Маркетинг и продажи: эффективное взаимодействие

Елена Осипова Консультант, Санкт-ПетербургИлья Григорченков председатель совета директоров, Петербург

Привыкшие к легким победам на растущих рынках, русские менеджеры не глубоко знают значение маркетинга для бизнеса. Многим еще лишь предстоит понять настоящую роль маркетолога в компании.

В дискуссионном клубе Executive.ru в Петербурге 26 августа 2010 года произошла встреча на тему «продажи и Маркетинг: действенное сотрудничество». В зале собрались сотрудники компаний, каковые по роду собственной профессиональной деятельности, занимаются маркетингом либо продажами. Участников встречи возможно было условно поделить на три категории: «приверженцы приоритета продаж перед маркетингом», «приверженцы приоритета маркетинга перед продажами» и «нейтралы».

Тема продаж и эффективного взаимодействия маркетинга остаётсяактуальной вот уже около 20 и лет, начиная с конца 1980-х, в то время, когда в Российской Федерации начал зарождаться бизнес. С позиций системного подхода эта тема имеет два равноправных нюанса:

1.Стратегический, продажи: и концептуальный маркетинг как функции в любой организации, существующей на рынке.
2.отдел: продаж и Структурный отдел маркетинга как часть структуры организации, призванной решать бизнес-задачи компании.

Стратегия сотрудничества

Маркетинг и продажи: эффективное взаимодействие

О продажах и маркетинге как функциях организации с позиций стратегии поведал Сергей Славинский. Он начал выступление с одного из определений целей бизнеса как «получить деньги через удовлетворение потребителей». Уже одно это определение привело к оживлению в зале. Современные тренды целеполагания во многих коммерческих русских компаниях остались прежними с конца 1990-х годов.

Часть специалистов и руководителей уверена, что единственная цель любой компании – денежная: прибыль, и что больше и сказать не о чем. Именно они и составляют категорию «приверженцев продаж», как главного источника дохода коммерческой структуре.

Другие менеджеры, методом собственных размышлений либо по окончании взятого бизнес-образования, начинают осознавать, что цели смогут быть как денежные, так и нефинансовые, что к примеру, возможно поступиться кратковременной прибылью для повышения доли определённого рынка . Вторая группа воображает приверженцев маркетинга как ведущей функции, определяющей со своей стороны задачи в области продаж.

Сергей Славинский поведал о собственном опыте в области маркетинга: «На растущем рынке легко взять прибыль. Обстоятельства роста неизменно возможно растолковать. Продажи – это сервисная функция, завязанная на логистику, склад и денежную работу, т.е. на отделы, от которых зависят условия выполнения сделки».

Согласно точки зрения Славинского, продажи и маркетинг, каковые были «наступательным оружием» и помогали одерживать легкие победы на растущем рынке, все еще не перешли в новое уровень качества («оборонительную позицию»). Для русских компаний характерна обстановка, в то время, когда маркетологи и продавцы не желают вникать в производство, заниматься развитием продукта и реализовывают услуги и те товары, каковые имеется в наличии, а не те, каковые удовлетворяют потребности клиентов. Помимо этого, русским менеджера характерно непонимание функции маркетинга как такового.

Экономия была и осталась главным методом многих производственных компаний сделать продукт привлекательным на рынке. Кризис лишь усилил эту тенденцию. В это же время главная функция маркетинга – это развитие продукта, researching development, инновационная функция, направленная на то, дабы создать конкурентоспособный продукт.

В подобных терминах возможно сформулировать и главную задачу отдела маркетинга. Авторская позиция докладчика такова: маркетинг на системном уровне – это «образ мышления, идеология компании», а беседы о том, что ответственнее: маркетинг либо продажи тщетны, т.к. основное – это продукт.

Как мы знаем, структура следует за стратегией, а стратегия формируется из целей компании с учетом условий окружающей среды. Исходя из этого логично, что для компании, ориентированной на маркетинг, докладчик внес предложение следующую схему сотрудничества отделами. Маркетинг снабжает производство данные о том, что нужно, дабы продукт был конкурентоспособным, а продажи – это главный источник информации для маркетинга. Реклама есть каналом донесения информации до клиентов.

Замыслы продаж обязан вырабатывать отдел маркетинга, исходя из понимания целевой аудитории, ее потенциала и потребностей (т.е. исходя из емкости рынка). Такая структура реализуется, в большинстве случаев, в компаниях с дивизиональной структурой, примеры которых возможно заметить на E-xecutive в разделе «Cправочник профессий» в описании разных должностей в отделах продаж и маркетинга.

Сергей Славинский поведал о двух концептуальных подходах реализации маркетинговой функции:

1.Клиентский. В этом случае топ-менеджеры, применяя маркетинговое мышление, пробуют отыскать ответы на вопрос, где получить денег. Ответ: «На клиентах». «А что бы им такое реализовать? А какие конкретно у них потребности?».

Цель бизнес-функции организации – удовлетворение клиента. Но, по опыту Сергея, в случае если такие ориентированные на клиента компании успешны, то на определенном этапе развития они переходят на «продуктовую идеологию». «Подобные организации существенно побеждают, т.к. позиция слежения за фаворитом – конкретно проигрышная, разрешающая быть вторыми третьими, пятыми на рынке, но, не первыми», – вычисляет Сергей. Условие не только выживаемости, но и развития компаний – «быть лучшими», т.е. первыми на своем сегменте рынка, т.е. стать брендом .

2.Продуктовый. Базисный вопрос компании: «Что я могу делать лучше, чем другие?». Начальники компании реализуют маркетинговую функцию, исходя из продукта, т.е. создают самый конкурентоспособный го продукт в собственной категории. Вопрос привлечения клиентов был одним из самых востребованных для аудитории.

Кто важен за привлечение: продажи либо маркетинг? Согласно точки зрения Сергея Славинского, главным методом привлечения клиентов на современном рынке есть формирование репутации, но эта тема уже относится к брендингу и выходит за маркетинга взаимодействия и рамки продаж.

Границы ответственности и критерии эффективности

О вероятных вариантах действенного сотрудничества между отделами продаж и маркетинга поведал Николай Сибирев. Докладчик выделил неспециализированное проблемное поле, пребывающее в отсутствии понимания каждого из отделов функций другого. Николай показал эту не сильный территорию на практике, предложив аудитории сформулировать перечень главных продаж отделов и функций маркетинга.

Кроме того среди присутствующих мнения разделились, в то время, когда слушатели озвучивали видение о том, что же должны делать продавцы и маркетологи. Оказался дисбаланс: 11 пунктов функций отдела маркетинга и четыре главных функции отдела продаж, каковые определяют главную операционную работу.

Для начальников, желающих наладить действенное сотрудничество продаж и отделов маркетинга, были сформулированы главные вопросы, а каковые необходимо отыскать ответ:

  • За что несет ответственность отдела маркетинга?
  • За что несет ответственность отдел продаж?
  • Каковы критерии эффективности работы отдела продаж?
  • Что может сделать отдел маркетинга, дабы повысить эффективность работы отдела продаж?
  • Что может сделать отдел продаж чтобы отдел маркетинга лучше делал собственные задачи?

Николай разглядел пара вариантов структуры организации, включающей в том либо другом виде продажи и маркетинг. Для каждого варианта он привел пути и основные точки конфликтов их решения. Докладчик внес предложение два самые эффективных варианта структуры:

1.Отделу маркетинга поручить функцию развития. В этом случае, отдел продаж подчиняется отделу развития.
2. Функцию маркетинга поместить в отдел продаж. Начальник ставит задачу эксперту по маркетингу, и, оперативно руководит своим отделом на базе маркетинговой информации.

Напоследок Николай Сибирев внес предложение три варианта ответа задачи по действенному сотрудничеству продаж и отделов маркетинга:

1) Интегрировать эксперта по маркетингу в отдел продаж, а позже возвратить его в собственный отдел к текущим задачам;
2) Выделить в компании структуру, несущую ответственность за развитие продаж;
3) Функции маркетинга интегрировать в текущую работу менеджеров отдела продаж.

Самым актуальным нюансом в рамках данного выступления была эффективность продаж. Были предложены различные варианты, как системные, (к примеру, текущий контроль продаж, отчет о встречах, статистика ведения переговоров, ведение схем поощрения за исполнение замысла продаж и т.п.) , так и на уровне конкретных показателей (число входящих звонков на число приобретших).

Практика сотрудничества

Об одной из модели организации действенного сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, и о практике реализации данной разработки поведали Антон Роман и Потапов Федоров. С позиций Антона Потапова, задача маркетинга пребывает в формировании ее привлечения реализации и стратегии клиентов. Все остальные задачи – территория ответственности отдела продаж.

Было предложено измерять эффективность работы отдела маркетинга по числу входящих клиентов. Докладчик представил модель организации сотрудничества между отделами, основанную на этапах принятия ответа клиентом о покупке, начиная с этапа формирования потребности. Модель именуется «цепочка создания сокровища для клиента» и имеет несколько этапов, включающих тестирование сервиса и продукта безвозмездно.

Таким бесплатным тестированием докладчик внес предложение повышать лояльность клиента и повышать продажи. В этом ходе принятия ответа клиентом докладчик внес предложение выделить этапы принятия ответа в качестве территорий продаж отделов и ответственности маркетинга.

Всех клиентов докладчик внес предложение поделить на четыре категории по параметрам наличия и доступности клиента у них уже организованных потребностей. Модель предполагает делать упор на той из четырех групп, в которой объединены клиенты, доступные для компании, и у которых имеется актуальная потребность в продукте компании. Потом данный способ предполагает обычный расчет емкости сегмента рынка для расчетов потенциального количества продаж.

Таковой подход согласно расчетам авторов будет действенно трудиться в компании, , если 10 % клиентов приобретут какой-то второй, не главный продукт.

Об успешной практике внедрения представленной модели «цепочка создания сокровища для клиента» на примере русского филиала Hansa Flex поведал Роман Федоров. В данной компании Роман наладил своевременный учет всех перемещений клиентов, как воспользовавшихся «бесплатным тестированием», так и уже совершивших приобретения. Таковой подход разрешает реализовывать стратегию привлечения клиентов за счет маркетинговых акций и отслеживать эффективность этих акций в кратковременный период.

Действенная работа любого из отделов организации, и их сотрудничество достигается структурным методом, т.е. через формализацию обязанностей, ответственности, прав и полномочий. Первичным этапом есть стратегия, а структура, как инструмент реализации стратегии, следует за ней. Исходя из этого конкретные варианты организации продаж отделов и взаимодействия маркетинга, определение полномочий и зон ответственности и критерии эффективности их работы будут зависеть от того, какой идеологии стратегии придерживаются начальники компании: ориентация на кратковременную прибыль (продажи), ориентация на долговременные цели (маркетинг), в рамках которой вероятна как направленная на клиента, так и продуктовая стратегия.

Случайные статьи:

Продажи и клиент-сервис: как организовать взаимодействие?


Подборка похожих статей:

admin