Строя логистику будущего

Posted on by riasevastopol

Mycroft Assistant: При выстраивании логистики будущего, серьёзным есть не только автоматизация работы и абстрактные количественные значения как таковые, но и стратегическое видение тенденций в мире. Конечно познание того, как эти тенденции будут сказываться на деятельности компании в среднесрочной возможности. Мы со своей стороны можем решить вопрос автоматизации (предлагая экспертную совокупность по управлению запасами Mycroft Assistant), но вопросы, связанные со стратегией работы лежат всецело на менеджменте компании и зависят лишь от воли начальника.

Предложения согласно решению стратегических неприятностей, основанные на опыте известной консалтинговой компанией McKinsey (основана во второй половине 20-ых годов XX века; профилируется на консалтинге в области управления; 17 000 сотрудников) были хорошо обрисованы в английской статье, которую мы предлагаем вашему вниманию в русскоязычном переводе.

«Выстраивая логистику будущего»

Многие логистические цепочки не готовы к работе в наступающей действительности. Большая часть были спроектированы (кое-какие – блестяще) чтобы обеспечить стабильное производство громадных количеств, применяющее пользы низко затратных производств в Китае и других развивающихся государствах. Но в будущем, в то время, когда привлекательность размещения производства скоро изменяется (так же как и экономическая целесообразность создавать громадными количествами) – отсутствие гибкости таитв себе угрозу.

Как раз наступающие новые условия, главными проблемами которых являются усложнение ведения и рост неопределённости бизнеса, наступят раньше, чем ожидают многие компании. Кое-какие неприятности, такие как волатильность продаж либо активное перемещения капитала, например, постоянно влияли на снабжение, но сейчас все усугубляется неспециализированным спадом в Экономике.

Наряду с этим, другие трансформации, которые связаны с ростом мирового уровня доходов и появление надежных поставщиков с развивающихся рынков, будут иметь влияние на логистику еще десятилетия. Как следствие, для принимаемых стратегических ответов в цепи снабжения, существует неприятность, что принятое ответ, не будут иметь хороший экономический эффект в следствии влияния сил, каковые находятся вне контроля менеджера.

Видя данный тренд, кое-какие передовые логистические компании ведут работу по решению проблемы в двух направлениях. Во-первых, они диверсифицируют собственную ветхую неспециализированную цепочку поставок на пара маленьких, каковые лучше справляются с комплексными задачами. Во-вторых, они разглядывают цепочки снабжения как защиту от неприятностей, которые связаны с трансформацией условий работы производственных мощностей.

Взор на то, как пионеры решают собственные неприятности сейчас может пролить свет для других на то, как взять больше из собственной налаженной цепочки поставок.

Две неприятности

Ставки высоки очень. «В отечественном направлении» — говорит Джим Оуенс, бывший генеральный директор и CEO Caterpillar (производителя строительной техники) – «компания, которая наилучшим образом руководит собственной логистикой, быть может, имеет громаднейшее конкурентное преимущество. Это одно из слагаемых успеха» Не обращая внимания на это, хорошие логистические цепочки большинства глобальных компаний не хорошо подготовлены к новым условиям, каковые характеризуются растущей непредсказуемостью и сложностью.

Непредсказуемый мир

В соответствии с изучению McKinsey, фактически 68 процентов управляющих в мире ответили что риски, которые связаны с логистикой будут расти ближайшие 5 лет.И нет ничего необычного в том, что экономический кризис 2008 значительно увеличил влияние непредвиденных факторов на логистику: активное перемещений капитала и валютные колебания – все это поднимает проблему стабильности денежной совокупности, конечно продолжительности и глубины рецессии. Наряду с этим, решая текущие неприятности, не нужно упускать тот факт, что новый, долговременный тренд на понижение в глобальной экономике будет продолжать очень плохо оказывать влияние на логистику кроме того по окончании того, как экономика снова начнет расти.

Растущее влияние новых рынков – один из главных источников непредсказуемости. Их экономический рост увеличит потребление энергоносителей приблизительно на треть в ближайшем десятилетии. В также время, растущие аппетиты Китая и других развивающихся государств по таким ресурсам как аграрные товары и железная руда толкают мировые стоимости вверх и усложняют планирование цепочек снабжения.

Так же, в мире поднимается обсуждение неприятностей экологии, что также необходимо учитывать в свете того, что мир двигается в сторону ужесточения экологического регулирования.

Эти долговременные факторы имеют главное влияние, которое перебивает другие «стандартные» источники неопределенности. К примеру, рост развивающихся государств вносит вклад во всемирной валютный рынок и поднимает проблему протекционизма в развитом мире. Но имеется и другие неприятности: различный уровень экономического подьема между различными странами третьего мира свидетельствует то, что изменение цены рабочей силы может скоро поменять относительную привлекательность размещаемых производств.

В Китае, например, трудовые споры и рост суицидов, стали причиной тому, что рост заработных платов составил 20%, а в некоторых городах Китая кроме того больше. Бангладеш, Камбоджа, и Вьетнам — испытывают похожие неприятности, что так же воздействует на зарплаты. И, наконец, с ростом качества локального производства, вопрос выбора места размещения производства делается еще более сложным.

Возрастающая сложность

Не считая всего другого, снабженцы и производственники решают так же и неприятности возрастающей сложности процессов. Для многих компаний, это указывает рост количества работы, дабы иметь возможность удовлетворить возрастающие запросы их клиентов.К примеру, производители сотовых телефонов в 2009 году представили на 900 разных вариантов телефонов больше чем в 2000 году.

Рост ассортимента так же воздействует и на хорошие категории продуктов: к примеру, рост предложения для печеных изделий, напитков, злаковых и кондитерских продуктов вырос больше чем на 25 процентов между 2004 и 2006 годов, а количество SKU в некоторых больших американских гастрономахпревысило 100 000 в 2009 году.

В также время, глобализация дала преимущество компаниям, которыепредлагают большой ассортимент в развивающихся государствах, их рынок делается желанными в качестве потребителя, а не только в качестве центра производства. Действенная дистрибьюция на развивающихся рынках требует определенной степени импровизации, поскольку сложившийся формат ретейла очень сильно разнится от современных гипермаркетов, до частных домашних лавочек. В Бразилии, например, Nestle проводит опыт, реализовывая собственные товары для клиентов с низким доходом, напрямую, черездве баржи-супермаркета в двух притоках реки Амазонки.

Решая неприятности

В таких условиях, идея о том, что компания может отладить логистику один раз и окончательно – это фантастика. Видя это, кое-какие компании начинают решать неприятности двумя методами. Во-первых, они разделяют существующую монолитную логистическую цепочку на пара маленьких и эластичных.

При том что новые цепочки поставок применяют те же самые ресурсы и данные, распоряжаются они ими по-различному, помогая всей компании расширить уровень качества обслуживания клиентов.

Во-вторых, фавориты отрасли принимают собственную отлаженную логистику как страховку от непредвиденных событий, деятельно и систематично проводя ее инспекцию и модифицируя ее, в контексте современных экономических условий с прицелом на среднесрочную возможность на пять-десять лет вперед. Делая это, компании выстраивают диверсифицированную и эластичную логистическую структуру, которая легче справляется с вызовами современного мира.

От одного – к нескольким

Разделение монолитной цепи поставок на пара мелких и эластичных, разрешает уменьшить сложность, сэкономить деньги, и расширить уровень обслуживания клиентов. Давайте посмотрим на живой пример.

Кейс: Разделение логистических цепочек

Производитель ТНП в Соединенных Штатах проигрывал собственному сопернику рынок из-за неприятностей с логистикой. До этого, компания (как и многие другие) перевела солидную часть производственных мощностей в Китай, покинув на домашнем рынке часть собственного производства, дабы быть ближе к своим клиентам. Хороший случай: все фабрики трудятся по единому замыслу производства, создавая весь спектр из тысячного ассортимента компании.

На сегодня, возрастающая волатильность в потребительском спросе, вместе с ростом ассортимента в размере сотен новых SKU каждый год, стали причиной тому, что работа цепочки снабжения прекратила поддаваться какому-либо прогнозированию, а неприятности с качеством работы переросли в проблему качества обслуживания клиентов.

Пробуя исправить положение, компания совершила анализ собственного портфолио по двум измерениям: недельная волатильность спроса и объем производства за чемь дней. Вооружившись взятым графиком, компания начала переосмыслять собственную структуру снабжения. Для того чтобы рода группировка разрешила пролить свет на варианты оптимизации снабжения.

Строя логистику будущего

По результатам анализа, компания решила поделить неспециализированную логистическую цепочку на 4 свободных канала. Для товаров довольно высоких объёмов и стабильного спроса продажи (меньше 10% ассортимента, но подавляющее влияние на прибыль) компания покинула производство в Китае. Но наряду с этим, ответственность за производство всех остальных товаров с нестабильным спросом переложили на завод в Соединенных Штатах, а за товары со стабильным спросом, но низкими количествами продаж, стали отвечать завод в Мексике и Америке.

Развитие производства в высоко затратной стране, таковой как Америка, имеет экономический суть кроме того для товаров низкого спроса, по причине того, что в этом случае компания имеет возможность вывести товар на рынок скоро, без потерянных продаж, наряду с этим трудясь с низким запасом этих товаров на складах. Как бонус, имеется возможность создавать товары, для производства которых требуется громадная квалификация (а квалификация американских рабочих очевидно больше чем китайских), так, давая компании возможность выделится на конкурентном рынке.

Наряду с этим, компания не просто перераспределила производственные ресурсы, но так же поменяла сопровождения и сами процессы планирования. Для самый волатильных товаров ассортимента (тех, что стали производится в Соединенных Штатах), компании не требуется больше заблаговременно предугадывать спрос, но взяла возможность скоро произвести товары в количестве, соответствующем текущему спросу. Наряду с этим, управляющие на американском заводе взяли возможность предельно упростить процесс планирования для товаров с низким, но стабильным, спросом.

Для заграничных прогнозируемых продаж, у компании имеется собственные фабрики в Китае, каковые создают товары на основании долговременных замыслов, как это было и до текущего момента. Но сейчас, эти замыслы стали более правильными, по причине того, что менеджерам больше не требуется учитывать в их моделях «шум», что давали продажи товаров с нестабильным спросом.

В итоге, произведенные трансформации разрешили компании снизить производства и сложность снабжения, что стало причиной удешевлению себестоимости на 15 процентов. Наряду с этим, улучшилось уровень качества обслуживания клиентов, а средний срок доставки снизился до трех дней с простых десяти. Как бонус, это разрешило расширить уровень качества производимой продукции по всему ассортименту.

На какое количество дробить?

Первый вопрос, что поднимается перед компанией, которая изучает вопрос разделения цепочек поставок на потоки – количество этих потоков. Ответ на это зависит от тех ресурсов, каковые компания применяет, дабы создавать и реализовывать собственную продукцию, конечно как применение этих ресурсов ложится на клиентский распространения опыт и стратегию продукции.

Требование думается очевидным, но на практике, большая часть компаний применяют лишь вторую часть уравнения. Они смогут, например, с радостью идентифицировать те товары, каковые они вычисляют фаворитами по затратам, сервису, новизне либо (как правило) какой-то комбинации из всего этого. Меньшая часть компаний, шепетильно изучает операционные неприятности, воздействующие на деятельность, и делая вывод лишь исходя из этих неприятностей.

Обычно, хорошая практика – это начать анализ с анализа волатильности объёма и спроса продаж, а полученный итог сопоставить со ценой размещения производства в разных местах. Для того чтобы рода анализ дает представление о сочетании «скорость-затраты» и может дать представление о том, где оптимальнееразместить производство. К примеру, один из мировых производителей, в следствии анализа заметил, что 2/3 спроса идет по базисному ассортименту (приблизительно 40 процентов всего продуктового портфеля) и производство возможно вынесено в страну с меньшими затратами на производство, наряду с этим уровень клиентского обслуживания не уменьшится.

Само собой разумеется, компании должны в ходе планирования учитывать и интерес клиентов. Так, одна компания, трудящаяся в потребительском секторе, поняла, что отличая в упаковке товаров было определяющим причиной при выборе товара клиентом, вследствие этого, компания решила перевести все производство на одну упаковочную линию. Так, в отраслях, связанных со упаковкой и сборкой, мы поняли, что большой вклад в принятие ответов разделении логистических цепочек и о размещении производства вносит фактор сложности и клиентского спроса самого продукта.

Преимущества «сборки»

Не смотря на то, что разделение на пара логистических потоков думается достаточно сложным, в действительности, таковой подход разрешает компаниям напротив снизить сложность и разрешает несложнее руководить снабжением, по причине того, что в этом случае, ресурсы компании будут употребляться наилучшим образом. Наряду с этим, подобного рода подход, разрешает менеджменту применять хороший инструментарий для улучшении каждого логистического потока лично, что до этого нереально было применить для всей цепочки полностью.

К примеру, один производитель ТНП, по окончании разделения цепочки снабжения на пара маленьких, смог применять неосуществимые до этого варианты производства (начало производства товара ближе к моменту спроса, что снижало затраты на хранение товара). Фабрики американской компании, сейчас занимаются комплектацией продукции из нескольких полуфабрикатов, смещая, так, дату создания готовой продукции к дате фактической продажи. Что, само собой разумеется, разрешило сократить затраты на хранение готовой продукции и нивелировало влияние большой цене американской рабочей силы.

С улучшением понимания собственной логистики, компании смогут улучшать эффективность ее работы. К примеру, один из мировых производителей понял, что эффект от разделения логистических потоков был больше, чем внедрение на фабриках практик «бережного» производства. А из преимуществ, компания взяла: стремительное переключение производства продукции для фабрик с высокой себестоимостью производства, что разрешило действеннее решать неприятности производства сложных товаров.

Применение выстроенной логистики как защиты от рисков

Преимущества, что дают маленькие логистические цепочки громаднейшим образом проявляют себя в том случае, если компания корректирует их работу в соответствии с трансформацией внешних событий. Будет ли, например, сегодняшняя выстроенная логистика иметь суть, в случае если китайская валюта подорожает на 20 процентов, нефть будет стоить 90 долларов за баррель, а морские перевозки будут недогружены на 25 процентов?

Для компании крайне важно вкладывать собственные силы в познание обстановки на глобальном рынке и выяснить какие конкретно из бессчётных вопросов наподобие указанного выше необходимо себе задать. Nike, например, в первый раз с 2010 года произвела больше обуви во Вьетнаме чем в Китае.

Факт того, что выстроенная цепочка снабжения сможет выстоять в разных вариантах развития событий, очень сильно воздействует на прибыльность компании, а в скором времени – и на жизнеспособность компании по большому счету. В свете этого, компании должны бережно выбирать производителей и своих поставщиков, дабы снизить собственные издержки при возможности реализации разных сценариев.

Задача в том, дабы выяснить наиболее производства и гибкий вариант снабжения, кроме того в том случае, если на сегодня он и не есть самым недорогим. Для того чтобы рода подход требует определенного трансформации сознания, причем не только от операционных менеджеров, но и от всего управления компании.

У одной компании, например, начальники обеспокоились тем, что ставка на китайский производственный хаб может стать проблемой, в случае если изменятся условия. Исследуя вопрос, начальники проанализировали структуру затрат, и как она изменится в течении ближайших пяти-десяти лет под влиянием современных общемировых тенденций. Они так же подняли вопрос о том, как колеблющиеся затраты и цены на логистику повлияют на компанию.

В следствии анализа, компания пришла к выводу, что, не обращая внимания на то, что в кратковременной возможности Китай остается самоё привлекательным местом для размещения производства, но риски, которые связаны с ростом зарплаты и колебанием курса, высоки. Причем так, что Мексика была выбрана как наилучшая альтернатива по результату анализа нескольких вероятных сценариев развития. Так, компания начала выстраивать отношения с поставщиками в Мексике и наращивать собственный производственный портфель в том месте, дабы, при необходимости, иметь возможность скоро переключится с Китая на Мексику в зависимости от изменяющихся условий.

Таким же образом поступила и вторая компания, диверсифицировав собственные активы по нескольким странам третьего мира, что содействовало защите от колебаний цены рабочей силы, тарифов, налогов и других факторов. Так же, это содействовало защите компании от форс-мажоров: пожаров, забастовок и землетрясений.

Второй американский производитель поделил собственные производственные мощности между Мексикой и Бразилией, дабы защитится от рисков курсовых колебаний в этих государствах. Так же, компания инвестировала в разделение мощностей по производству высокотехнологичных компонентов, каковые смогут производиться лишь в Европе либо США, между двумя этими регионами. Это разрешило не только защититься от валютных колебаний и экономических рисков, но и разрешило улучшить снабжение партнеров, каковые трудятся на развивающихся рынках.

Для того чтобы рода трансформации, само собой разумеется, не так, поскольку логистическая цепочка, в большинстве случаев, весьма глубоко встроена в структуру работы компании. С целью проведения таких трансформаций, требуется намного больше сотрудничества и работы между подразделениями, чем многие компании привыкли делать. По большому счету, проблемы организационного характера имеют главное влияние, о чем мы и писали в прошлой статье «А ваша команда формирует неприятности для снабженцев?»

Но, в любом случае, итог стоит этих упрочнений. Посредством создания более эластичной и действенной логистики, которая сможет действенно трудиться в условиях возрастающей неопределённости и сложности, компания сможет взять значительное конкурентное преимущество в ближайщее время.

Об авторах

Yogesh Malik and Brian Ruwadi начальники в McKinsey в Кливленде; Alex Niemeyer директор отделения в Майями.

Авторы высказывают собственную признательность Sebastien Katch за его вклад в создание данной статьи.

Мы, Mycroft Assistant, не являемся консалтинговой компанией, потому вопросы стратегического развития лежат вне отечественных компетенций. В отличие от вопросов, относящимися к автоматизации прогнозирования, управления запасами, построению замыслов и другими связанными работой со снабжением – с этим имеете возможность обращаться к нам.

Отечественная автоматизированная экспертная совокупность управления запасами Mycroft Assistant оказывает помощь среднему и малому бизнесу избежать затоваривания либо недочёта товаров на складе, снизить издержки и издержки, и расширить прибыль компании. Разбирая историю продаж и текущие остатки по подразделениям, Mycroft Assistant формирует прогноз и дает советы о том, какие конкретно товары нужно закупать, и на какую торговую требуется поставка. Конечно формирует замысел закупок и продаж в будущих периодах.

Совокупность заменяет ручной анализ и работу с Excel, что разрешает компании развиваться и действенно трудиться без привлечения дополнительного персонала.

Случайные статьи:

Логистика будущего сегодня


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts