало рабочего беседы (в случае если тому имеется предлог) — нужная привычка, содействующая откровенности. Неопределенность усиливает тревогу и помогает только ухудшению коммуникации.

«Скоро и четко выразить недовольство работой, а после этого переориентировать разговор на решение проблемы — не унизительно и не портит отношения между сотрудниками. Но лишь в случае если «ущерб» наносится в начале, по окончании чего обсуждение сходу переходит к дорогам выхода из обстановки.»

Эд Кэтмелл (Ed Catmull), президент Pixar Studios и создатель Creativity Inc., говорит, что в то время, когда для того чтобы рода привычки устанавливаются в коллективе творческих людей, то происходит волшебство. В коллективе Эда похожая концепция именовалась «Brain Trust», но сущность оставалась приблизительно той же — создание пространств и ситуаций, в которых возможно услышать честную и прямую обратную сообщение о собственной работе.

«На протяжении работы над Историей игрушек мы создали кое-что верное. Во-первых, рабочую среду, в которой технические работники и художники были приблизительно одного возраста. Но серьёзнее было то, что мы именовали Brain Trust. У нас трудилась определенная группа, высокопрофессиональных в сторителлинге. И большинство их всецело доверяла друг другу. Они частенько практиковали то, что возможно назвать «радикальной честностью» — и это было нормой.

Причем обращение ни при каких обстоятельствах не велась о вопросах эго либо унижения сотрудника — разговор постоянно шёл лишь о сюжете. И возможно совершенно верно заявить, что подобная воздух в товарищеском коллективе творческих людей — залог немыслимых достижений».

  • А нужен ли вам продакт-менеджер?

Вместо заключения

Сейчас мы говорили о создании среды, в которой смогут раскрыться самые гениальные сотрудники. Творчество — процесс, и живописцам иногда характерно заблуждаться по поводу собственной работы. В данной сфере честный и стремительный фидбэк особенно ответствен.

Вместе с тем это нужно и в произвольных вторых сферах.

Люди постоянно будут сложными существами — но команды, видящие возможность и неспециализированную цель, способны достигнуть беспрецедентного уровня единства. Особенно, в случае если сотрудники покинут собственный его на скамье запасных — хотя бы на время работы.

Высоких вам конверсий!

По данным:helpscout.net Image source: lempkin

Случайные статьи:

Презентация книги \


Подборка похожих статей:

admin