Как с помощью логического дерева увеличить рентабельность

Posted on by riasevastopol

Александр Ратнер Консультант, Украина

Осознать проблему – это решить ее наполовину. Как посредством ситуационного анализа выработать стратегию повышения прибыли для клиента? Такие задачи характерны многим компаниям.

Применение логических деревьев для выработки решений и анализа ситуации – прием не новый. Достаточно заявить, что два выдающихся теоретика управления – Эдуард Деминг и Элияху Голдратт – предлагают применять логические деревья в качестве одного из главных инструментов ситуационного анализа.

Но, не обращая внимания на очевидную эффективность и концептуальную простоту, эта методика не взяла до тех пор пока так широкого применения, как того заслуживает. Для демонстрации методики воображаю вашему вниманию описание настоящей консультации. В данной статье для построения дерева применен Микрософт Office Visio.

Практически в консультации писали на бумаге.

Итак, кейс. Мой клиент – начальник направления в маленькой оптовой компании. Ее хозяин (и СЕО) обижен тем, что прибыль направления близка к нулю и желает поменять клиенту совокупность зарплаты , дабы стимулировать рост прибыли, или вовсе закрыть направление. Клиент уверен в том, что неприятность в том, что хозяин не желает вкладывать хватает денег в бизнес и ожидает через чур стремительного возврата инвестиций.Как с помощью логического дерева увеличить рентабельность

Изменение совокупности зарплаты , согласно точки зрения клиента, приведет к резкому понижению его доходов. Вопрос к консультанту: как переубедить хозяина?

Потому, что «занозой» обстановки была заявлена низкая прибыль, мы начали с анализа того, из чего эта низкая прибыль формируется. Клиент дал оценку денежным показателям, из которых складывается прибыль, в сравнении с ориентировочными отраслевыми «стандартами»:

  • количество продаж – мелкий;
  • наценка – приблизительно в полтора раза ниже, чем в среднем на рынке;
  • накладные затраты – низкие.

Клиент не готовьсяразбирать еще и скорость оборота, исходя из этого мы решили попытаться обойтись для начала без этого фактора.

С этого момента мы начали составлять логическое дерево (смотрите ниже). Стрелками обозначены связи от обстоятельств к следствиям (стрелку возможно просматривать как «…исходя из этого…»).

Не смотря на то, что мы сходу узнали, что накладные затраты низки и не смогут быть обстоятельством низкой прибыли, мы стали не убирать данный элемент из дерева, на тот случай, в случае если с ним появятся какие-либо связи при предстоящем анализе. И, нужно сообщить, в самом финише эти связи обнаружились.

Дальше я попросил клиента отыскать в памяти серьёзные нюансы его бизнеса, которые связаны с низким низкой наценкой и объёмом продаж. Ответы зафиксированы в серых прямоугольниках слева от дерева:

Мы поискали причинно-следственные связи между перечисленными явлениями:

Итак, у компании имеется большие клиенты, количество продаж которым неудовлетворительный, потому, что цены через чур высоки. Компания сравнительно не так давно на рынке, исходя из этого у нее по большому счету мало клиентов, а существующая клиентская база пассивна. Мелкий ассортимент кроме этого не додаёт привлекательности как для новых, так и для существующих клиентов.

Все это ведет к низкому количеству продаж, что в сочетании с низкой наценкой есть обстоятельством низкой прибыли.

Прямоугольники про маленьких клиентов мы объединили в один, потому, что у них следствия и одинаковые причины.

Мы ищем базисные обстоятельства обстановки. Исходя из этого появились вопросы:

  • чем обусловлен мелкий ассортимент?
  • из-за чего при больших отпускных стоимостях низкая наценка (это несоответствие продемонстрировано красной стрелкой)?

Мой клиент ответил, что обстоятельство «нехороших» недостаточного ассортимента и цен одна – мелкий количество закупок. Помимо этого стало известно, что «юность» компании усугубляется не сильный маркетингом. И мы добавили элементы, окрашенные на следующем рисунке серым:

А обстоятельством мелких закупок есть тот самый недостаток финансирования, о котором было заявлено сначала. Сейчас схема наглядно демонстрировала «замкнутый круг» неприбыльного товарооборота в бизнес-модели (красные стрелки):

Итак, мы нашли в логике бизнеса «генератор» низкорентабельного (либо кроме того убыточного) оборота:

1) маленькие вложения в закупки маленьких партий товара, по большим стоимостям и с узким ассортиментом;

2) продажа товара большим оптовым закупщикам по крупнооптовым (низким) стоимостям;

3) получение в следствии маржинального дохода, не покрывающего кроме того низкие накладные затраты.

Наподобие, вся логика процесса была распознана. Дабы вскрыть в данной ситуации вероятные ответы, мы попытались ввести в анализ цифры. Данных анализа рынка у нас не было, но для ответа задачи выяснилось достаточно приблизительных (экспертных) оценок, каковые дал клиент.

Узнали, что часть компании на ее рынке – всего пара процентов. Большие клиенты, которых примерно 10-15% от общего числа существующих на рынке клиентов, потребляют около половины всей емкости рынка. Это те, кому нужно реализовывать многочисленные партии по низким стоимостям. Не меньше половины от всех мелких покупателей и существующих средних по большому счету не знают о существовании компании.

А отношения с существующими средними клиентами строятся на личных связях и создают маленькой, но рентабельный оборот.

Мы собрали эти приблизительные оценочные цифры в таблицу:

сегменты

(группы

клиентов)

к-во

часть

сегментов

на рынке

часть

компании в сегментах

часть

сегментов

в обороте

компании

рентаб. оборота

«большие»

15

50%

7%

70%

5%

«средние»

25

20%

8%

30%

15%

«небольшие»

60

30%

0%

0%

быть может, 20%

Вот, как смотрелось итоговое логическое дерево по окончании дополнений и внесения уточнений:

Стало ясно, что большая часть дефицитных оборотных средств употребляется неэффективно: разрешена войти в нерентабельный оборот. Вследствие этого компания неимеетвозможности в должной мере удовлетворить потребности в ассортименте мелких клиентов и средних, готовых делать закупки по удачным стоимостям. Помимо этого, сегмент мелких клиентов и средних, разумеется, «недоокучен»: проникновение в него, в среднем, менее 4%.

Итак, цели были прояснены. Первостепенная задача пребывает в том, дабы, применяя только имеющиеся оборотные средства, расширить рентабельность оборота. Сделать это возможно за счет освоения небольших и средних клиентов и вынужденного частичного (дабы не утратить стратегических взаимоотношений) перераспределения товарооборота к ним от клиентов больших.

В цифрах эти цели смогут быть приблизительно такими:

сегменты

(группы

клиентов)

к-во

часть

сегментов

на рынке

часть

компании в

сегментах

часть

сегментов

в обороте

компании

рентаб. оборота

«большие»

15

50%

снизить не посильнее, чем до 4%

снизить с 70% до 35%

5%

«средние»

25

20%

расширить с 8% до 13%

расширить с 30% до 50%

15%

«небольшие»

60

30%

расширить с 0 до 3%

расширить с 0 до 15%

быть может, 20%

Такое перераспределение оборота привело бы к росту средней рентабельности оборота в полтора раза (с 8% до 12%). С учетом того, что накладные затраты поглощали практически целый доход, речь заходит о появлении в совокупности прибыли в размере приблизительно 4% оборота.

Следующим шагом возможно повышение оборота за счет реинвестиций прибыли или за счет дополнительных инвестиций, в случае если хозяин сочтет их применение действенным. По оценкам клиента консультации, повышение оборота приблизительно наполовину разрешит взять дополнительно 2-5% скидки при закупках. В этом случае целевая структура оборота возможно таковой:

сегменты

(группы

клиентов)

к-во

часть

сегментов

на рынке

часть

компании в

сегментах

часть

сегментов в

обороте

компании

рентаб. оборота

«большие»

15

50%

расширить с 4% до 6%

расширить с 35% до 40%

5%

«средние»

25

20%

расширить с 13% до 15%

может снизиться с 50% до 40%

15%

«небольшие»

60

30%

расширить с 3% до 5%

расширить до 20%

быть может, 20%

При условии сохранения накладных затрат без трансформаций, это указывает прибыль в размере 7% оборота при росте доли рынка с 5% до 7,5%.

Итого, стратегия может заключаться в том, дабы сначала расширить товарооборот с существующими средними по рентабельности и ёмкости клиентами и начать поставки небольшим высокорентабельным клиентам. В связи с недостатком оборотных средств для этого нужно сократить нерентабельные поставки большим клиентам. Для этого не требуется привлечения дополнительных средств, а только изменение формата задач продаж.

По окончании вывода направления в прибыль возможно совершить переговоры с инвестором о дополнительных вложениях, за счет которых возможно будет расширить закупки, опустить цены, вывести поставки большим клиентам в прибыль и начать их развивать, применяя рост товарооборота для следующего понижения закупочных стоимостей и роста рентабельности.

Еще одним резервом была выяснена скорость оборота и связанные с ней отношения с поставщиками. Но это уже вторая история.

Еще возможно добавить, что оказавшийся замысел задал достаточно ясные KPI для подразделения (по крайней мере, на первый этап):

  • заключить договора не меньше чем с тридцатью новыми клиентами со средней рентабельностью оборота 20%, совокупным оборотом к Январю в размере 15% оборота компании;
  • расширить до Января этого года в 1,6-1,7 раза товарооборот существующих «средних» клиентов со средней рентабельностью 15%;
  • сохранить стратегические отношения со всеми существующими большими клиентами, временно сократив товарооборот с ними в два раза (синхронно с ростом оборота в других сегментах).

Как видите, построение логического дерева кроме того в таких не через чур сложных кейсах разрешает упорядочить и систематизировать познание обстановки. не меньше ответственный эффект «дерева» для клиента – визуализация, помогающая заметить проблему полностью, в единстве всех ее связей.

Случайные статьи:

Михаил Васильевич Попов отвечает на вопросы, часть первая


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts