Матрица ge/mckinsey

В первой половине семидесятых годов прошлого века показалась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinseyСо для корпорацией General Electric. и названную модель GE/McKinsey. Как и многие другие стратегические матрицы – матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица есть одним из самые популярных современных инструментов портфельного анализа.

Первоначально матрица была создана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления неспециализированной сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, каковые очень сильно отличались друг от друга по собственному характеру.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль либо будущая отдача капиталовложений, каковые смогут быть взяты организациям. Иначе говоря главный акцент сделан на то, дабы проанализировать, какое влияние на прибыль смогут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в кратковременной возможности. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey любая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения.

И это делает данную модель более богатой в аналитическом замысле если сравнивать с матрицей BCG и, в один момент, более реалистичной с позиций позиционирования видов бизнеса.

Матрица ge/mckinsey

Структура матрицы GE/McKinsey

Матрица является квадратом , организованный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Любая ось условно поделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица складывается из 9 квадрантов (3х3).

Модель основана на мысли, что долговременная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы данной единицы, и от свойства и мотивированности усиливать собственные позиции на рынке, каковые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает громадные настоящие либо потенциальные финансовые потоки. Подобно и высокая конкурентная сила кроме этого свидетельствует свойство приобретать солидные финансовые потоки.

Вертикальная ось Y — Сила бизнеса (Business Sterngth)

Горизонтальная ось X – Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)
Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

Критерии, применяемые в матрице GE/McKinsey

(перечень не исчерпывающий)

Сила бизнеса Привлекательность отрасли
  • Относительный размер

  • Рост

  • Часть рынка

  • Позиция

  • Сравнительная рентабельность

  • Чистый доход

  • Технологическое состояние

  • Образ, имидж предприятия

  • люди и Руководство

  • Полный размер

  • Рост рынка

  • Широта рынка

  • Ценообразование

  • Структура борьбы

  • Отраслевая норма прибыли

  • Социальная роль

  • Влияние на внешнюю среду

  • Юридические ограничения

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, часть рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

Неизмеримые параметры должны оцениваться специалистами – самые квалифицированными сотрудниками компании (включая начальников всех уровней: топов и функциональных) и сторонними специалистами.. Наряду с этим употребляется либо нормированная шкала (от нуля до единицы), либо шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается».

Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, приобретаем ее положение на каждой оси.

Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, смогут быть сформулированы следующим образом.

Три квадранта в верхней левой части матрицы являются самые многообещающими с позиций будущих доходов от инвестиций. Нужно трудиться на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они в большинстве случаев обознчаются зеленым цветом.

1. упрочнение и Сохранение позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и трудятся на привлекательных рынках – исходя из этого они в обязательном порядке должны приносить большой доход по инвестициям. Советы:

  • сохранение лидерства на этом рынке;
  • инвестирование для обеспечения роста с максимальной скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы трудятся на весьма привлекательных рынках, но сила этих бизнесов на данный момент мала. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Советы:

  • концентрация упрочнений по усилению и поддержанию сильных конкурентных преимуществ и сторон;
  • устранение и выявление не сильный сторон.

3. Выборочный сбор урожая либо инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет собственную привлекательность. Советы:

  • поиск растущих сегментов;
  • инвестирование в рост на этих сегментах, дабы расти стремительнее рынка;
  • усиливать собственный лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осмотрительным и выборочным. Основная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать большой доход уже на данный момент.

Эти квадранты в большинстве случаев обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное инвестирование либо уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы трудятся на весьма привлекательных рынках, но их сила на рынке мала. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. В случае если эти бизнес-единицы смогут улучшить собственный положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования.

В противном случае – нужно подготавливаться к уходу с этого рынка. Советы:

  • поиск ниш;
  • узкая специализация;
  • разглядывать предложения о продаже этого бизнеса.

5. выборочное инвестирование и Стратегия сегментирования (SegmentSelective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они смогут улучшить собственные результаты лишь за счет грамотной стратегии разделения (см. конкурентные стратегии по М.Портеру) – создавая и развивая прибыльные сегменты, и создавая преграды для выхода соперников на эти сегменты. Советы:

  • поиск растущих сегментов;
  • дифференциация и специализация;
  • выборочное инвестирование.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на большом увеличении текущей доходности этого бизнеса, по причине того, что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Вероятно ограниченное инвестирование в поддержание кратковременной конкурентоспособности бизнеса, но долговременное инвестирование нежелательно.

Нужно пристально следить за соперниками, пробующими оживить данный рынок. Советы:

  • сохранять лидирующие позиции;
  • максимизировать текущий доход;
  • инвестировать лишь в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов нужно выжимать максимум доходов на данный момент и воздерживаться от инвестиций. Вероятна кроме того продажа либо ликвидация этих бизнес-единиц. Они в большинстве случаев выделяются красным цветом.

7. Контролируемый уход либо сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

не сильный бизнесы на средних рынках. Попытка расширить их конкурентоспособность и долю рынка возможно через чур дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в данный бизнес должны быть очень осмотрительными. Советы:

  • специализация;
  • поиск узких ниш;
  • планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать упрочнения на понижении риска и защите собственного бизнеса в самые прибыльных сегментах. Советы:

  • защиты позиций на самые прибыльных сегментах;
  • минимизации инвестиций;
  • планируемый уход с этого рынка.

9. Стремительный уход с рынка либо атака соперников (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более тяжело реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов — применять их для атаки на дойных коров соперников, дабы снизить их доходность.

  • своевременно распродать товары по удачной цене;
  • искать возможность атаки на соперников;
  • минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

См. кроме этого: маркетинговая стратегия

Использование матрицы GE/McKinsey

Матрица используется при наличии в компании громадного количества отдельных стратегических бизнес-продуктовых линеек и единиц.

Матрица есть эргономичным инструментом определения приоритетности инвестирования в разные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов

Матрица может употребляться на всех уровнях в компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля смогут анализироваться при помощи данной матрицы. На уровне бизнес-единиц смогут анализироваться отдельные продукты.

Недочёты матрицы GE/McKinsey

Не смотря на то, что выводы, каковые делаются на базе данной матрицы и выглядят через чур широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных неприятностей. К примеру, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, в один раз перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, каковые прекратят давать ожидаемый эффект.

Более того, в кратковременной возможности весьма тяжело оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, поскольку эффект может проявиться существенно позднее. Исходя из этого, в случае если организация будет чересчур очень сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, нужные в кратковременном периоде, смогут всецело истощиться, что приведет к проблемам, связанным с финансовой наличностью. Подобной критике смогут быть подвергнуты и предложения Нейлора довольно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает последовательность методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации если сравнивать с его положением у соперников.

Не смотря на то, что считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, в случае если лишь не будут отысканы новые источники конкурентного преимущества. Исходя из этого разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии кроме этого с его возможностями, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она в обязательном порядке отражается в среднем потенциале получения прибыли в долговременной возможности для всех участников данной отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, каковые, мягко говоря, выглядят наивными и очень поверхностными. Их скорее возможно взять на вооружение как ориентир для предстоящего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое ответ.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey кроме этого очень спорна. Во-первых, она никак не изменяется при трансформации комплекта оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, когда из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Случайные статьи:

Матрица GE/McKinsey


Подборка похожих статей:

admin