Матрица ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) — аналитический инструмент стратегического планирования, разрешающий выбрать одну из вероятных типовых стратегий маркетинга.
Мысль матрицы содержится в том, что обязана существовать связь между существующими и рынками и будущими продуктами компании, на которых она трудится. Каждая отрасль предполагает весьма широкий выбор продуктов, каковые возможно создавать и рынков, на которых возможно трудиться, исходя из этого компания имеет богатый выбор направлений роста. Компании нужно выяснить собственный текущее положение в отрасли и выбрать направление собственного роста, которое снабжало бы в будущем самая конкурентоспособную позицию для нее.
Так стратегия компании обязана определяться тремя главными факторами:

  1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых трудится компания на данный момент
  2. Вектор роста, что задает направление развития компании на базе ее существующего положения
  3. Конкурентное преимущество — главные изюминки существующих и будущих продуктов и рынков, каковые смогут обеспечить компании сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через обоюдное трансформацию (развитие) продуктов рынков и компании, для удовлетворения потребностей которых они создаются.Матрица ансоффа Инструментом выбора данной стратегии есть матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа Матрица Ансоффа является квадратом , организованный по двум осям:

  • горизонтальная ось матрицы — продукты компании, каковые подразделяются на существующие и новые
  • вертикальная ось матрицы — рынки компании, каковые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт — существующий рынок)
Повышение проникновения на рынок — это несложная и самая очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их основная цель — расширить продажи. Главным инструментом тут выступает увеличение конкурентоспособности продуктов, исходя из этого основное внимание в данной стратегии должно быть направлено на увеличение эффективности бизнес-процессов, за счет чего возможно расширить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Вероятными источниками роста смогут быть:

  • повышение доли рынка
  • повышение частоты применения продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
  • повышение количества применения продукта
  • открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт — новый рынок)
Эта стратегия есть вторым вероятным ответом, в рамках которого компании пробуют приспособить собственные существующие продукты для новых рынков. Для этого нужно выяснить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно действенны, дабы быть главной движущей силой развития, смогут удачно пойти этим методом за счет:

  • географического расширения рынка
  • применения новых каналов дистрибуции
  • поиска новых сегментов рынка, каковые пока не являются потребителями данной товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт — существующий рынок)
Третьим вероятным методом роста есть предложение на существующем рынке продуктов, имеющих чертей, обновленные так дабы улучшить их соответствие рынку. Данный путь самый предпочтителен для тех компаний, чьи главные компетенции лежат в области технического развития и технологий. Возможности для роста основываются на:

  • добавление новых особенностей продукта либо продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
  • расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
  • разработка нового поколения продуктов
  • разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)
Последняя из вероятных стратегий есть самая рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, в то время, когда:

  1. компания не видит возможностей успехи собственных целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
  2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
  3. в то время, когда имеющейся информации не хватает, дабы верить встабильности существующего бизнеса
  4. развитие нового направления не требует важных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная — компания остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что разрешает применять эффект синергии за счет применения существующих каналов дистрибуции, других инструментов и продвижения маркетинга.

Вертикальная — деятельность компании выходит на предшествующую либо следующую стадию производства либо продажи существующих продуктов компании. Наряду с этим компания может победить за счет увеличения экономической эффективности, но увеличивает личные риски.
Концентрическая — развитие существующей продуктовой линейки за счет включения родных к ней продуктов, имеющих технологические либо маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества в один момент со понижением риска.
Конгломератная — новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится приблизительно вероятности успеха и следующая оценка затрат в зависимости от стратегии фирмы[1]:

стратегия затраты возможность успеха
Проникновение ~ 50%
Расширение рынка х4 раза 20%
Развитие продукта х8 раз 33%
диверсификация х12-16 раз 5%

История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф — математик, появившийся в Российской Федерации, но эмигрировавший в Соединенных Штатах в возрасте 19 лет. Взяв ученую степень в области прикладной математики, он отыскал использование математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работату в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где потом дошел до позиции вице-президента по планированию.

Матрица Ансоффа была создана им как раз в это время, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. В первый раз она была опубликованав не Business Review (сен/окт 1957), позднее она была обрисована в монографии Корпоративная стратегия (1965). С того времени матрица Ансоффа остается одним из самые известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Случайные статьи:

Как разработать маркетинговую стратегию. Матрица Ансоффа. Кейс Coca Cola и Apple


Подборка похожих статей:

admin