Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль

Posted on by riasevastopol

Максим Якобсон Начальник проекта, Москва

Как совладать с локальным денежным кризисом, не повредив бизнес ? В статье – проверенный на практике ответ Максима Якобсона.

Глаза опасаются – руки делают.
Русская пословица

Обстановка

Компания – один из наибольших в Российской Федерации дистрибьюторов комплектующих для одного из секторов строительного рынка. Ассортимент – пара тысяч позиций, примерно сто поставщиков. Центральный дистрибуционно-торговый склад в Москве и два десятка филиалов (склад + офис) по всей России от Петербурга до Владивостока.

Большое количество сотен клиентов, от больших фабрик до небольших производств «гаражно-сезонного» типа.

В течение года рынок характеризуется сильно выраженной сезонностью: продажи в пик сезона – в августе, в осеннюю пору и во время спада – зимний период – отличаются многократно. Это заметно отражается на характере финансового потока: в первой половине года закупки выше продаж, оборотные активы (товарные запасы, дебиторская задолженность, наличные) «надуваются», а в последних месяцах года быстро «сдуваются» фактически до исходного уровня с «выгрузкой» привлеченных средств прибыли и кредиторам в виде барышов обладателям.

В течение многих лет «надувание» под сезон финансировалось самими обладателями практически без привлечения заемных средств.Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль Но вот в один раз, задолго до глобального экономического кризиса, менеджмент взял неожиданную вводную: денег на финансирование потока в следующем году обладатели не дадут, а Компания все равно обязана выдать прибыль, причем, как минимум, в том же количестве, что и раньше.

Помимо этого, в связи с ежегодным бурным ростом продаж в натуральном выражении мощность центрального склада кроме этого была исчерпана, роста еще в пара десятков процентов он бы выдержать не смог.

Анализ альтернатив

Моделирование экономики по схеме «продажи – закупки – издержки – финансы» продемонстрировало, что при попытке всецело удовлетворить растущий спрос в финансовом потоке появится разрыв приблизительно в 1/2 большого (летнего) уровня активов. А без привлечения извне оборотных средств Компания в наступающем году просто не сможет профинансировать ни рост, ни оборот прошлого года и выйдет на уровень прибыли заметно ниже прошлого года, что никого не устраивало.

Менеджмент выработал комплекс достаточно стандартных мер. Во-первых, применение кредитов поставщиков и банков. Ранее эти инструменты не использовались по указанию обладателей, потому, что применение заемных денег вместо имевшихся у них свободных средств означало бы утраты прибыли на скидках, предоставляемых поставщиками за предоплату, и на банковских процентах по кредитам.

В ситуациииз двух зол было выбрано меньшее, другими словами решили применять оба этих ресурса. Во-вторых, понижение страховых запасов. За прошедшие годы стабильность поставок значительно повысилась, что и обусловило такое ответ.

По итогам повторного моделирования стало ясно, что перечисленные меры, само собой разумеется, улучшат обстановку, но кроме того не разрешат повторить результаты прошлого года, а о росте речи по большому счету быть неимеетвозможности.

Были рассмотрены дополнительные возможности понижения требований к оборотным средствам, включая и повышение и уменьшение оборота ROA (return on assets, другими словами отношения прибыли к активам), разрешающее перенаправить оборотные средства в более действенные направления деятельности и поднять тем самым прибыль при тех же активах:
– жить в условиях тотального недостатка, задерживая оплаты поставщикам и проваливая поставки клиентам;
– закрыть пара менее действенных филиалов (до 1/3 филиальной сети, соответственно уменьшив продажи, закупки, требования к финансированию);
– закрыть пара менее удачных товарных групп (с той же логической цепочкой);
– оптимизировать клиентскую базу, ассортимент, наценку, оборачиваемость, другими словами, всю коммерческую деятельность компании.

Тотальный недостаток имел возможность привести к неуправляемой утрата клиентов. Причем разумеется, что первыми были бы утрачены как раз те клиенты, каковые более удачны для Компании.

Закрытие трети филиалов фактически означало стратегическую утрату региональных рынков (к примеру, Дальнего Востока и Сибири, потому, что именно там из-за громадных запасов на региональных складах и долгого плеча доставки товарные остатки приносили меньше всего прибыли). Помимо этого, данный вариант медленный (распродажа части остатков, вывоз обратно второй части остатков) и дорогой (к примеру, благодаря уже заключенных долговременных необходимости и договоров аренды нести затраты, которые связаны с возвратом и массовым увольнением персонала части остатков).

Закрытие товарных групп кроме этого означало стратегическую утрату с таким трудом завоеванных товарных издержки и рынков, которые связаны с распродажей неликвидных остатков.

Закрывать филиалы и/либо товарные группы было особенно жалко, потому, что они все равно были прибыльные, легко одни в меньшей степени, чем другие, не говоря уже о негативном пиаре, очень возможном при реализации таких сокращений на фоне бурно растущего рынка.

Было решено, держа в уме и не отвергая эти малопривлекательные возможности, разглядеть наименее очевидную – оптимизацию всей коммерческой деятельности Компании.

Анализ экономики

Из неспециализированных мыслей ясно, что чем клиентов больше, тем они больше приносят прибыли и тем больше активов необходимо Компании для их обслуживания. Менее разумеется, как удачна продажа конкретного товара конкретному клиенту, другими словами, сколько она приносит прибыли и в какой степени увеличивает активы.

В несложном случае для анализа выгодности клиентов либо товарных групп применяют торговую наценку, другими словами рентабельность продаж. Таковой подход категорически ущербен, потому, что применение лишь наценки не отражает всех качеств эффективности применения активов. Кроме того на интуитивном уровне ясно, что для столичной компании клиент в Москве с наценкой 15% удачнее клиента во Владивостоке с наценкой 16% из-за громадных меньшей оборачиваемости и транспортных издержек.

По той же причине были отвергнуты такие параметры, характеризующие только отдельные нюансы выгодности клиента, как его дебиторская задолженность либо затраты на доставку.

В качестве сводного показателя выгодности клиента было предложено применять тот же показатель ROA, лишь в виде отношения маржинальной прибыли, приносимой клиентом, к активам, порождаемым им же. Целый вопрос пребывает в том, как вычленить те издержки, каковые превращают валовую прибыль в маржинальную, и активы, появляющиеся как раз из-за данного клиента.

Ясно, что full costing в большой русском Компании отсутствует как класс, а управленческий учет в корпоративной информационной совокупности (КИС) имеется. Анализ издержек продемонстрировал следующее:
1. Бонусы клиентам носят очевидно прямой темперамент и, не смотря на то, что учитываются как внереализационные затраты, в целях анализа должны быть вычтены из прибыли клиента.
2. Затраты на доставку товара в регионы не входят в себестоимость товара, а учитываются как издержки по транспортным отправкам с известным содержимым. Разнесение этих издержек по товарным группам разрешило выяснить местную (локальную, региональную) себестоимость товарных групп в филиалах, отличающуюся от простой (столичной) себестоимости на цена доставки в регион.
3. Затраты на доставку клиентам со складов Компании учитываются в КИС так некомфортно для анализа, что разнести их по клиентам фактически нереально, не смотря на то, что они кроме этого очевидно прямые.

Так, по всем клиентам валовая прибыль была пересчитана, исходя из не столичной, а бонусов и местной себестоимости, что и было условно (как и все в денежном анализе) названо прибылью, приносимой клиентом.

С активами «под клиента» обстановка следующая:
1. Разумеется, дебиторская задолженность клиента – это актив лишь под него.
2. Менее разумеется, как вычленить из товарных остатков остатки «под клиента». Ясно, что в случае если продаж и клиентов по всей России увеличиться, скажем, вдвое, то остатков в Москве, в пути и на региональных складах станет также больше, но не вдвое. Перепробовав и обсудив множество вариантов, остановились на следующем, показавшемся наиболее здравому смыслу и адекватным ощущениям: товарные запасы в Москве были разнесены по филиалам пропорционально их себестоимости продаж; суммарные запасы филиала (включая товары в пути в запасы и филиал на центральном складе «под филиал») были разнесены по клиентам снова же пропорционально их закупкам.

Так, активы «под клиента» – это складские остатки «под клиента» и его дебиторская задолженность. Нужно осознавать, что при сокращении либо появлении одного клиента с оборотом 0,1% от суммарного оборота товарные запасы фактически не изменятся (лишь если он не берёт только неповторимые товары, но это фактически поразительно). Но в то время, когда речь заходит о группе клиентов, в сумме составляющих десятки и проценты процентов оборота, возможно сказать о товарных остатках под эту группу клиентов.

Разносить другие издержки либо активы было признано нецелесообразным благодаря либо их незначительности, либо совсем неочевидной связи с оптимизацией клиентской базы.

В следствии достаточно сложных (из-за сложной логики, широкой сложного ассортимента и клиентской базы) вычислений была организована огромная первичная таблица (ROA по клиентам по товарным группам), из которой замечательно видно, какие конкретно товарные группы каким клиентам выгодно реализовывать в большей либо меньшей степени. На ее базе были организованы более компактные и прикладные таблицы:

– ROA по филиалам по товарным группам, показывающая, какими товарами выгодно заниматься в том либо другом филиале, и минимальную наценку, с которой выгодно реализовывать данную группу товаров в данном филиале;

– ROA по филиалам в целом, ROA по товарным группам в целом, ROA по клиентам в целом, показывающие, какие конкретно из них удачнее для Компании с позиций применения активов.

Промежуточные выводы из анализа были таковы:
– Имеется последовательность маленьких товарных групп, слабо связанных с остальными и менее удачных, которыми возможно фактически безболезненно пожертвовать.
– Имеется многочисленные товарные группы с низкой наценкой, которыми невыгодно заниматься в далеких филиалах из-за низкой оборачиваемости запасов «под филиал», а также в европейской части России, где у последовательности клиентов, в первую очередь наибольших, низкая наценка, высокие годовые бонусы и высокая дебиторская задолженность.
– Имеется большое количество исключений (в целом в данном филиале данную товарную группу реализовывать выгодно, но у конкретного клиента по ней через чур хорошие для него условия работы, почему продажа данной товарной группы как раз данному клиенту для Компании невыгодна).
– Имеется клиенты, из-за негативного сочетания географии, цен и ассортимента в разы менее удачные, чем в среднем.

его реализация и Принятие решения

Результаты анализа были так убедительны и наглядны, что был выбран, хоть и не без жарких споров, «путь солдата», другими словами реализация самоё сложного, но и наименее убыточного варианта роста ROA методом оптимизации клиентской ассортимента и базы, другими словами проекта, в рамках Компании условно названного «распугом клиентов».

Механизм фактически «распуга» достаточно несложен. В вышеописанных таблицах филиалы, товарные группы, клиенты, комбинации «клиент – товарная несколько» раскрашиваются в три цвета – красный, желтый, зеленый в зависимости от степени выгодности, определяемого показателем ROA. Соотношение цветов выяснено, исходя из нужного количества уменьшаемых активов.

«Красные» (невыгодные) небольшие и слабо связанные с главным ассортиментом товарные группы – наследие стратегических неточностей прошлого, бремя которых несет большая часть известных мне Компаний, – закрываются без вопросов. В случае если товарная несколько «красная», но тесно связана с главными группами, просто так от нее отказаться запрещено, потому, что нарушится комплексность (полнота) снабжения клиентов. Такие группы, и «желтые» группы – объект для улучшения экономики методом оптимизации клиентской базы.

«Красные» клиенты невыгодны для Компании, «зеленые» весьма удачны. По всем филиалам был совершён тщательный анализ «желтых» клиентов с менеджерами, важными за соответствующие регионы. Были распознаны клиенты, от которых целесообразно совсем отказаться, и клиенты, каковые готовы брать у Компании часть ассортимента, более удачную нам, и брать на стороне то, что Компании невыгодно.

Процесс согласования носил итерационный темперамент, потому, что хотелось минимизировать ущерб как со стратегической точки зрения, так и с позиций негативного пиара. Помимо этого, для тщательной проработки «перечня распуга» хватало большое количество времени. Окончательный перечень складывался из нескольких десятков клиентов и нескольких сотен комбинаций «клиент – товарная несколько», от которых было нужно отказаться.

Вопрос, как заявить клиенту, что мы не желаем больше ему реализовывать тот либо другой товар либо по большому счету ничего не желаем реализовывать, был решен достаточно элегантно: ему новую цену намного выше прошлой и рыночной. Большая часть клиентов реагировали предсказуемо и желаемым образом, другими словами обнаружили другого поставщика.

Как ни страно, часть клиентов осталась трудиться на новых условиях; их было решено покинуть, потому, что они превратились из «красных» в «зеленых». В связи с данным феноменом, пользуясь юридической терминологией, отделу продаж «было вынесено дополнительное определение», касающееся обоснованности торговли по заниженным стоимостям.

Было кроме этого забрано под контроль привлечение новых клиентов, дабы ни реально новые клиенты, ни сокращенные и заведенные в КИС под новым заглавием не уничтожили всю концепцию. Все новые клиенты стали проходить утверждение и проверку с позиций их потенциальной выгодности для Компании.

Все перечисленные действия очевидным образом противоречат психологии продавцов, изначально по натуре собственной нацеленных на рост продаж, клиентской базы и большое удовлетворение потребностей клиента кроме того в ущерб заинтересованностям собственного работодателя. Исходя из этого было нужно совершить среди них разъяснительную работу и внедрить трансформации в совокупности материального поощрения, направленные на уменьшение заинтересованности отдела продаж в росте количества продаж любой ценой и на повышение заинтересованности в исполнении вышеописанных задач.

В ходе реализации проекта Компании было нужно решить еще одну непростую аналитическую задачу: управление товарными запасами должно было производиться с учетом постепенного ухода клиентов с очень неизвестными сроком и вероятностью ухода. Задача осложнялась спецификой ассортимента и рынка, пребывающей в том, что различные клиенты смогут трудиться на различных комплектующих, каковые дистрибьютор закупает и везет в филиал как раз под них. Было нужно наладить еще более тесное, чем в большинстве случаев, сотрудничество отделов продаж, управления товарными запасами и закупок с целью отправок и коррекции закупок в регионы с учетом «распуга».

Итог

Компания сохранила сеть филиалов, товарный портфель и громадную, приносящую прибыль часть клиентской базы. Негативного пиара на рынке удалось избежать. Выросли наценки по ранее невыгодным товарным группам. Структура ассортиментного портфеля сместилась в сторону более удачных товарных групп.

Выросла наценка по Компании в целом.

Снизились запасы под менее удачных клиентов, по менее удачным товарным группам, в менее удачных филиалах, что стало причиной значительному росту оборачиваемости запасов по Компании в целом. Центральный склад и вся логистическая инфраструктура выдержали пик сезона. Снизились относительные затраты на доставку за счет сокращения доли оборота Компании в дальних филиалах.

Снизилась бонусы и дебиторская задолженность под невыгодных клиентов.

В конечном итоге, показатель ROA Компании вырос на треть если сравнивать с первоначально прогнозировавшимся. Иными словами, любой миллион в обороте начал приносить на 1/3 больше прибыли. Сезонный пик был удачно пройден, а прибыль была выше на пара десятков процентов, чем прогнозировалась при тех же активах, но при ответе неприятности дефицита оборотных средств без осуществления данного проекта, а способом неотёсанной силы.

Lessons learned

Проект занял приблизительно полгода: целый последний квартал – анализ, первый квартал – реализация. Вряд ли имело возможность оказаться стремительнее, потому, что на всех этапах проект сопровождался объективными и субъективными проблемами:
1. Ответ сложнейшей с аналитической точки зрения задачи: от разработки самой концепции до достаточно громоздких вычислений в Микрософт Excel и Access (что само по себе поучительно: этих общедоступных инструментов выяснилось достаточно).
2. Защита проекта среди топ-акционеров и менеджмента, не верящих в возможность реализации столь сложного проекта.
3. Учет слабо предсказуемого понижения продаж при управлении закупками.
4. Работа с сейлз-менеджерами, вынужденными отказываться от клиентов и продаж в полном несоответствии со своей натурой продавца.
5. Кросс-масштаб проекта и функциональный характер.

Все бремя защиты и аналитики проекта и солидную часть трудов по управлению его осуществлением нес создатель идеи проекта и данной статьи – директор по развитию и маркетингу Компании, недавно взявший ЕМВА и пришедший в Компанию из второй отрасли, чем подтвердил многократно обсуждавшиеся в разных дискуссиях тезисы:
– Квалификация, мотивация, познание бизнеса в целом, как и доступ к данным из различных функциональных областей для топ-менеджера довольно часто серьёзнее, чем концентрация специфики и знание отрасли на собственной функциональной области.
– Особое образование нужно для менеджера. Имеется взаимосвязь между взятыми при обучении на программе ЕМВА успехом и знаниями данного проекта; эффект для работодателя лишь от рассмотренного проекта превысил цена обучения более чем в 100 раз.
– Эффективность проактивного («предупредительного») и содержательного стабилизиционого менеджмента для Компании значительно выше, чем реактивного («ситуационного») и силового. С той только оговоркой, что в этом случае акционеры о кризисе смогут кроме того не определить, и стабилизиционый менеджер остается фактически незамеченным если сравнивать с обычным антикризисным управляющим, шагающим по трупам и размахивающим огнетушителем и шашкой.
– Успех стабилизиционого проекта в значительной степени определяется подготовленностью к кризису. В разглядываемом случае Компания подошла к сложному моменту собственной истории с мобилизованным менеджментом и отлаженной совокупностью управления, базирующейся на созданной и внедренной ранее информационно-аналитической совокупности, что и разрешило создать и осуществить этот проект.
– В отличие от многих антикризисных планов и маркетинговых акций, эффект от которых ограничен во времени, в следствии реализации данного «системного» проекта были внедрены бизнес-процессы (в области ценообразования, мониторинга эффективности товарных групп, филиалов, отдельных клиентов, притока новых клиентов и т.д.), оставшиеся трудиться в Компании на много лет.

Вместо заключения

«Management is measurement». Отношения с партнерами серьёзны, но их, как и долю рынка, в карман не положишь. Микроэкономика обязана анализироваться неизменно, не говоря уже о кризисных обстановках, аналогичных обрисованной.

И деятельность компании обязана оптимизироваться в условиях ограничений кроме того за счет расставания с невыгодными партнерами, долей рынка и видами деятельности.

Случайные статьи:

Как увеличить прибыль салона или медицинского центра? Техника эффективных продаж.


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts