В компании, создающей продукты повседневного спроса, ни один человек из управления ни при каких обстоятельствах не назовет их легко «товаром», подразумевая что-то безликое, массовое. Тамошние менеджеры знают, что предлагают соперники и чем их продукты отличаются от других, продающихся на рынке. Они смогут назвать эти особенности и растолковать, в чем их сокровище для потребителя, — и с ходу сообщат, сколько для этого израсходовали на инновации.
Но, наверное, потребителям до этого нет дела. В магазине, в случае если имеется из чего выбрать, они ведут себя так, как будто бы для них имеет значение один-единственный фактор — цена. Продукты вашей компании они не выделяют из неспециализированной массы.
Тяжёлая неприятность, и вы не единственные, кто над ней бьется. на данный момент многие рынки, кроме того большая часть, сформировались и твёрдая ценовая борьба стала очевидной. Не редкость, что, неизменно сбивая цены, дабы завоевать сердца и кошельки потребителей, компания усиливает собственные показатели, но чаще так она переводит собственный брэнд в более низкую категорию и теряет прибыль.
И потребителей не через чур интересуют ваши усовершенствования (разве что самые радикальные), и они не реагируют на ваши маркетинговые ухищрения. Для них ответственна только цена (см. врезку «Клиент на рынке товаров»).
Однако еще имеется возможность убедить людей в том, что им предлагается что-то неповторимое и весьма им необходимое.
Как уговорить их приобрести ваш продукт? В этом вам, как ни необычно, может оказать помощь тот самый, уже изрядно поднадоевший всем «диктатор» — цена.
Как показывает отечественное изучение, имеется четыре стратегии, следуя которым, вам удастся лишить цену прежней значимости. Возможно поменять принцип ценообразования — так сделала Goodyear, назначая цену на собственные шины в зависимости от того, на какое количество километров их хватает. Либо заинтриговать клиентов, умышленно завысив цены, как делает Burt’s Bees, производитель натуральной косметики. Либо разбить цену на части, дабы привлечь интерес клиентов к главным преимуществам собственной продукции.
Это вариант IKEA, которая на ножки и столешницу стола показывает цены раздельно, тем самым подчеркивая плюсы модульной конструкции. Либо, наконец, повесить одинаковый ценник на различные модели и тем самым вынудить людей задуматься о том, что им больше нравится: так делала Swatch, которая более десяти лет реализовывала наручные часы собственной базисной модели за $40. Все эти стратегии объединяет новый принцип: ценовая политика как метод поменять фокус внимания клиента.
Стратегия 1. Подчеркивайте ценой преимущества собственного продукта
Первый метод ослабить фактор цены таков: посредством цифр на ценнике привлечь интерес к неповторимости вашего продукта и, в совершенстве, к самому броскому его отличию от продукции соперников. Для этого вам нужно будет пересмотреть собственный принцип ценообразования (то, на основании чего вы устанавливаете цену на собственные продукты). Goodyear продолжительно не имела возможности решить такую проблему: потребители не желали брать дорогие модели с резиной повышенной износостойкости.
У людей не было четкого ценового ориентира, исходя из этого они шли в том направлении, где шины стоили дешевле. Goodyear начала назначать цены на различные модели, руководствуясь не сложностью производства, а тем, на какое количество километров вычислены ее шины. Так компания выделила преимущество собственных новинок и научила людей вдумчиво сравнивать шины различных производителей.
Мы начали с идеи пересмотра принципа ценообразования, потому, что этим частенько пренебрегают. В случае если начальники не знают, какую цену установить на тот либо другой продукт, они в большинстве случаев стараются выяснить оптимальный для него ценовой уровень.
Они выполняют тесты, пользуются различными маркетинговыми инструментами — от опросов до так именуемого совместного анализа, они пробуют узнать, какой будет спрос при разной степени и разных ценах помощи (при тех либо иных рекламных акциях либо без оных) и у каких сегментов. Но они не думают о том, что приобретают только часть более широкой картины.
Уже неоднократно было доказано, что изменять принцип ценообразования, согласовывая цену продукта с его сокровищем для потребителя, выгодно. Вот пример компании Orica, создающей взрывчатые вещества. Ее продукты не превратились легко в «товар», по причине того, что в ценовой стратегии она последовала принципу «взорванной породы»: начала брать деньги не за израсходованные взрывчатые вещества, а за количество извлеченной взорванной породы.
General Electric решила назначать цену за авиационные двигатели по принципу почасовой оплаты их эксплуатации. Embrex (сейчас — Pfizer Poultry Health) предлагала птицеводам вакцины из расчета «за яйцо», другими словами согласовала цену с той пользой, которую приобретают фермеры, выращивающие здоровую птицу. Все эти компании знают: в случае если база ценообразования — количество, то от соперников не оторваться. Формируется некая неспециализированная единица измерения, и потребители начинают сравнивать цены, сообразуясь с ней.
Совсем другое дело — убедить людей, что с них будут брать деньги за то, что необходимо и выгодно им. Осознав эту пользу, они, возможно, пересмотрят собственные предпочтения.
Не редкость, какая-нибудь компания переходит на новый принцип ценообразования — и преображается вся отрасль. Norwich Union, английский страховщик, стал по-новому оценивать цена автомобильной страховки. В большинстве случаев компания рассчитывает величину годового взноса по страховому полису на базе актуарного анализа риска, связанного с конкретным водителем.
Считается, что взносы должны покрывать количество предполагаемых претензий — плюс надбавка, которая зависит от аппетитов компании и конкурентной среды. Новшество Norwich Union, принцип «какое количество едешь, столько платишь», было в том, что величину страховых премий начали рассчитывать в зависимости от того, сколько километров проехал автомобиль и в каких условиях.
В качестве опыта компания установила на автомобилях добровольцев — держателей ее полисов бортовые регистраторы, наподобие авиационных «тёмных коробок», разрешавшие ей делать выводы о поведении людей за рулем. Шофер, что предпочитал ездить ночью, либо не пристегивался ремнем безопасности, либо не включал поворотники, платил больше тех, кто ездил аккуратнее.
В то время, когда стало ясно, что англичане не в восхищении от этих «шпионских устройств», Norwich Union прекратила их устанавливать, но ее принцип «какое количество едешь, столько платишь» прижился: его подхватили страховые компании из различных государств. Новый способ расчета страховых взносов оптимален тем, что заставляет клиентов поразмыслить. В случае если раньше они выбирали страховку недороже, то сейчас им приходится учитывать особенности вождения и свой режим — и многим новый принцип страхования думается разумным.
Для компании тут имеется и другие плюсы. Во-первых, лихачи, страхование которых обходится ей, в большинстве случаев, дороже всего, сбегают к соперникам. Во-вторых, собрав данные, благодаря которой она может распознать особенности поведения за рулем конкретных закономерности и водителей в страховых претензиях, компания правильнее предвещает возможные риски, что повышает ее конкурентное преимущество в этом серьёзном отношении.
В-третьих, страхование по новому принципу заставляет многих клиентов ездить бережно, соответственно, значительно уменьшается возможность ДТП.
Что неспециализированного во всех этих примерах? То, что благодаря новому принципу ценообразования потребители обратили внимание на особенности рыночного предложения. Основное в данной стратегии — назначая цену, отталкиваться не от себестоимости продукта, а от его исключительности. Тогда ваш продукт «выпадет» из неспециализированной ценовой борьбы.
Залогом его конкурентоспособности станет важность для клиента его неповторимых изюминок.
Начальники смогут возразить, что на сверхконкурентных рынках, где все игроки устанавливают расценки, исходя из одних и тех же параметров, а все клиенты привыкли к некоей совокупности стоимостей, радикально поменять принцип ценообразования фактически нереально. Эти сомнения понятны, но опыт подсказывает нам, что игра стоит свеч.
Стратегия 2. Завышайте цену, дабы подогреть любопытство потребителей
Из-за чего компьютеры Apple стоят дороже, чем у других производителей, а основное — как компании, кроме того в условиях возросшей борьбе и кризиса, удается сохранять симпатии потребителей и высокие цены? Вот тайная. Быть может, вы слышали о компании SKF, ведущем производителе подшипников? Рост индустрии остановился, на рынке показались соперники из развивающихся государств со своей недорогой продукцией, а уровень цен на подшипники SKF так же, как и прежде превышает средние по рынку на 30—40%.
Это примеры того, как умеренное завышение цены заставляет клиентов взвешивать все «за» и «против».
В то время, когда вы умышленно завышаете цену, вы предполагаете, что ответ клиента будет и интуитивным, и рациональным. Представьте себе, что вы желаете приобрести GPS-навигатор. В магазинах богатый выбор моделей различных производителей — все по $200, и все мало чем отличаются друг от друга.
Вы готовы расстаться приблизительно с $200. Но вот в магазине рядом от вашего дома вы видите модель за $300. Какими будут ваши действия?
Если вы мыслите так же, как участники отечественного недавнего изучения, то не станете сразу же отклонять данный вариант. Напротив, у вас покажется интерес: может, цена разъясняется какими-то дополнительными функциями? Функциями, о которых вы не думали, но каковые понадобились бы вам?
И получается, что производитель добился реакции, нужной ему, дабы преуспевать на рынке, где тон задает цена.
На протяжении одного опыта мы внесли предложение вниманию студентов два продукта из супермаркета: выращенный без химии салат и беспошлинный кофе. Если судить по предварительному опросу, добровольцы готовы были платить за них только на 20% больше, чем в среднем по рынку. Но по окончании того, как мы подняли цену на 80%, оказалось, что они определили об этих продуктах в два раза больше, и привели много аргументов в пользу их приобретения.
Увеличение цены позвало еще один «побочный эффект» — им сходу захотелось приобрести побольше и кофе, и салата (как больше, мы узнали, спросив их, что означает лично для каждого беспошлинные продукты и натуральная пища из бедных государств), причем они готовы были платить больше, чем планировали сначала. И напротив: люди, которым предлагали цену, близкую к их ожиданиям (выше на 10%) либо совсем заоблачную (дороже на 190%), действовали по привычке, не через чур вспоминая над выбором.
Что из этого направляться? Существует некоторый ценовой диапазон, в пределах которого потенциальные клиенты, они утвержают, что готовы платить. Но, в случае если цена выясняется выше, они вместо простого (неконструктивного) вопроса «Что тут недороже?» задают себе второй: «Необходимы мне эти преимущества либо нет?» Но в условиях твёрдой ценовой борьбе компании, в большинстве случаев, сбивают цены так очень сильно, что никто не станет продолжительно думать о важности дополнительных функций либо каких-то вторых плюсов.
И тогда продукт начинает преобразовываться в товар, аналогичных которому множество. С этим столкнулись Goodyear и другие производители шин: они наперегонки сбивали цены, а клиенты тем временем стали все реже учитывать прочие особенности и факторы безопасности.
На зрелом рынке, в случае если цены в том месте уже вошли в страшное пике, их заведомое завышение окажет помощь переломить обстановку. Starbucks оценила напиток, что во многих вторых сетях предлагали практически бесплатно, в три с лишним американского доллара. Уже реализованы миллионы чашек кофе, и сейчас ясно, что люди платили деньги не вследствие того что в Starbucks ходили сплошь богачи, каковые не вычисляют денег, и не вследствие того что кофе в Starbucks был каким-то неординарным.
Компания очень расчетливо установила такую цену, что вынудила людей отыскать в памяти, как принципиально важно иногда сделать паузу и подзарядиться чашечкой кофе.
Таким же методом отправилась и Burt’s Bees. Реализовывая собственные натуральные косметические средства на 80—100% дороже, чем в магазинах стоят синтетические, она перевернула с ног на голову рынок товаров широкого потребления с его, казалось бы, незыблемыми правилами: платить за бальзамы для губ и шампуни как возможно меньше. Цены Burt’s Bees и потрясли, и заинтриговали клиентов: а что же для того чтобы особого в данной косметике?
И ответ — они изготовлены из натуральных ингредиентов социально важной организацией — убедил многих. С того времени ежегодно количество продаж Burt’s Bees рос практически на 30%, а цена ее за 2003—2007 годы увеличилась в четыре раза.
Предвидя эффект заведомого завышения цены, начальники смогут с уверенностью оценивать подлинно новаторские идеи. Вот пример KONE, финского производителя лифтов. В 1990-х годах в отрасли свирепствовала ценовая борьба.
У застройщиков и архитекторов, неизменно падких на технологические новшества, практически везде отобрали право самостоятельно принимать решения о закупках оборудования — его передали агентам по подрядчикам и закупкам, поставив перед ними задачу минимизировать издержки. Лифты обычно приносили производителям одни лишь убытки, и они рады были получать хотя бы на послепродажном их обслуживании.
В этих вот условиях KONE создала лифт MonoSpace, для которого не требуется отдельное машинное помещение. Цена установки уменьшалась более чем на 20%, а потребление энергии — практически на 60%. В то время рынок не дорос до этих и других неповторимых преимуществ новой модели, а уж платить за них тем более не готовься .
Дабы вынудить клиентов оценить новинку, KONE в ответ на запросы о стоимостях высылала два варианта: в одном перечислялись ветхие модели по среднерыночной цене, а в другом фигурировала модель MonoSpace с «убийственной» ценой. Сначала заказов практически не было, но о MonoSpace заговорили застройщики, подрядчики и архитекторы, каковые довольно часто обращались в KONE за разъяснениями. И в итоге новинка «отправилась».
Стратегия 3. Дробите цены, дабы выделить незамеченные преимущества
Третья стимулирующая любопытство стратегия пребывает в том, что цену разделяют на части, подчеркивая тем самым неповторимые изюминки продукта, каковые в противном случае остаются незамеченными.
Скажем, абоненты кабельного телевидения в большинстве случаев берут у провайдеров пакет одолжений: доступ к определенным каналам, пользование декодером STB и дистанционным управлением, киноканалы, широкополосный интернет и т.д. Провайдеры назначают цену двумя методами: за целый пакет разом либо по отдельности за каждую услугу. Общая сумма одинаковая.
Так какая, спрашивается, отличие?
Отечественное изучение продемонстрировало, что отличие имеется. В случае если разбить неспециализированную цена одолжений на составляющие, то абоненту приходится вникать в сущность дела. Значит, он скорее поменяет собственные потребительские привычки.
Данный эффект мы замечали на протяжении опыта, участникам которого предлагали пара вариантов авиаперелета из Бостона в Сан-Хуан. В каждом случае они должны были выбирать между перелетом с минимальным обслуживанием и промежуточной посадкой за $165 и прямым за $215, включающим кино и еду. Мы внесли предложение четыре опции более дорогого перелета: нам хотелось взглянуть, что именно вынудит людей предпочесть его более недорогому.
К примеру, мы давали слово комфорт двух уровней, полагая, что шесть киноканалов и полный обед, не обращая внимания на более большую цену, многим покажутся соблазнительнее, чем более недорогой вариант — ветхая комедия и чай либо кофе. И еще мы попытались разложить цена билета на составляющие: одним участникам опыта мы предъявили лишь неспециализированную цену, вторым продемонстрировали ее как сумму двух частей ($205 за перелет и $10 за фиксированный спектр услуг).
Как выяснилось, видевшие общую сумму не показали интереса к качеству обещанного обслуживания. И в то время, когда его уровень повысился, часть выбравших более дорогие билеты не изменилась. Но для тех, кому внесли предложение дробную цену, уровень качества купило значение: больше пассажиров выбрали дорогой билет, в то время, когда за ту же цену пакет одолжений включал больше.
Четыре несложных опыта подтвердили отечественный вывод: принимая ответ о покупке, люди в большинстве случаев не учитывают, чем продукт отличается от аналогов, — до тех пор пока производитель намерено не вынудит их обратить на это внимание. Не смотря на то, что отечественный вывод — самого, что ни на имеется, практического характера, использовать его на практике многие не желают — время от времени в полной мере резонно. В то время, когда цену дробят на части, это злит клиентов, в особенности если они подозревают, что продавцы не раскрывают неспециализированной суммы.
Так люди реагируют, в то время, когда бюджетные авиалинии раздельно показывают сдачи услуг багажа и стоимость регистрации — для чего их выделять, если они и без того необходимы? Самое неприятное, что о величине этих сумм будущие пассажиры часто определят, уже беря билет; значит, их цены менее прозрачны и их тяжелее сравнивать с стоимостями соперников. Клиент не перебегает к сопернику лишь вследствие того что у него уже нет сил пройти целый данный путь еще раз.
В итоге хитрости выходят компании боком, поскольку подчеркиваются не какие-то особые преимущества, а стандартные услуги — регистрация так как необходима. Раскладывать цену на составляющие стоит, лишь в случае если так вы помогаете клиенту заметить настоящие плюсы вашего предложения, каковые в противном случае он бы проглядел.
Стратегия 4. Пускай схожие продукты стоят одинаково, тогда люди выберут по собственному вкусу, а не по цене
Цель четвертой стратегии — сыграть на чувствительности к стоимостям. Она пребывает в том, что клиентам предлагается пара вариантов на различный вкус. Исходя из выводов отечественного изучения, мы рекомендуем в аналогичных случаях на все варианты устанавливать одну цену, по причине того, что тогда люди задумаются: а что им, фактически, больше всего подходит?
Они не начнут отвергать особенности предлагаемого им продукта для более низкой цены, а дадут себе труд детально разглядеть все варианты.
Это непривычный принцип ценообразования на более либо менее индивидуализированные продукты. В большинстве случаев различные варианты и оценивают по-различному. Скажем, производитель безалкогольных напитков за сок из экзотических фруктов наподобие манго и папайи назначит более большую цену, чем за яблочный и грушевый. Так же устанавливают цены на молоко: чем выше процент жирности, тем оно дороже.
Все это имеет суть для компаний, каковые предпочитают принцип затратного ценообразования, потому, что у различных вариантов продуктов значительно чаще различные издержки. В случае если компания пытается приобретать однообразную маржу на любой продукт, ей нужно назначать различные стоимости.
Неприятность в том, что на большинстве зрелых рынков потребители не обращают внимания на небольшие усовершенствования продуктов и в далеком прошлом уже не сравнивают ваши изделия с изделиями соперников — их не интересуют незначительные плюсы, и они ищут только самую низкую цену. В действительности, предлагая людям комплект вариантов с различными стоимостями, вы не заставляете их вникать в относительные преимущества каждой модификации, а лишь подстегиваете их желание искать, что недороже.
Представьте себе, что музыкальный вебмагазин решает, реализовывать ли все композиции по одной цене либо же назначать цену в зависимости от их популярности либо жанра. Мы совершили опыт. Половине участников заявили, что последние хиты в этом магазине стоят $1,29, саундтреки — $1,19, хорошая музыка — $1,09, кантри, латина и джаз — по $0,99, а все другое — по $0,89.
Остальным мы сказали, что любое скачивание обойдется в $1,29 — это была самая большая цена в отечественном «комплекте».
Идею опыта посоветовало нам иррациональное, казалось бы, ответ Apple — каждую запись из коллекции iTunes реализовывать за $0,99. Многие аналитики, а заодно и наибольшие звукозаписывающие компании — Universal, Сони и EMI — осуждали Стива Джобса: если бы он установил различные стоимости, то вытянул бы из пользователей больше денег, вычисляли они. Согласно их точке зрения, он не осознавал главного: что самые популярные товары — либо те, каковые интересуют людей, в особенности не вычисляющих денег, — возможно реализовывать дороже, чем неходовые.
не забывая, как шли дела у Apple, результаты отечественного опыта нас не поразили — поразило, сколь сильным был эффект. Добровольцы, которым внесли предложение музыку по единой цене ($1,29), готовы были скачивать на 31% чаще остальных — в среднем каждый месяц на 1,08 композиции больше. В год они будут тратить на музыку не $25,95, как вторая несколько, а $49,1 — доходность одного потребителя возрастает на 89%.
По всей видимости, единая цена вынудила опрощеных задуматься о собственном жажде слушать музыку в принципе, а вовсе не усилила их рвение побольше сэкономить. Как растолковал Стив Джобс, единая цена — это не только справедливо; она вынудила клиентов оценить преимущества огромного выбора на iTunes.
Не смотря на то, что стратегия Стива Джобса произвела фурор, изобрел ее не он. В 1980-х годах, в то время, когда Николас Хайек начал экспортировать часы Swatch, все модели стоили одинаково. Хайеку нужно было одолеть азиатских производителей недорогих кварцевых часов, каковые точностью не уступали швейцарским механическим.
Придуманные им пластиковые часы не было возможности реализовывать дешевле этих кварцевых. Но его новые модели броских расцветок предоставляли клиентам возможность для самовыражения. Из-за чего цена заставляла людей думать?
Представьте себе, что к витрине с часами подходит клиент, зацикленный на цене. В то время, когда он видит богатый ассортимент Swatch — и все модели по $40, мысли о цене отходят на второй план, куда ответственнее для него сделать вывод, что больше всего подойдет как раз ему.
Книжки маркетинга утверждают, что у цены две функции. Во-первых, прояснить условия обмена: какое количество денег нужно дать, для получения товара. Во-вторых, проинформировать о качестве — особенно, в то время, когда клиенту самому это тяжело осознать.
По ходу обрисованных в статье опытов стала очевидной и третья функция: в действительности, цена высвечивает особенность продукта либо услуги, заставляя клиента хорошенько разобраться в том, что же ему предлагают.
Кое-какие компании, владеющие ценовым преимуществом, предпочитают в качестве наживки предлагать клиентам как раз цену. Но в большинстве собственном компании лишь бы победили, если бы потребители наблюдали в первую очередь на преимущества продуктов. Для них принципиально важно, дабы люди оценивали инновации, — но на деле по мере взросления рынков эти инновации перестают пользоваться вниманием, которого заслуживают.
Но компании стараются победить равнодушие клиентов лишь таким рыночным «оружием», как цена, считая, что это единственная информация, которая еще как-то доходит до их сознания. То, что предлагаем мы, всецело расходится с общепринятой практикой — держаться на плаву за счет скидок — и не имеет никакого отношения к бездумному задиранию стоимостей, каковые якобы говорят о высоком качестве продуктов. Нет, мы думаем, что цены должны заставлять людей думать.
В то время, когда человеку приходится задавать вопросы себя: «А за что я, фактически, плачу?» либо «Что в данной вещи мне необходимо, а что нет?», начинается диалог между ним и продавцом. Клиенты зациклены на цене, и лучшее, что вы имеете возможность сделать, — воспользоваться этим в собственных заинтересованностях.
Клиент на рынке товаров
В то время, когда продукт преобразовывается в типовой товар? Большая часть экономистов и руководителей сообщит: в то время, когда продукты различных производителей практически не различаются функциями и техническими характеристиками. У «товаризации» имеется не только физическое, но и психотерапевтическое измерение.
Клиенты на рынке, заваленном однообразной продукцией, — закоренелые скептики, что они будут брать, как и где, предсказуемо, они ничего особого не ожидают, и, как бы ни пробовали производители выделиться на фоне соперников, людям до этого мало дела: основное для них — приобрести без мороки и недороже.
Исходя из этого, если вы не желаете создавать «товары», думайте о клиентах. Вам нужно как-то опять заинтересовать людей, которым на данный момент до вас практически нет дела. Они на данный момент ориентируются лишь на цену, поскольку уверенны, что все продающееся в магазинах более либо менее равноценно, а различия, если они и имеется, через чур несущественны.
Они отвыкли думать, что из этого подойдет как раз им.
Вот из-за чего так тяжело переломить обстановку. Предстоящую модификацию никто не подмечает, помой-му беспроигрышные маркетинговые акции не достигают цели. И без того будет , пока вы не вынудите людей задуматься.
А для этого, как мы узнали, нужно забрать то, на чем все они зациклены, — цену вашего продукта и поменять ее так, дабы поразить клиентов либо расшевелить их любопытство. Назад к тексту
Скидки — дело страшное
В условиях твёрдой борьбе продавцы всячески стимулируют спрос: купонами, оптовыми скидками, разнообразными акциями наподобие «приведи приятеля — возьми скидку», продажами единым пакетом и т.д. Отечественное изучение продемонстрировало неэффективность этих мер.
Участников одного опыта попросили представить себе, что они переехали в новую квартиру. Им необходимы кабельное телевидение, интернет, телефонная сообщение — нужно все это купить у одного оператора. Им расписали «базисное» и «большое» количество каналов.
Любой пакет предусматривал возможность выбрать одну из трех скоростей интернет-доступа и стандартную телефонную сообщение. Окончательная цена зависела от выбора участников. Половине из них, независимо от варианта, внесли предложение поучаствовать в рекламной акции и взять разовую скидку на интернет.
Это простое напоминание о возможности сэкономить оказало сильнейшее действие — и совсем не то, которое необходимо было отечественной гипотетической компании.
Определив о рекламной акции, участники опыта пренебрегли более качественным предложением (стремительный выход в интернет и большее количество каналов). Та же обстановка повторялась на протяжении вторых опытов, а также совершённых в настоящих условиях: мы изучили семь типов обстановок, в которых люди принимали либо не принимали ответ о покупке, и шесть типов скидок. Рекламные акции не вынудили людей отвлечься от цены, кроме того напротив.
Если вы желаете, дабы они вникли в ваши аргументы и заметили плюсы вашего продукта, не предлагайте им особую цену.
Случайные статьи:
В России резко подорожает бензин и Мутация Путина при снижении цен на нефть [29/09/2016]
Подборка похожих статей:
-
У вас неправильная цена! — критическая ошибка ценообразования
Ценовая политика есть одной из наиболее значимых составляющих как SaaS-бизнеса, так и любой компании в сфере одолжений а также фрилансера. Как мы знаем,…
-
Как отучить потенциальных покупателей от сравнения цен?
Все обладатели бизнеса страдают от одной и той же неприятности, которая уменьшает продажи и сокращает доходы. Имя данной проблеме — сравнение стоимостей….
-
Искусство устанавливать цены или почему мы платим столько, сколько просят?
Любой предприниматель при запуске нового продукта задается вопросом: по какой цене предлагать его на рынке? Тогда как в некоторых кругах сказать о…
-
Как зарабатывать до $100 000 000 в год в облачном бизнесе? повысьте цену!
Существует определенный тип облачных-компаний, каковые тяжело назвать действенными. Организации этого типа имеют громадную аудиторию, хороший продукт,…