Управление издержками через ассортимент

Posted on by riasevastopol

Ниже приводится пример стратегически верного ответа по управлению удельными издержками и ассортиментом, которое разрешило компании Ford во время с 1982 по 1992 г существенно поменять собственные позиции на рынке по отношению к главному сопернику — Дженерал моторс (GM). Основываясь на конкурентной позиции компании Ford в 1981 г. против компании GM, никто бы действительно не предсказал для того чтобы поворота фортуны по отношению к этим двум компаниям, что стал совсем очевидным фактом в 1993 г.

В 1981 г. было совсем ясно, что какое бы преимущество по затратам не было бы получено на базе накопленного опыта, GM постоянно превосходила Ford. GM создавала вдвое больше автомобилей, чем Ford, и поддерживалаэто соотношение. Совершенно верно кроме этого было разумеется, что какое бы преимущество по затратам не было бы получено на базе масштаба производства либо вертикальной интеграции и продаж, GM постоянно превосходила Ford.

GM была большой компанией чтобы достигнуть минимально действенного масштаба на каждой серьёзной стадии цепочки сокровищ в распределении и производстве. Ford не имел возможности рассчитывать на то, что ему удастся сравняться с GM по масштабу либо вертикальной интеграции на каждой стадии цепочки сокровищ.

Помимо этого, Ford не имел возможности сравниться с GM по инвестициям в новые разработки производства.Управление издержками через ассортимент В вопросах успехи преимущества по затратам на базе применения достижений технического прогресса, таких как робототехника либо интегрированное компьютеризированное производство, GM существенно превосходила Ford. Такая картина угнетала бы и Вас, будь Вы менеджером компании Ford и не желали бы оставаться окончательно вторым номером.

Но Ford не сдавался. Компания проанализировала затратообразующие факторы данной отрасли и обогнала GM по рентабельности всего лишь через десять лет.

Используя анализ затратообразующих факторов, компания Ford осознала, что GM не господствовала по всем факторам, определяющим затраты. Какие конкретно бы преимущества не получала компания GM за счет экономии на масштабе производства, технике, вертикальном охвате и опыте, они были более, чем неэкономными по отношению к такому фактору, как разнообразие ассортимента товаров. Ассортимент товаров GM, включая разные торговые марки, модели, моторы, варианты поставки и виды корпуса в наборе, насчитывал более, чем 2 x 1017 комбинаций в 1986 г. Другими словами 200 квинтильонов возможностей для клиента.

Автосборочный завод минимально действенного масштаба создавал в 1986 г. 250 000 машин в год. При таковой производительности каждую 60 секунд производится 1 машина в течение 16 часов в сутки, 250 дней в году. Весьма интересно привести сравнительную статистику GM и компании Honda в 1986 г. по вопросу, сколько времени потребовалось бы такому действенному сборочному заводу минимального масштаба, дабы произвести по одной из всех вероятных комбинаций этих автокомпаний?

Что касается компании Honda, то ответ был бы 45 мин (было предложено 45 разных конечных комбинаций, включая заводские варианты). Для сравнения, для Toyota ответ был равен 1 дню и 220 000 лет для Chrysler. Для GM ответ был 0,78 триллионов лет (0,78 х 1012).

Потому, что GM создавала около 200 разных моделей, ответ оставался около 36 миллиардов лет для любой единственной модели, таковой как Шевроле Cavalier. Потому, что Cavalier реализовала лишь около 250 000 автомобилей в 1986 г., около девяти квадрильонов вариантов из каталогов продукции ни при каких обстоятельствах не были произведены. Влияние этого разнообразия в предлагаемом ассортименте на производственные затраты огромно.

Какую бы сокровище не внесла предложение GM на рынке своим клиентам (теоретически) на базе этого головокружительного разнообразия ассортимента, она платила огромную цену затратами из-за появляющейся в следствии этого сложности производства.

Ford существенно снизил количество предлагаемых им моделей, объединив устанавливаемые на заводе варианты в стандартные наборы, и, тем самым, взял большое преимущество по себестоимости продукции перед GM. Действительно, направляться подчернуть, что компании Ford повезло в том, что GM не взял больших конкурентных преимуществ от инвестиций, каковые компания GM положила в робототехнику.

Wall Street Journal информировал, что в 1991 г. GM достиг самой низкой себестоимости сборки на ветхих фабриках, где употреблялся труд рабочих при высоком моральном их приверженности и духе работников постоянному усовершенствованию. На таких новых фабриках, как Hamtramck, Michigan, где употреблялись технические успехи, затраты были выше, не обращая внимания на то, что компания затратила 45 млд дол на преобразования. Данный случай есть самым большим примером, о котором мы знаем, показывающим неэкономичность технологического затратообразующего фактора.

Наконец, компания Ford убедилась, что GM имела значительный недочёт еще по одному крайне важному необыкновенному затратообразующему фактору — качеству производства. Посредством собственной программы «Уровень качества — это задача №1» Ford добился огромного выигрыша между 1985 и 1992 г. по одобрению единицы рынка и себестоимости продукции. Компания GM все еще пробует повторить данный успех.

Так, Ford взял преимущество по затратообразующим факторам разнообразия и качества ассортимента товаров, что более чем компенсировало превосходство GM по вертикальной интеграции и факторам масштаба. Огромная неэкономичность, которой страдала GM по своим главным инвестициям на затратообразующий фактор разработки, еще больше размывала когда-то главное положение GM в области себестоимости.

Случайные статьи:

CVP анализ, в том числе с несколькими видами продукции в условии


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts