Николай Сибирев председатель совета директоров, Петербург
Возможно заметить неспециализированные закономерности в подходах тех компаний, каковые «выплыли» в условиях негативной динамики рынков. Николай Сибирев — о том, как перестроить привычные методы продаж.
Неспециализированные внешние условия тотального понижения рынков заключаются в том, что падение продаж — это не локальная обстановка для одной компании, с этим сталкиваются все участники рынка. Как правило объяснение падения продаж компании основывается на том, что рынок упал либо сократился. И довольно часто это воспринимается как некая данность. Однако, у меня была возможность замечать, как множество компаний, не обращая внимания на падение «собственного» рынка, смогли расширить динамику продаж.
И совершенно верно так же была возможность видеть, как множество компаний медлено катится под уклон.
Ясно, что все они испытали падения продаж на своем рынке, но, однако, кто-то смог «выплыть», а кто-то тонет «». Так вот, что было характерно для тех компаний, каковые смогли «выплыть». Они поменяли, а правильнее «пересмотрели» собственную совокупность продаж.
И как ни парадоксально, в действиях этих компаний возможно заметить неспециализированные закономерности.
В условиях хорошей динамики рынка задача повышения продаж более либо менее понятна, «метод повышения продаж» основывался на увеличении эффективности работы менеджеров, на применении разработок активных продаж, на увеличение эффективности контактов, на повышение количества сделок и т.д.
В условиях «тотального» понижения рынков налицо обстановка, в то время, когда приведенный выше «обычный» метод не приводит ни к чему хорошему. До этого было 100 клиентов, с которыми трудился менеджер по продажам, на данный момент «активных» клиентов он может пересчитать по пальцам. При попытке поиска новых клиентов обстановка повторяется: «благодарю, у нас на данный момент нет денег/благодарю нам на данный момент это не требуется/ у нас в компании проводятся сокращения».
внедрение и Набор «стандартных» разработок, каковые имели возможность привести к повышению количества продаж, в условиях хорошей динамики рынка понятен. Понятие «уровень качества контактов» в продажах определялось результатом: числом сделок, суммой отгрузки, числом новых либо постоянных клиентов, числом «перспективных» клиентов, числом долговременных контрактов и т.д. Исходя из данной логики, задача повышения продаж в условиях «падения» рынка должна была бы решаться достаточно легко.
В этом случае нужно, дабы менеджеры трудились более действенно. Самый несложный пример, что может проиллюстрировать эту логику – это задача повышения количество контактов, и как следствие количество продаж «обязан» стабилизироваться. Ну а вдруг это не происходит, то «неприятность» зарыта в уровне «агрессивности» персонала. По данной логике он обязан сделку у клиента праведными либо неправедными дорогами.
Но в этом случае, в то время, когда сам начотдела продаж начинает общаться напрямую с клиентами, он видит что обстановка у клиентов далеко не блестящая, и возможность взять сделку весьма маленькая, либо фактически отсутствует.
Все участники рынка знают на своем опыте, что от повышения количественных показателей работы менеджера мало что изменяется с позиций результата. От того, что мы их заставляем увеличивать количество контактов либо «обстановок действий» на клиента, неприятность с продажами не решается. Другими словами, таковой подход уже не приведет к хорошему результату.
Я поправлюсь, он будет действен, в то время, когда начнется хороший экономический подьем. В данной связи появляется вопрос: как такая обстановка воздействует на метод управления продажами? Очевидно, что «проверенные» методы, каковые были действенны в условиях хорошей динамики рынка, в наше время не так действенны.
Из этого можно сделать вывод, что задача управления продажами обязана изменяться. Это задача содержится не в повышении продаж, а в «стабилизации» их понижения и определении возможностей для их повышения. На первый взгляд, тут различия не значительны и в принципе не воздействуют на главные цели компании. Но такое чувство появляется лишь на первый взгляд.
Фактически у каждого менеджера происходит уменьшение количества продаж и это легко «констатация» факта.
Главный подход основан на том, что продажи – это процесс коммуникаций, и чем лучше менеджер владеет этими навыками, тем успешнее у него будут продажи. В «классической» схеме обучения торгового персонала задача анализа и сбора информации была по степени значимости далеко не на первом месте, на нее мало обращали внимание, за исключением «сложных» продаж. «Сложные» продажи — это те, каковые занимают долгий цикл, требуют неоднократных встреч, и в них принимают участие пара участников со стороны клиента. К примеру, товары либо услуги промышленного назначения.
В условиях «тотального» понижения рынков в текущей работе менеджеров задача «анализа и сбора» информации получает первостепенное значение. Причем, «анализ и сбор» информации не свидетельствует «выяснение потребностей» у клиента, а свидетельствует оценки «возможности выживания» данного клиента.
При таком подходе метод «активных» продаж фактически преобразовывается в «деловую разведку», другими словами, в сбор информации о клиентах, об их возможностях выживания и их предстоящего развития. И о возможностях сотрудничества с ними. При таковой ситуации роль начальника содержится, не в лихорадочных отыскивании мотивационного механизма, что обязан спасти компанию, и не в попытках поменять «ветхих» менеджеров по продажам на «новых».
А в том, дабы выстроить совокупность продаж, при которой информация, которую приобретают линейные менеджеры, обязана оперативно попадать к нему для оценки и анализа информации о клиентах, и о ситуации на рынке.
Однако, в случае если сказать об изюминках управления в условиях негативной динамики рынков, то первая особенность будет заключаться в усилении паникерских настроений в отделах продаж. Такая обстановка определяется целым комплектом факторов. Количество текущей работы в отделе продаж существенно увеличился, количество продаж упал, количество денег, каковые приобретает менеджер, также упало. С позиций наемного персонала такая обстановка «несправедливая». «Я тружусь больше, а мне еще и заработную плат подрезают».
В конечном итоге, обладатели обиженны торговым персоналом, а правильнее результатами его работы, а со своей стороны торговый персонал не доволен тем, сколько ему платят. Из этого появляется «скрытое» напряжение в отдела продаж. Негативное последствие таковой ситуации проявляется в том, что у менеджеров по продажам «руки опускаются» и «желание» общаться с клиентами: «для чего общаться, в то время, когда и без того у них все не хорошо».
Иначе обладателям не нравится итог работы их компаний, они со своей стороны обиженны начальником продаж. А они со своей стороны ретранслируют недовольство на подчиненных.
В данной ситуации нужно подготавливаться к появлению подобного рода настроений и их заблаговременно «лечить». Ответов подобного рода обстановок много, но все они привязаны к конкретной обстановке в конкретной компании. Фундаментальный принцип, которым нужно руководствоваться, — это принцип открытости информации. «Это неспециализированная обстановка для компании, которую мы должны решать дружно».
И в дискуссию, и в попытках отыскать какой-нибудь вариант ответа нужно вовлекать торговый персонал. В данной ситуации принципиально важно, дабы персонал ощущал собственную «сопричастность» к ответу задач, стоящих перед компанией. В следствии, появляется «бум» на рынке рекрутинговых одолжений – повышение спроса на менеджеров по продажам.
Объективная база этого «бума» — это ротации в компаниях, желание отыскать «свежих» менеджеров, по причине того, что ветхие «устали».
Вторая особенность управления продажами в условиях падения рынка содержится в том, что главная задача – это управление информационными потоками, каковые аккумулируются в отделе продаж. В условиях хорошей динамики рынка задача управления продажами заключалась в повышении количества сделок. А обстоятельства «незавершенных» сделок — это был предмет анализа, чтобы выяснить неточности менеджера либо дабы создать «конкурентное» предложение.
В условиях «тотального» понижения рынка задача менеджеров содержится в сборе информации о клиенте, возможностей его выживания, а правильнее возможностей его предстоящего развития, а не в попытке сделать коммерческое предложение, на которое последует «необходимый» отказ.
Тут появляется необходимость в формировании «качественного» навыка менеджера по продажам — сбор информации, его умение и анализ делать предварительные выводы по поводу взятой информации. Причем позже вся эта информация обязана попадать к начальнику. Что, со своей стороны, обязан ее разбирать и делать предстоящие выводы, что происходит у клиентов.
Обычная неприятность, которую возможно замечать в данной связи, — это непонимание самих начальников — какую данные должны добывать менеджеры по продажам. Как осуществлять контроль ее достоверность? Что с взятой информацией нужно делать?
Как ее обратно интегрировать в текущую работу отдела продаж? Как сделать, дабы собранная/полученная информация стала рабочей?
Отсюда вытекает третья особенность управления продажами – это «объективная» необходимость применения технологических либо процедурных элементов в совокупности управления продажами, в частности при работе с информацией. В другом случае, весьма легко захлебнуться в информационной шелухе, которую с удовольствием на вас вывалят менеджеры. Имеется определенные правила при работе с информацией, при несоблюдении которых весьма легко в ней утонуть.
Навык работы с информацией не появляется с рождения, он приобретается на протяжении работы. Тут возможно привести пример с шахматами. Начинающий шахматист обучается играться с применением «готовых» шаблонов, но в ходе предстоящего обучения он старается импровизировать.
Четвертая особенность управления продажами — это объективная необходимость выстраивать совокупность продаж. При хорошей динамике рынка такая задача не являлась крайне важной. В случае если продажи и без того росли, а совокупность продаж была «тёмным» коробкой, то с этим возможно было мириться.
А в условиях падения рынка необходимость создании прозрачной и прогнозируемой совокупности продаж делается главным условием выживания компании.
Степень прозрачности и прогнозируемости совокупности продаж, в конечном итоге, позволяет анализа и сбора информации о том, что происходит у клиентов:
- Какие конкретно нужно произвести текущие трансформации в отечественном товарном предложении?
- Какие конкретно группы клиентов перспективны, а какие конкретно нет?
- У кого больше шансов на выживание?
- Как выяснить и искать «перспективные» страты клиентов среди существующей клиентской базы?
- Как организовать процесс их поиска?
- Как возможно модифицировать собственные коммерческие предложения?
- Возможно и необходимо ли расширять собственные услуги? А вдруг их расширять, то как это вправду будет действенно?
- Как и как мы можем поднять уровень контактов отечественного отдела продаж? Большая часть ответов о покупке товаров/одолжений увеличились до уровня начальников подразделения.
- До какой степени мы можем применять совокупность «временных» альянсов? Что это может нам дать? Как осуществлять контроль эффективность их реализации?
- Можем ли мы применять совокупность кросс-продаж в собственном отделе?
Список вопросов может и должен быть существенно расширен, но я намерено обращаю внимание на то, что ответы на них смогут быть взяты лишь в том случае, если совокупность продаж будет прозрачной и понятной с позиций технологий продаж и контроля над сбором информации.
Пятая особенность управления продажами — это скорость работы с информацией. Лишь наряду с этим не следует забывать, что для анализа ее нужно взять. Один из главных параметров эффективности совокупности продаж – это скорость получения и скорость информации адекватного реагирования на новую «внешнюю» обстановку.
В том случае, в то время, когда информация планирует, централизовано анализируется, из нее делаются выводы. Но, в случае если на это потребуется больше месяца, то для себя ответьте на таковой вопрос: эта информация будет еще актуальной, либо от нее уже не будет никакой практической пользы? В условиях тотального понижения рынков анализ обязан происходить еженедельно, а не по итогу месяца.
Это уже будет через чур поздно.
Самая «неэффективная» совокупность продаж в условиях тотального понижения рынка — эта модель «пассивных» продаж, в то время, когда инициатива сделок исходит от клиентов. При таковой совокупности работы главная неприятность — это отсутствие возможности получения информации. А это со своей стороны ведет к тому, что у компании нет «объективных» возможностей скоро реагировать на кризис.
Шестая особенность управления продажами — это необходимость применения коллективных форм работы в отделе продаж. Тут речь заходит не об обучении персонала посредством внешних экспертов, а об организации внутренних форм обучения. Наряду с этим главная задача «внутренних» форм обучения содержится не в увеличение «навыков» продаж.
Не смотря на то, что это так же, как и прежде принципиально важно и актуально. А главной задачей будет обсуждение конкретных неприятностей, обсуждение и анализ взятой информации о клиентах, и попыток выработки и нахождение совместных ответов в это непростое время.
Видов форм коллективной работы в отдела продаж большое количество. Они смогут иметь разные модификации. Единственное, на что я обращаю тут ваше внимание, это на то, что во время тотального понижение рынков, постоянный обмен информацией и опытом в отдела продаж есть необходимым инструментом управления продажами.
Вторая сторона коллективных форм работы в гостинице продаж — это формирование командного духа в отдела продаж. Данный замечательный хороший фактор нельзя сбрасывать со квитанций особенно при борьбе с вероятными «паническими» настроениями
Напоследок, я еще раз приведу главные изюминки управления продажами в условиях тотального понижения рынка. Все компании, каковые добились хорошей динамики прироста продаж, через это прошли.
- Происхождение либо возможность появления «паникерских» настроений в отделах продаж делается объективным причиной, что будет противодействовать задачам управления продажами.
- Управление продажами – это прежде всего управление информационными потоками, каковые аккумулируются в отделе продаж. Сама эта мысль не блещет новизной. Но в условиях хорошей динамики рынка это было необходимостью для управления развитием продаж, а в условиях падения рынка это легко объективная единственная выживания возможность и необходимость компании противодействию внешней обстановке.
- Своевременной задачей управления продажами есть не контроль сделок, а анализ и сбор внешней информации о том, что происходит у клиентов и поиск возможностей для роста продаж.
- Необходимо применять особые технологические приемы (маркетинговые разработки) для работы с информацией, которая планирует в отделе продаж. Они специфичны для каждой компании (товарных рынков). В другом случае, возможно в «море» информации, которая проходит через отдел продаж.
- Необходимое построение «прозрачной» и «прогнозируемой» совокупности продаж. Применение модели управления продажами как «тёмным» коробкой при тотальном понижении рынков не разрешит компании пережить данный период.
- Уровень качества совокупности продаж определяется глубиной и скоростью получения информации для анализа. Это единственная и объективная база для адекватного реагирования на текущее трансформацию информации.
- «Объективная» необходимость применения «коллективных» форм работы в отделе продаж для анализа и постоянной ротации взятой информации и формирования командного/коллективного духа в отделе продаж.
В первый раз статья была размещена на Executive.ru 21 июля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках особого проекта редакции
Источник изображений: фотосток Flickr
Случайные статьи:
Как сохранить свой бизнес и поднять продажи, даже когда рынок падает
Подборка похожих статей:
-
Эволюция системы продаж рынка fmcg – зачем понимать?
Алексей Пидоря Менеджер, Ростов-на-Дону Отечественные предприниматели на рынке FMCG игнорируют эволюционный путь, выбирая революционный, говорит Алексей…
-
Андрей Веселов Управляющий директор, Москва Построение совокупности продаж ставит перед начальником отдела много неприятностей – от выбора инструмента…
-
Как управлять показателями продаж магазина
Борис Жалило Консультант, Москва Борис Жалило предлагает подсчитать и проанализировать по-новому кое-какие показатели. К примеру, из-за чего трафик…
-
Создатель делится личным опытом организации управления продажами. Рассматриваются три группы вопросов: управленческое, организационное, маркетинговое…