Команда бренда: девять принципов работы

Posted on by riasevastopol

Андрей Бадьин Директор по маркетингу, Санкт-ПетербургВиктор Тамберг Менеджер по маркетингу, Петербург

Как создать «команду бренда»? Из кого она обязана состоять? Как выстроить процесс их работы?

Об этом говорят Виктор Тамберг и Андрей Бадьин.

Представления о бренде и брендинге неспешно изменяются. Пожалуй, уже никто не приравнивает бренд к логотипу либо фирменному стилю, как это было еще пять-семь лет назад. Все более заметна тенденция вместе с визуальными элементами предлагать и некую идею, связанную с пользами потребителя. Брендинг делается важным инструментом с соответствующей аналитической и концептуальной базой.

И тут поднимется второй вопрос – а что с этим делать клиенту, производителю?

На фото Андрей Бадьин.

Развитие брендинга подразумевает, что он делается сложнее. В случае если бренд считается только комплексом визуальных элементов, несущих какой-то неспециализированный суть, то как с ним трудиться, в неспециализированном-то ясно. Но в случае если мы усложняем представление о бренде, включаем в него рецептуру продукта, продуктовые линейки, метод оказания услуги, подключаем логистику, дабы она кроме этого поддерживала нужную идею, задаем концепцию сбыта, то разумеется, что бренд-менеджеру руководить брендом делается уже не по силам.

Но, эта неприятность не есть очень новой, она озвучивалась и ранее.Команда бренда: девять принципов работы Но структурных ответов никто не обозначал. В большинстве случаев, провозглашалась прекраснодушная мысль о том, что «бренд – дело общее», в процесс нужно вовлечь всех работников компании.

Но в то время, когда от витания в тучах мы вынуждены спуститься на безнравственную почву, все выясняется не так радужно. Узнается, что никто не желает брать на себя лишние задачи. Никто не собирается что-то поменять в сложившейся структуре, и в итоге, чтобы строить более полноценные торговые марки, включающие в себя комплекс идей и понятий, возможностей у компании нет.

И ни приказным порядком, ни совокупностями штрафов, ни перестановкой важных лиц, обстановку не поменять. В итоге, все возвращается на круги собственная. И хоть яркие головы и говорят о бренде как о комплексном явлении, в действительности все тормозится на уровне «бренд – это визуальные знаки, несущие некую идею».

На фото Виктор Тамберг.

Brand team

Разумеется, что реализовывать новые, комплексные и исходя из этого более сложные подходы к построению бренда обязана целая команда людей. не меньше разумеется, что это должны быть, с одной стороны, компетентные эксперты, с другой – люди, владеющие достаточным влиянием. В случае если эксперты не будут осознавать ничего в брендинге, они очевидно не смогут и трудиться с брендами.

В случае если же эти эксперты не будут иметь полномочий для принятия ответов, то они снова же не смогут реализовать ничего из задуманного – сложившаяся совокупность не позволит.

Создавать параллельную управляющую структуру, которая нужна для работы с брендом – нелепо. В итоге, мы приходим к выводу о том, что самыми лучшими кандидатами на членство в команде бренда являются начальники подразделений. Их уровня полномочий вполне достаточно для принятия нужных ответов, а их уровень компетентности разрешает достаточно скоро обучиться базам брендинга.

Помимо этого, участие начальников подразделений в ходе есть знаком для всех остальных работников: бренд это принципиально важно, это действительно и на долгое время.

Однако тут появляется новая неприятность: начальники подразделений – люди достаточно занятые в собственной главной сфере деятельности. И им новые задачи совсем не необходимы, они будут их избегать. Дабы этого не произошло, нужна совокупность стимулов. Работа в таковой команде обязана оплачиваться.

Стоит осознать, что бренд – это актив, а создание ликвидных активов – это инвестиции.

1) команда бренда – это команда начальников, владеющих достаточными полномочиями,

2) которая должна быть научена базам брендинга.

3) и эта работа обязана вознаграждаться.

Работа Brand Team

Итак, мы оторвали от своих дел начальников, собрали их совместно, поведали об базах брендинга и мотивировали, дабы они хоть что-то делали для неспециализированного блага. Но что им делать? Кто обязан ставить им задачи, и какими они должны быть?

Административно-командная совокупность в вопросах, каковые требуют определенной креативности и инициативы, не работает так, как нужно.

На отечественный взор, самая оптимальной есть модель сотрудничества, в то время, когда в формате «круглого стола» команда бренда под управлением компетентного администратора и в присутствии внешних консультантов\разработчиков бренда распределяет сферы ответственности и определяет собственные задачи. Для этого нужен шаблон работы, в соответствии с которым обрисованное и будет реализовано.

Шаблон – матрица, в которую вписывается, с одной стороны, сфера ответственности каждого участника команды, а с другой – направления работы. На основании неспециализированной идеи бренда любой из участников Brand Team определяет, что именно он может сделать в рамках собственных полномочий для развития бренда.

Обстановка в каждой компании и на каждом рынке собственная, исходя из этого универсального шаблона работы с брендом не существует. Как пример комплекта направлений работы с брендом мы для иллюстрации забрали концепцию маркетинг-микса 4С, которая в общем обрисовывает нужный комплект направлений. Хочется уточнить – это не универсальный принцип.

В каждом конкретном случае комплект направлений работы может различаться. Ответственнее осознать неспециализированную логику и корректно выяснить задачи, чем задать твёрдую схему работы.

Отдел \

направление

Consumer Values

Convenience

Costs

Communication

Сбыт

точки и Каналы продаж, соответствующие идее бренда

точки и Каналы продаж, снабжающие доступность продукта

Оценка затрат

Обеспечение рекламной информацией и сбор обратной связи

Логистика

доставки и Адекватные принципы хранения, подтверждающие идею бренда

Расстановка приоритетов в работе с учетом идеи бренда

Оценка затрат

Реклама на своем транспорте

Маркетинг

Оценка актуальности сокровищ, корректировка

Приоритетные каналы продаж, реклама в местах продаж

Оценка затрат

сбор и Реклама обратной связи, генерация инициатив, реакция на запросы потребителей

Производство

Техвозможности для реализации сокровищ

его упаковки и Адаптация продукта

Оценка затрат

Корректировка в соответствии с запросами потребителей

Снабжение

Формирование политики закупок с позиций соответствия идее бренда

Обеспечение производства

Оценка затрат

Корректировка в соответствии с запросами потребителей

В то время, когда задачи поделены не «более чем», волюнтаристским ответом первого лица, а выяснены на протяжении дискуссии «первых среди равных», к ним будет и отношение второе, и задачи не будут противоречить сложившимся схемам работы. Соответственно, не потребуется радикальной перестройки совокупности.

Участие первого лица в ходе работы команды бренда есть необходимым условием. Сам факт участия мобилизует участников команды бренда и заставляет принимать задачи более без шуток. На начальной стадии (как минимум, это первые два-три месяца) команда бренда обязана планировать еженедельно, и на каждой встрече присутствие первого лица есть весьма желательным.

Помимо этого, первое лицо в этом случае явится арбитром, что сможет разрешать неизбежные споры. И, конечно же, нужно участие тех людей, каковые разрабатывали бренд, поскольку все формализовать нереально кроме того в весьма подробном документе. Разработчики же бренда должны иметь в голове цельную картину задуманного и вносить своевременные комментарии в ходе.

4) Круг задач определяется на протяжении открытой дискуссии, а не назначается.

5) первого лица и Участие модератора в обязательном порядке.

6) Участие консультантов\разработчиков нужно.

Оценка эффективности Brand Team

Само собой разумеется, работа любой группы обязана как-то оцениваться. И правила предписывают еще на этапе создания рабочей группы описать критерии эффективности, выяснить главные показатели, каковые необходимо достигнуть. Но, в этом случае, подобный подход трудится не хорошо в неоднозначности и силу сложности брендинга.

Сложность содержится в широкой сфере и масштабе задач. А неоднозначность пребывает в том, что целый перечень задач на начальной стадии легко малоизвестен. В ходе работы команды бренда одни задачи смогут утратить актуальность, а другие появиться. Каждая подобная управляющая структура есть не какое количество механизмом, сколько организмом, что обязан как-то вырасти и стабилизироваться.

И лишь тогда, в то время, когда данный организм начал жить и функционировать более-менее стабильно, уже возможно вносить корректировки в его деятельность и задавать направления развития.

Определение показателей эффективности кроме этого не есть несложным делом. Вследствие того что показатели эффективности бренда, такие как уровень продаж, лояльности и известности, смогут быть не связаны напрямую с деятельностью некоторых подразделений. Скажем, склад не имеет отношения к показателям эффективности бренда. Но важность четкости работы склада в работе с брендом также нельзя отрицать.

И склад кроме этого необходимо стимулировать чтобы его работа вливалась в неспециализированное дело корректным образом.

Необходимо послушать тех, кто уже трудится в этом проекте – участников Brand Team, услышать мнения начальников подразделений, и что, быть может, значительно серьёзнее – узнать их претензии друг к другу. Тогда возможно заметить и узкие места, устранение которых может и не иметь никакого отношения к показателям эффективности самого бренда, но оказывать влияние на эффективность работы команды бренда. Новые управленческие структуры требуют и нового подхода.

В итоге, показатели эффективности самого бренда имеют отношение к успеху в разрезе тактических действий. А вот эффективность работы самой команды бренда – это уже вопрос стратегии. Так как слаженная команда сможет вовремя проводить ребрендинг а также разрабатывать новые торговые марки.

Коллектив серьёзнее продукта, пускай с этим до тех пор пока что сложно дать согласие практически всем начальников.

7) Показатели эффективности определяются по окончании стабилизации команды бренда.

8) Показатели эффективности определяются самими участниками команды бренда.

9) Показатели эффективности нацелены на эффективность команды, а не только бренда.

И опять о создании бренда

И напоследок хотелось бы возвратиться к процессу создания бренда, к тем людям, каковые разрабатывают его базу (либо платформу, либо позиционирование, либо идеологию – не имеет значение). Как правило этим занимаются сторонние структуры, и это верно – нужна специализация. Но, в наши дни, понятия «бренд» и «брендинг» не являются достаточно четкими и однозначными, сколько людей – столько концепций.

И это, в случае если и не девальвирует процесс создания бренда, сводя его к названию и фирменному стилю, то уж точно не дает ему развиваться подобающим образом. До тех пор пока что ни разработчики (брендинговые агентства) не предлагают услуги внедрения бренда, ни клиенты не хотят таких одолжений по обстоятельству самоуверенности и собственной экономности.

Но, в совершенстве, услуга разработки бренда обязана идти в комплексе с услугой по его внедрению в компании. Дабы и разработчики накапливали собственный опыт, и сотрудники, трудящиеся с брендом, имели возможность оперативно решать разные вопросы, которых в ходе работы появляется очень много. Что, со своей стороны, без шуток подтолкнет развитие индустрии брендинга и отсеет дизайнеров, каковые выдают себя за брендологов.

Ясно, что это не только усложняет процесс, но и повышает его цена. Но, по мере развития рынка, возрастает и цена вывода на рынок нового бренда. Исходя из этого эти затраты становятся все более оправданными.

И пускай на данный момент, в то время, когда политический курс и курсы валют пляшут собственные непонятные танцы, о аналогичных проектах думать не хочется, их направляться держать в голове. Трудности заканчиваются, необходимость развиваться остается.

Случайные статьи:

5 правил делегирования | Тыл бренда | Екатерина Азизова


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts