Управление продажами

14.09.2017 Реклама

Создатель делится личным опытом организации управления продажами. Рассматриваются три группы вопросов: управленческое, организационное, маркетинговое обеспечение развития бизнеса. Приводятся образцы апробированных автором документов.

Владимир Черемисинов

Маркетинг — самое емкое и многогранное понятие современного бизнеса. Вряд ли вероятно назвать хоть одну сферу деятельности, которая не есть элементом маркетинга. Исходя из этого, говоря об управлении и организации маркетинговыми подразделениями, будем иметь в виду подразделения компании, принимающие яркое участие в ходе продаж, другими словами удовлетворяющие потребности клиентов.

управления и Систему организации маркетинговыми подразделениями компании разглядим на примере отдела продаж, что есть главным подразделением компании. Данный тезис не умаляет роль вторых подразделений, в особенности в наше время, в то время, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Но подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», есть все же отдел продаж.

Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание управления, организация своевременной отчетности и совокупности информационно-аналитической обратной связи, мотивация.Управление продажами

В целом, проблему построения либо управления системы и отладки организации в компании воображают складывающейся из трех частей.

Часть I. Организационно-управленческое формирование, либо управленческая «настройка» компании

Оптимизацию либо управления системы и построение организации маркетинговыми подразделениями на компании целесообразно затевать с проведения маркетингового аудита компании. Для этого осуществляются «погружение» в компанию, беседы с сотрудниками всех подразделений, совместные выезды к клиентам и т. п. благосклонного отношения и Полномочий аудитора первых лиц компании в большинстве случаев не редкость достаточно для успешной работы на данном этапе при получении точных информации о состоянии дел и о проблемах компании. Доступ к тайным денежно-учетным данным на этом этапе не нужно.

Параллельно с обнаружением неприятностей, стоящих перед компанией, формируется действующая организационно-управленческая структура и выстраивается либо в первый раз создается оптимальная структура. Многие компании не имеют грамотно созданной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Под видом борьбы с бывшей советской бюрократией машинально раскрывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности.

В случае если ветхие сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому практически подчиняется и к кому за каким вопросом необходимо обращаться, то для новых сотрудников это делается первой проблемой. Удачна такая «совокупность» видящемуся типу начальников среднего звена, пробующему замкнуть на себе главные внутрифирменные ответы, независимо от официально занимаемой соответствующих полномочий и должности. Это ведет к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих неясно какую должность, но имеющих определенный вес в компании.

Итоговыми документами данной части работ являются: отчет о проведении маркетингового аудита, функциональная и организационно-управленческая структуры компании, предложения либо программа развития бизнеса. Документы представляются и обсуждаются на совете директоров либо конкретно соучредителями компании.

Часть II. управление и Организация продажами

управление и Организация продажами — это подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация работы отдела (-ов) продаж, взаимодействия и организация документооборота между фактически всеми подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов.

Кадры. Корпоративная культура. Подбор кадров производится с учетом специфики и особенностей компании продвигаемого товара либо оказываемой услуги.

За данной фразой, глубокоуважаемый читатель, стоит громадный и наиболее значимый труд по подбору кадров. Нужно учитывать не только уровень заработной платы, что компания может на данный момент выплачивать сотруднику, психологические особенности и профессиональную квалификацию кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму начальника.

Под последним параметром подразумеваю стиль, особенности и методы работы соучредителя, если он «играющий тренер» в команде. К примеру, в случае если начальник начинает собственный рабочий сутки, скажем, в 6 часов вечера либо предпочитает трудиться в выходные, то не каждому разрешено реализовать собственные опытные и другие качества в аналогичных условиях.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно шепетильно продумать, сформулировать и утвердить у начальника предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований начальника подразделения к кандидату. На время испытательного периода разрабатывается программа работ нового сотрудника по соответствующей должности.

По итогам рабочей группой проводится аттестация (по заблаговременно составленному перечню вопросов), выносится ответ о переводе в главный штат и уровне зарплаты . Создатель, в собственной практике, в это время растолковывает и внедряет концепцию «Управленческая пирамида» как фундаментальный принцип организации труда на компании, и проводит лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня».

Главные идеи концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 3 и пребывают в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу — верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д., с учетом особенностей и размера работы компании. Любой уровень управляет начальник.

Он приобретает соответствующие полномочия и задачу от начальника вышестоящего звена, и организует работу собственную и собственных подчиненных так, дабы обеспечить ответ задачи либо предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся лишь через начальников подразделений, каковые отвечают за их ответ силами вверенных им коллективов. Исключается принцип управления «через голову».

Чтобы не было чрезмерной концентрации злоупотреблений и власти ею каждое подразделение открыто для контактов с сотрудниками и руководителями любого необходимых проверок и уровня. Недопустимым есть такое положение, в то время, когда вместо решения проблемы, другими словами помощи собственному главе, начальник нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх обоснования и свои проблемы, из-за чего главную задачу нельзя решить.

В этом случае глава должен будет сам решать неприятности собственного подчиненного, делать его работу. Пирамида наряду с этим занимает неустойчивое положение. Вероятные обстоятельства выноса наверх неприятностей нижестоящего уровня — неумение либо нежелание соответствующего начальника «отрабатывать собственный хлеб» либо неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» является рядомодноименных тем-вопросов, организованных автором из собственного жизненного опыта по управлению и организации продажами. Наряду с этим ставится цель: довести до сотрудников и обсудить с ними собственные правила организации работы, организовать команду единомышленников. Вот кое-какие из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.

2. Команда. Работа в команде.

3. Деньги. Что мы тут делаем? Для чего мы тут собрались?

4. Неприятность. Постановка неприятности.

5. Отношение к просьбам управления.

6. Отношение к просьбам и распоряжениям высшего управления.

7. Отметка об выполнении.

8. Внешние связи структурного подразделения.

9. Испытательный период.

10. Увольнение в опытной компании.

11. отчёты и Планы.

12. Дисциплина.

13. Рабочий стиль письма.

14. Хороший/оптимистический подход.

15. «Враждебный» подход к продажам.

16. «Я» и «мы» в работе с клиентами.

17. В то время, когда возможно не думать при исполнении задания?

18. «Сделайте мне красиво, тогда я буду трудиться».

19. Отношение к трансформациям в структуре отчетной информации.

Должностные руководства

Само собой разумеется, должностная инструкция сотрудника не есть догмой либо каким-либо ограничителем для проявления творческих свойств сотрудников. Но любой сотрудник обязан весьма четко осознавать, за что ему платят деньги, а начальник обязан знать, что возможно и необходимо задавать вопросы с конкретного сотрудника. Таковой подход разрешит избежать недоразумений, дублирования функций, шагов и неожиданных «сюрпризов через голову».

Работа без прописанных должностных руководств характерна молодым компаниям и говорит о низком уровне профессионализма.

Считаю целесообразным обратить внимание на следующие разделы должностной инструкции, независимо от специфики компании либо направления ее деятельности.

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ДОЛЖНОСТИ. Принципиально важно четко сформулировать цель, в большинстве случаев одну, и выяснить задачи, каковые нужно решить для ее успехи.

ПОДЧИНЕННОСТЬ, СОТРУДНИЧЕСТВО. Занимательным и спорным вопросом есть тезис о прямом подчинении. Предлагаю собственную трактовку этого определения.

Прямое подчинение — форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля выполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются руководителем. Вероятно согласование либо утверждение ответа руководителя вышестоящим должностным лицом.

Используемый рядом компаний принцип, в то время, когда начальник какого-либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват проблемами. Очевидно, имеется исключения, оправдывающие таковой подход. Но, в большинстве случаев, целесообразней ставить задачу через начальника структурным подразделением.

Критерии оценки работы. Четкое и понятное определение параметров оценки работы сотрудника есть нужным условием его успешной работы.

Должностные обязанности. В данном разделе направляться четко выяснить, что сотрудник на данной должности обязан знать и мочь, какие конкретно функции обязан делать.

Думаете, это теория, глубокоуважаемый читатель? Совсем нет. Это квинтэссенция практики. Игнорирование либо недопонимание разглядываемых положений ведет к утрата денег для компании в форме прямых убытков либо потерянной пользы.

А проявляется это в неорганизованности персонала, исполнении начальниками задач, каковые должны делать их подчиненные, в неумении либо боязни делегировать полномочия, дать свободу действий на промежуточном этапе и задать вопрос по итогам. Обстоятельство? Неумение, непонимание либо нежелание управленцев продумать заблаговременно и прописать организационно-управленческую структуру, должностные руководства, организовать документооборот. Пример из судьбы?

какое количество угодно. Лично проводил расчет потерянной пользы в одной из компаний от неорганизованности в работе между структурными подразделениями (отдел продаж и отдел закупок). 200 000 у.е. в месяц!

Убедил? В случае если да — продолжим дальше. В случае если нет — готовьсядоплачивать из бюджета компании за собственную неорганизованность, а мы все равно продолжим.

ПРАВА. Данный раздел руководств довольно часто забывают либо робко скрывают. А зря.

Дабы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Поставив цель, выяснив задачи, сформулировав функции и предоставив права, направляться выяснить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса.

Грамотным действием будет обсуждение должностной инструкции на уровне собеседования с кандидатом на свободную должность.

В сокращенном варианте статьи полный текст должностной инструкции регионального менеджера по продажам не приводится.

Методическое обеспечение продаж

Для успешной работы менеджеров по продажам целесообразны внедрение и разработка следующих алгоритмов и документов работ. Профиль клиента — систематизированная информация о действующем клиенте. Рабочий лист менеджера — краткие хронологические записи менеджера о работе с клиентом. Отчет о работе менеджера за сутки. Отчет менеджера по продажам за месяц.

Структурированная клиентская база данных, а также по потенциальным клиентам. Замысел продаж менеджера на месяц. Фундаментальный принцип работы менеджера с клиентом — маркетинг взаимоотношений.

Менеджеры должны быть вооружены заблаговременно созданным документом о конкурентных преимуществах компании и методами претензионной учёта и работы неудовлетворенного спроса.

На уровне отдела сбыта разрабатывается замысел продаж на месяц. Отдел маркетинга дорабатывает его и формирует сводный замысел продаж компании на месяц, квартал, полугодие.

Аналитическая отчетность по продажам по итогам работы за месяц включает в себя личные отчеты менеджеров в разрезе клиентов и курируемых регионов, сводный отчет по компании и подразделениям в целом, отчет по ассортименту в целом по товарным группам и по каждому виду товаров и другие аналитические отчеты в зависимости от решаемой задачи.

Грамотной работе будут содействовать внедрение и организация бюджетирования на уровне каждого из компании и подразделений в целом.

Любой из управления и системы вышеназванных элементов организации продажами имеет форму таблицы (отчет, замысел, рабочий лист и др.) либо четко прописанного метода исполнения работ.

Экономический механизм продаж дополняет организационную совокупность управления и включает в себя базисные стоимости, совокупность скидок, стимулирования и условия оплаты. Не все компании имеют четкую экономическую политику продаж. Без нее, но, нереально продвигать товар через сеть дистрибьюторов и вести работу по организации дилерской сети.

управление и Организация региональными продажами. В дополнение к названным выше элементам тут требуется дополнительная разработка концепции региональных продаж, положения о командировках, денежного замысла командировок на год и на месяц, бизнес-замысла по каждой командировке, формы отчета по командировке, дилерского либо дистрибьюторского соглашения.

Как пример привожу созданный автором и апробированный бизнес-замысел — отчет по командировке регионального менеджера строительного профиля.

БИЗНЕС-ЗАМЫСЕЛ по командировке

Региональный менеджер по продажам: ____________________

Регион: ____________________

I. ЗАМЫСЕЛ

ЦЕЛЬ КОМАНДИРОВКИ

  1. Повышение продаж в регионе.
  2. Изучение целевого рынка.

Задачи, решаемые с целью достижения поставленной цели (целей)

  1. Посещение действующих клиентов.
  2. Переговоры с потенциальными клиентами.
  3. Поиск новых клиентов.
  4. Изучение целевого рынка региона.

Задание работы маркетинга (письменно)

1. При посещении действующих и потенциальных клиентов узнать…

1.1. Особенности рынка.

1.2. Возможность повышения закупок и сбыта.

1.3. Что не устраивает в отечественной работе.

1.4. Конечные стоимости реализации (по возможности).

2. Посетить строительный рынок.

2.1. Продукция каких компаний господствует?

2.2. Как представлена отечественная продукция в сравнении с продукцией соперников?

2.3. Ассортимент.

2.3.1. Какие конкретно группы товаров представлены?

2.3.2. Каких товаров нет?

2.4. Особенности продаж.

2.5. Уровень стоимостей.

Замысел-график визита клиентов

II. ОТЧЕТ

Социально-экономическое положение посещаемого региона

  1. Численность населения.
  2. Средняя зарплата.
  3. Социальная ситуация.

ОСОБЕННОСТИ РЫНКА

1. Главные потребители продукции.

2. Главные поставщики.

3. Чья продукция (страна-производитель) господствует на рынке и из-за чего?

4. Ассортимент.

4.1. Что имеется?

4.2. Чего не достаточно?

5. Уровень качества товаров.

6. Упаковка.

7. Наличие новых для нас видов продукции.

8. Удовлетворен ли платежеспособный спрос?

9. Чья реклама господствует?

10. Наличие либо отсутствие большого строительства.

11. Близость городов, где закладываются строительные объекты.

Главные компании, трудящиеся в посещаемом регионе

СОПЕРНИКИ

1. Кто фаворит рынка?

2. Компания-последователь.

3. Особенности работы соперников.

4. Сравнительное положение отечественной компании.

5. Чему нам направляться поучиться у соперников?

Результаты переговоров с конкретными компаниями

Дополнительно полученная информация

Выводы по командировке

  1. Оценка перспективности целевого рынка.
  2. В базу данных потенциальных клиентов для предстоящей проработке занесено … компаний.

Предложения

  1. По стратегии и тактике работы с клиентом.
  2. По стоимостям, скидкам, ассортименту.
  3. По стратегии и тактике работы компании на рынке региона.

Программа реализации предложений

Предлагается менеджером. Согласуется с коммерческим директором. Берется под контроль выполнения менеджером.

Информационное сотрудничество между подразделениями. Документооборот. Базы данных

Информационное сотрудничество — это кровеносная совокупность в теле современной компании. Это база для грамотных управленческих ответов, глаза и уши управленцев. Главными подразделениями, между которыми следует прежде всего налаживать информационное сотрудничество, являются маркетинг, сбыт, закупки, складское хозяйство, финансы, бухгалтерия.

Это сотрудничество материализуется в виде документооборота — скрупулезной работы по внедрению и разработке удобных для сотрудников форм для внесения данных как цифрового, так и текстового характера. Совокупность документооборота сходу обязана встраиваться в единую базу данных компании. В функциональном замысле документооборот охватывает все сферы бизнеса компании — начиная от заказа товаров до выписки счета на оплату с регистрацией главных информации о клиенте.

Пренебрежение совокупностью документооборота либо отнесение его к разряду бюрократических бумажек приведет к неосуществимости организовать точный управленческий учет, к огромным затратам времени сотрудников на ручную обработку и получение информации, которую непременно все равно нужно будет добывать и разбирать.

Как пример привожу минимальный перечень полей в базе данных, нужных для систематизации информации по продажам — конечно, в дополнение к информации о идеальных сделках. Статус клиента — действующий либо потенциальный. Наименование клиента. Другие заглавия. Источник (информации о клиенте). Ведущий менеджер. Федеральный округ. Субъект федерации.

Город. Адрес фактический. Телефон. Факс. E-mail. Контактное лицо — ФИО. Контактное лицо — должность.

Категория клиента. Товарная специализация. Ценовая категория. Особенные условия. Примечание.

Часть III. Маркетинговое обеспечение развития бизнеса

Для рассмотрения данного раздела в рамках журнальной публикации целесообразно свести сферу разглядываемых вопросов к каким-либо фактически осязаемым рамкам. Для этого, с учетом вышеизложенного, ставим вопрос так: «Что еще требуется сделать для расширения бизнеса и дальнейшего развития продаж конкретной компании?» Схематически ответ на данный вопрос будет выглядеть следующим образом.

1. Маркетинговое обеспечение продаж.

1.1. Разработка внутренней маркетинговой стратегии и политики развития компании.

1.2. оптимизация и Анализ каналов распространения товаров (одолжений).

1.3. оптимизация и Анализ способов и цен стимулирования сбыта.

1.4. продвижение и Реклама продукции. Специальные выставки.

2. Исследования рынка.

2.1. Анализ целевого потребительского рынка.

2.2. Мониторинг соперников, производителей, поставщиков.

2.3. Маркетинг направлений развития и новых товаров бизнеса.

3. контроль и Планирование выполнения на всех уровнях. актуализация и Разработка замыслов.

3.1. Бизнес-замысел развития компании.

3.2. Бюджетный замысел.

3.3. Календарный замысел работ на месяц.

3.4. прогнозирование и Планирование продаж.

3.5. Личное планирование менеджеров (работы, продажи).

3.6. Контроль выполнения.

4. Отчетность на всех уровнях.

5. Управленческая информация. внедрение и Разработка совокупности внутрифирменного отчётности и управленческого учёта.

6. Экономический анализ. внедрение и Разработка совокупности компьютеризированного документооборота, разрешающего систематически приобретать эти с целью проведения экономического анализа.

6.1. Продаж.

6.2. Затрат.

6.3. Эффективности работы компании.

Как пример желаю поделиться опытом организации мониторинга соперников.

Для чего изучать соперников? Дабы не остаться сзади, дабы знать сильные и не сильный стороны собственных соперников. Дабы знать, в каком направлении развиваться собственной компании. Нужно иметь перечень соперников, с указанием адреса, телефонов, сайта, фамилий, должностей и имён сотрудников, с которыми в той либо другой форме были установлены контакты.

Перечень должен быть ранжирован: выделен главный соперник, выяснен фаворит рынка, последователь рынка и ряд других компаний, за деятельностью которых требуется маркетинговое наблюдение. Сбором соответствующих разрешённых могут заниматься как штатные маркетологи компании, так и менеджеры по продажам, параллельно с исполнением собственных главных функций.

Посещение компании-соперника должно быть шепетильно продумано. направляться четко поставить задачу на посещение, исходя из конкретных условий. Помимо этого, целесообразно заблаговременно обсудить и составить конечную форму представления собранных данных в форме отчета о посещении.

Это значительно поможет маркетологу либо менеджеру строить собственный разговор и импровизировать, зная конечные ориентиры.

Привожу пример итогового отчёта и постановки задачи о посещении.

Наименование КОМПАНИИ

ПОСЕЩЕНИЕ КОМПАНИИ-СОПЕРНИКА

Группы вопросов

Наименование компании.

Менеджер.

Дата визита.

1. Товар.

1.1. Товарные направления.

1.2. Продвигаемые ТМ.

1.3. Страна-производитель.

1.4. Наличие товаров.

1.5. Упаковка/фасовка.

1.6. Новые виды товара.

1.7. Соответствие заявленного на сайте наличия товаров фактическому.

2. Цены.

2.1. Сравнительный анализ по главным позициям.

2.2. Вывод по стоимостям.

3. Обслуживание клиентов.

3.1. Доставка.

3.1.1. По регионам.

3.1.2. Минимальная партия при доставке по Москве.

3.2. Сроки доставки.

3.3. Быстрота обслуживания в офисе.

3.4. Наличие каталогов, стендов, рекламных проспектов. Возможность приобретения.

4. Офис.

4.1. Местонахождение.

4.2. Внешний вид.

4.3. Количество менеджеров торгового зала.

4.4. Особенности работы менеджеров.

4.5. Количество компьютеров и второй офисной техники.

5. Работа менеджеров по продажам.

5.1. Знание товаров.

5.2. Внешний вид.

5.3. Методы, манеры, способы работы.

5.4. Уровень профессионализма.

6. Склад.

6.1. Расположение.

6.2. Удобство подъездов.

6.3. Складирование.

6.4. Быстрота обслуживания.

7. Выводы.

7.1. Сильные стороны соперника.

7.2. не сильный стороны соперника.

7.3. Чему направляться поучиться?

8. Использованная легенда.

9. Дополнительно полученная информация.

10. Приложения.

10.1. Прайс-лист.

10.2. Счет.

10.3. Образцы продукции.

10.4. Схема проезда.

«___» _____________ 2000 г. Менеджер _____________________ /_______________/

Заключение

Рассмотренный материал представляет собой структурированную совокупность документов и алгоритмов работ по управлению и организации бизнесом в современной компании. Раскрыты и детализированы не все положения. Имеется возможность подробного рассмотрения разделов, каковые приведут к заинтересованности читателей.

Создатель не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов учавствовать в конструктивном дискуссии спорных вопросов. Но все изложенное идет «от судьбы» и апробировано автором в наше время.

Статья размещена в издании «Управление продажами», № 4, 2001 год, Издательский дом Гребенникова. Сокращенный и обновленный вариант статьи публикуется с разрешения Издательского дома Гребенникова.

Случайные статьи:

Вадим Дозорцев. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ 1. Что такое управление продажами


Подборка похожих статей: