«Увольнение» клиентов — несколько примеров

Posted on by riasevastopol

Данный материал основан на достаточно эмоциональной (и исходя из этого не очень структурированной) статье Марка Састера (Mark Suster), известного стартапера и интернет-предпринимателя. Марк разглядывает недавние трансформации в  Netflix, самого большого в Северной Америке он-лайн видеопроката. Первая часть материала посвящена опыту с разделением направлений деятельности компании, вторая – действиям по «увольнению» клиентов в частности и этому феномену в общем.

Мы попытались придать статье более гармоничные формы и убрать из нее пассажи, каковые будут заведомо скучны практически всем читателей. Итак…

Около месяца назад Netflix заявил о разделении собственного бизнеса на два направления. Обращение шла о выделении в отдельные компании видеопроката на носителях (DVD, Blu-ray, заказываемые на сайте и отправляемые почтой) и потокового проката (просмотр выбранного фильма в потоке). Намедни пришло новое сообщение: Netflix отказывается от разделения 🙂

Netflix возможно назвать гигантом индустрии. В апреле 2011 года услугами компании пользовалось 23,6 миллиона человек, чистая прибыль составила 60 миллионов долларов. Netflix собирается выйти на рынок европейских, начать интернациональную экспансию было решено с Испании.

Одна из самые заметных изюминок Netflix – рекомендательный сервис, что на основании прошлых заказов клиента и рейтингов фильмов предлагает пользователю предстоящие продукты.«Увольнение» клиентов - несколько примеров

Марк Састер постарался оценить пара главных решенийNetflix, принятых сейчас:

  • Объявление о разделении бизнеса — незачот 🙂
  • Отказ от идеи разделения бизнеса — зачот 🙂
  • Придуманное для одного из направлений наименование (Qwikster) — незачот 🙂
  • Ответ о создании отдельных баз данных под каждое направление — незачот 🙂
  • Увеличении цен на услуги компании. Цены на Netflix выросли сходу на 60%  — зачот 🙂

Нам бы хотелось поподробнее остановиться на последнем пункте. Прогнозируемый оттекание клиентов в связи с увеличением цены на  Netflix – 1 миллион человек, 200 тысяч из последовательностей любителей потокового видео и 800 тысяч – из тех, кто предпочитает приобретать DVD и Blu-ray!!! Как это естественно для бизнеса?

Не есть ли суицидом намеренный отказ от клиентов?

Вы точно слышали о сегментации клиентов. В общем и целом, процесс подразумевает выделение групп потребителей на основании каких-то свойственных им неспециализированных линия. После этого каждую группу возможно оценить с позиций ее прибыльности.

Оправдываются ли затраты на удержание клиентов из такой-то группы? Приобретаете ли вы от них больше денег, чем тратите на их обслуживание? В следствии оценки и сегментации прибыльности групп возможно не только заметить «балласт», но и осознать, какие конкретно группы прибыльны, но все-таки не заслуживают отдаваемых им времени/средств.

У Netflix большое количество клиентов, каковые предпочитают лишь DVD и не хотят платить за потоковое видео. Данный сегмент потребителей складывается из бережных людей и тех, кто еле принимаетв собственный быт технические новинки. При ранее практиковавшихся расценках эта несколько была убыточной для Netflix. Кроме этого нельзя исключать, что обслуживание данного сегмента просто не имеет будущего – «ретроградов» и «скряг» в рядах подписчиков Netflix – всего 10%.

По окончании пересмотра ценовой увеличения и политики стоимостей, любители DVD, в действительности, кроме того взяли возможность экономить: показался тариф «лишь DVD», что на 20% дешевле самого популярного замысла из ветхой тарифной сетки. Итого, по окончании пересмотра и подъёма цен ценовой политики показались опции «лишь поток» и «лишь DVD», любая – по 7,99 долларов в месяц. Заплатив же на 6 долларов больше, возможно взять смешанный тариф, DVD и поток (коллекция фильмов на DVD больше, чем библиотека потокового видео).

Другими словами компания дифференцировала два различных продукта, введя наценку за «смешение« тарифов, отсекая наряду с этим наименее удачные клиентские сегменты.

Марк Састер относит себя к любителям стремительного доступа, и одновременно с этим он ежемесячно переплачивает 6 баксов за то, дабы возможность заказывать на DVD фильмы, каковые Netflix неимеетвозможности продемонстрировать ему в потоке. Марк считает, что таких, как он – около 25% всех подписчиков. А это значит, что по окончании повышения цен на 60% лишь от этих 25% Netflix возьмёт дополнительные 432 миллиона долларов в год.

Этих денег более чем хватит, дабы покрыть убытки, вызванные оттоком 1 миллиона клиентов, которых очень не устраивает повышение цены услуг компании. Так что в определенных условиях «увольнение» клиентов – оправданная практика.

Возможно привести еще пара примеров спасения от определенных категорий клиентов.

1. Гипермаркеты: в маленьких гастрономах , трудящихся по модели супермаркета (ряд и самообслуживание касс), довольно часто имеется касса для клиентов с маленьким числом товаров. Они предназначены, первым делом, для тех, кто живет близко от магазина и довольно часто входит в него за хлебом, молочными продуктами и т.п. Такие клиенты не желают выстаивать долгую очередь, складывающуюся из тех, кто затаривается на 7 дней вперед.

Но во многих гипермаркетах «стремительные кассы» отсутствуют, и сделано это намеренно: громадные магазины получают на оборотах и объёмах, значение кроме этого отсрочка платежа поставщикам и связанные с ней денежные выигрыши. Стратегия гипермаркета – выставить громадные коробки продуктов по низким стоимостям и реализовывать громадными телегами.Итог для того чтобы подхода – очереди.

И обладатели гипермаркетов не желают, дабы люди, толкающие перед собой тележку товаров на 700 американских долларов, ожидали, пока кассы покинут клиенты с корзинками, чье наполнение чуть ли стоит 10 долларов. Казалось бы, совместное применение простых и стремительных касс – решение вопроса? Не всегда.

Гипермаркеты изначально строятся на модели громадных количеств, исходя из этого в этом бизнесе учитывается кроме того фактор парковки: человек, желающий закупиться на 700 американских долларов, может просто не отыскать места на стоянке, по причине того, что она заполнена, например, теми, кто заехал лишь за молоком и хлебом. Помимо этого, в некоторых гипермаркетах чек проверяется охранником на выходе, и внедрение стремительных касс потребует повышения числа таких охранников, в противном случае с задачей не совладать, а это – дополнительные затраты.

2. Издания: в большинстве случаев, издания получают на подписке/продаже самых номеров и размещаемой в них рекламе. В каждом случае соотношение долей – различное. Казалось бы, чем больше читателей, тем лучше. Но в конечном итоге это не верно. В некоторых случаях цена издания/подписки на него намеренно завышалась, дабы избавиться от определенной категории читателей.

Дело в том, что рекламодателю нужна определенная аудитория, и в случае если само издание пользуется популярностью у групп населения, каковые заведомо не смогут позволить себе товары/услуги, предлагаемые рекламодателем, для издания естественным ответом может стать переход в следующую, более высокую ценовую категорию. Итог – уменьшение/изменение аудитории, удержание ветхих рекламодателей и привлечение новых

.3. Одежда, косметика: логика подсказывает, что для компаний, создающих косметику и одежду, продажи – сущность бизнеса, и чем они выше, тем лучше. Но на практике это не всегда так. Многие брэнды нереально отыскать и приобрести в магазинах-дискаунтерах. Такова политика производителя: приняв собственной целевой аудиторией людей с высоким достатком, он деятельно запрещает размещение собственной продукции на полках недорогих магазинов, поскольку это привело бы к моральному обесцениванию брэнда.

средства и Силы кроме этого тратятся на создание неестественного недостатка: не имеет значения, сколько товара в действительности было произведено, потребителям – кроме того самым лояльным – будет предложено какое-то ограниченное количество, которое разрешит поднять удовлетворение от владения еще на одну ступень.  Как раз исходя из этого кстати многие премиальные торговые марки не желают трудиться с интернет-ритейлом как каналом продаж  в силу имиджа «недорогого канала дистрибуции«. Как альтернатива этому онлайном были предложены «клубные« бизнес модели класса Vente Prevee (в Российской Федерации представителем данной модели есть KupiVIP), что по идее обязан с одной стороны оказать помощь в сбыте премиальных брендов, иначе не нанести вреда имиджу в силу собственной «клубности« и продажам ограниченных партий товара.

Марк Састер, умелый предприниматель и топ-менеджер, рекомендует без шуток заняться сегментированием клиентской базы, предстоящим анализом сегментов, разработкой модели продажи товаров/одолжений для каждого сегмента. направляться кроме этого готовься«выгнать с работы» часть клиентов, в случае если прибыльность работы с ними ставится под сомнение.

Случайные статьи:

Работа с возражениями примеры. 25 техник работы с возражениями в активных продажах


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts