Секреты продаж на большие суммы

Posted on by riasevastopol

Константин Бакшт Консультант, Москва

Повышать цену сделок мешает вовсе не борьба. Основное препятствие для продаж на солидные суммы – это сомнения продавца, уверен Константин Бакшт.

Ни при каких обстоятельствах не экономьте деньги клиента за клиента, это первый смертный грех в продажах. К сожалению, многие сотрудники сами настроены на то, дабы экономить. Дело в том, что не только рядовые менеджеры по продажам, но кроме того директора и собственники компаний довольно часто уверены в том, что пользуется популярностью то, что дешевле, а раз это дешевле, значит, должны приобрести.

Закон зависимости спроса от цены

Имеется такое понятие как «эластичный рынок»: то, что меньше по цене, продается в большем количестве, в противном случае, что больше по цене, – в меньшем. Иногда случается, по-различному, но в целом, чем дешевле, тем больше количество продаж, чем дороже, тем он ниже. по поводу оборота ничего неизвестно, но по количеству сообщение такая.

Закон зависимости спроса от цены звучит так: в громаднейшем количестве берут не самое дорогое, не самое недорогое и не среднее по цене. Громаднейшим спросом пользуется самое дорогое из того, что клиент может себе позволить.

Многие уверенны, что хорошее недорогим не бывает. Психология не работает так, дабы клиент искал самое недорогое. Иначе, разумеется, что человек не будет искать что-то за $50 тыс., в случае если возможно купить это за $2000.Секреты продаж на большие суммы

Получается, что собственной ценой вы попадаете в некую категорию клиентов с определенной платежеспособностью. Тот, кто верно поставил цену и попал в тот сегмент клиентов, что больше по количеству либо с меньшей степенью борьбы, побеждает. К примеру, нельзя сказать, что самоё дешёвое пиво продается в большом количестве.

Потому, что многие собственники и руководители бизнеса из-за собственного непонимания уверены, что самое недорогое пользуется громаднейшим спросом, то совершенно верно возможно ожидать, что в эконом-сегменте будет ожесточенная борьба при наименьшей марже и наименьшей цене. В кризис многие решают реализовывать собственные товары по более дешевизне, исходя из этого эконом-сегмент начинает практически перегреваться от вступающих в том направлении игроков. Не нужно ломиться в том направлении, куда направляться масса людей.

Предположим, имеется цена 40 руб. за бутылку пива и 60 руб. за бутылку. В Российской Федерации 3 млн человек готовы приобрести бутылку за 40 руб. и лишь 300 тыс. – ту, которая за 60. Думается, что торговать более недорогим пивом удачнее. Но напиток за 40 руб. реализовывает еще 50 различных поставщиков, а за 60 – лишь двое. Оказывается, что средняя часть окажется более привлекательной у того продавца, что предлагает более дорогое пиво.

В случае если верно убедить, что пиво за 60 руб. либо кроме того за 100 в чем-то лучше недорогого аналога, и расширить присутствие на рынке, то возможно прекрасно получать.

«Персональный его» раскачка и порог

Многие кидаются дешевить. Это смогут делать собственники либо начальники продаж, а время от времени и сотрудники. Тут появляется громадная неприятность «личного порога». «Персональный порог» – это приемлемый для сотрудника размер сделки.

Возможно легко узнать, какой «порог» у сотрудников, – собрать заседание и попросить написать, какая у них максимально заключенная и оплаченная сделка в вашей компании. В случае если у вас нет разовых сделок, а все привязано к ежемесячному бюджету, то пускай пишут в размере этого бюджета.

В случае если у сотрудника «персональный порог» – 100 тыс. руб., то он без неприятностей заключает сделки на 30, 40, 50 тыс., на 100 и 120 тыс., возможно, также может. Этот сотрудник не заметит возможности предложить клиенту сделку на миллион либо пара миллионов. Возможно, он заметит возможность заключения соглашения на 200 тыс., но будет через чур очень сильно опасаться предложить.

Вся неуверенность будет очевидна клиенту, что осознанно либо неосознанно почувствует, что что-то не так, и, потому, что он не доверяет данному предложению и переговорщику, не заключит контракт.

Итак, необходимо диагностировать, какова величина «личного порога» у каждого сотрудника. Потом необходимо осознать, приемлем таковой уровень либо нет. Как правило вы ужаснетесь тому, что заметите, потому, что для главной массы сотрудников это совсем неприемлемо.

Неприятность состоит не в том, что менеджер не сможет заключить контракт на миллион и более, он кроме того не заметит возможности что-то предложить на такую сумму, в случае если его «персональный порог» образовывает 100 тыс. руб.

Как эту же обстановку принимает умелый переговорщик? Раньше я ездил по регионам и предлагал большим компаниям установку ПО за $40 тыс. Тогда меня слушали менее с радостью, чем на данный момент, в то время, когда я предлагаю программы за $300-400 тыс. С некоторыми федеральными компаниями заключались договора и на пара миллионов.

Но на данный момент, в то время, когда разговор заходит о сделках на сумму менее $100 тыс., у меня отнимается язык. Так что, как видите, возможно и вторая неприятность у переговорщика, вышедшего на другой уровень.

Кто обязан проводить переговоры

Из этого появляется вопрос: неизменно ли менеджеры должны реализовывать сами и должны ли по большому счету реализовывать? Как ни необычно, нет. Я считаю громадной неточностью, в то время, когда продажи выстроены так, что любой менеджер обязан всецело самостоятельно заключать сделки с клиентом, вести переговоры и приобретать оплату. Это, само собой разумеется, может сработать, если вы реализовываете пиво ходовых марок в розницу на суммы в десятки и тысячи тысяч рублей.

Но в то время, когда вы занимаетесь важными IT-проектами под ключ, где суммы контрактов составляют десятки и миллионы миллионов, то без шуток думаете, что рядовой сотрудник отдела продаж сможет совершить переговоры на $15-20 млн так, как это сделает коммерческий директор данной компании? Либо, допустим, сможет ли он подать продукт со сложной технической спецификой так, как с этим справится основной инженер, один из основных экспертов либо технический директор? Конечно же, нет.

Работу необходимо строить так, дабы начальные отношения с клиентом налаживали менеджеры по продажам, но в то время, когда доходит до важных переговоров и имеется возможность большой сделки, то в обязательном порядке необходимо подключать «тяжелую артиллерию» – самые опытных переговорщиков, заключавших большие сделки, среди них и начальников продаж, и технических экспертов. К примеру, в то время, когда продаются кормовые добавки для скота, дабы расширить привес либо удои, то на переговоры ездит бригада из двух человек – менеджер по продажам и технолог. Эксперты животноводческого хозяйства в принципе не будут нормально общаться с менеджером по продажам, они его кроме того за человека не вычисляют, а вот с технологом, что знает, что и как, они смогут поболтать на одном языке.

Вывод: необходимо строить совместную командную работу, где менеджеры по продажам смогут заключать какие-то сделки самостоятельно, а к более важным договорам привлекаются, как «тяжелая артиллерия», экспертные силы и руководители продаж со стороны технического либо производственного отдела. Для этого кроме этого имеет суть ввести в условиях оплаты разделение, что коммерческий процент за завершение сделки делится на две части: процент за привлечение, к примеру, 2/3, и процент за «дожим» – 1/3.

Другими словами, тот, кто «дожал» сделку, которая без него бы не состоялась, совершив один-два раунда переговоров и применив собственный опыт, приобретает, к примеру, коммерческий процент от трети валовой прибыли. У начальников продаж кроме этого должны быть весьма сильные бонусы за достижение замысла продаж по отделу и за стабильность. Бонус за стабильность выплачивается начальнику продаж, в то время, когда замысел его отдела выполняется второй месяц подряд.

Другими словами у них должны быть замечательные стимулы к исполнению замысла отдела в целом, дабы они были заинтересованы помогать сотрудникам заключать сделки, вместе с тем у начальников должна быть мотивация в виде коммерческого процента за «дожим». Сотруднику это также выгодно, по причине того, что лучше взять 2/3 от сделки на сумму 3 млн, чем 100% от сделки на 300 тыс.

Как начальники смогут загубить бизнес

Мало вторых зол, так еще собственники и руководители бизнеса сами смогут приказать давать скидки, максимально резать маржу и реализовывать товары, услуги, проекты компании в убыток, сами того не осознавая.

На примере простого товара – пива – разглядим обстановку из практики. 2004 год, встреча с начальниками одного из эксклюзивных дистрибьюторов, другими словами у них эксклюзив по собственному региону от наибольшего в мире производителя пива. Все у них было прекрасно, не считая одной неприятности – огромной текучки в отделе продаж. Торговые представители выживали в среднем от 14 дней до двух месяцев. Компания попросила оказать помощь с этим делом. Они сделали сотрудникам оплату из девяти KPI.

Другими словами, вместо оклада у них четыре фактора, зависящих от KPI, а вместо сдельной части – еще пять. Обычного, честного оклада по большому счету нет, и из всех факторов нет ни одного, завязанного на оборот, на прибыль, но имеется один, завязанный на реализованные декалитры.

Я задал вопрос, как у них по большому счету строится ценообразование. Они заявили, что реализовывают по цене завода плюс 14% сверху. Тогда я спросил, возможно ли давать скидки.

Оказалось, что торговые представители сами не смогут их давать, исходя из этого им приходится находиться в очереди к начотделу продаж, дабы эти скидки выбить. Средний размер скидки был от 3 до 11%. Другими словами они полагали, что, сперва добавив 14%, а позже скинув 11%, они все еще трудятся в плюс.

Я дал совет прикинуть затраты и оборот за последние пара месяцев и узнать, сколько постоянные затраты забирают от оборота за месяц. На практике оказалось, что эти затраты составляли 8%, другими словами каждый второй месяц компания трудилась в убыток. Все это было следствием того, что необходимо было реализовать как возможно больше декалитров, не имеет значение по какой цене.

Очевидно, легче всего их было слить с громадной скидкой.

Самые губительные совокупности оплаты у менеджеров по продажам:

  • оклад без процентов;
  • чистый процент без оклада разрушает лояльность на корню;
  • процент и оклад, где процент платится от количества отгруженного товара либо сделанных одолжений без контроля факта оплаты.

Помимо этого, существует самая популярная схема оплаты (она же самая вредная) – оклад плюс процент от оборота. Другими словами процент менеджеру платится от оборота тех денег, каковые платят его клиенты в этом месяце, наряду с этим маржа и скидка, кроме того упрощенная, увы, не учитываются. Начальники уверены в том, что так побуждают собственных сотрудников делать больший оборот, но правда содержится в том, что они мотивируют работников давать неумеренно громадные скидки клиентам.

Разумно разглядывать такую схему: оклад + процент от упрощенной маржи + коэффициент от исполнения либо невыполнения замысла.

Работа с ценообразованием

Иначе, возможно достигнуть увеличения прибыли и колоссальных результатов различными методами. Время от времени самый блестящий и действенный метод поднять оборот и прибыль – легко верно поменять цену. Время от времени, трудясь с ценой, и отнюдь не в сторону ее уменьшения, возможно достигнуть потрясающих результатов.

Хороший пример: в Америке водка, к примеру, Smirnoff, занимала определенную долю рынка, позже показались соперники, и часть сократилась. В компании поразмыслили и вместо одного бренда по $14 за бутылку сделали три под различными заглавиями и с различной ценой – $10, $14, $18 за бутылку. Smirnoff стала самой дорогой, а два вторых бренда – более бюджетными вариантами. На этом компания весьма скоро отыграла солидный дополнительный кусок рынка.

Самое забавное, что разливали эти продукты на одних и тех же производственных линиях, отличалась лишь бутылка.

В моем четвертом интернет-бизнесе у меня был случай. В то время, когда я пришел в компанию, ей угрожало лишь стремительное банкротство. Сущность была в том, что клиенты платили деньги за организацию связи между различными конторами, за интернет, причем неограниченный, была маленькая доплата сверху. На практике, этим интернетом пользовалась лишь парочка клиентов, которая потребляла в три-пять раза больше, чем платила за него.

Мы оплачивали магистральные каналы и просто спонсировали клиентов на сумму, в несколько раз громадную, чем они отдавали нам, и все было не хорошо. Но, не поменяв техническую составляющую, а лишь подкорректировав прайс-лист, я всецело поменял положение компании на рынке, широту охвата клиентов. Компания взяла шанс на развитие, применяла его и стала фаворитом собственного региона.

Довольно часто как раз активное ценообразование, другими словами грамотная работа с ценой, очень может поменять и бизнес, и возможности его развития.

Поменяв прайс-лист, вы имеете возможность поменять целый бизнес, кроме того оказывая одну и ту же услугу. К примеру, на тренинге N находился хозяин компании, в которой пробовали делать веб-сайты по 15 тыс. руб. Второй участник занимался тем же, но за минимальную сумму 60-80 тыс. руб., а в среднем – за 250-400 тыс. Третья компания делала веб-сайты с ориентацией на национальных клиентов на суммы от полумиллиона до 10 миллионов рублей., причем это был реально арестант договор.

Вот пример того, как изменение цены кроме того без трансформации сути самой услуги может дать совсем другие возможности.

Не требуется думать, что тот же самый товар с однообразным сервисом необходимо реализовывать дороже, чем у сотрудников. В случае если у вас легко неэффективный бизнес, это еще не говорит о хорошем примере ценообразования. Не всегда услуга должна быть недорогой, дабы быть дешёвой, но и не дорогой, дабы за нее платили огромные деньги. какое количество стоит лицензия антивируса Касперского на год? Около тысячи рублей, в полной мере дешёвая цена. А сейчас вопрос: громадная корпорация также платит за услугу тысячу в год?

Само собой разумеется, нет. Получается, что более важные клиенты платят солидные деньги, не смотря на то, что цена доступна для всех. Это пример того, что возможно иметь эластичную ценовую политику, но наряду с этим не дешевить.

Особенности продаж дорогих, эксклюзивных, VIP-услуг и товаров

Что касается продажи VIP-услуг и товаров, тут большой ценой необходимо гордиться, и именно она есть конкурентным преимуществом. В случае если у клиента денежные возможности близки к неограниченным, то кто его больше заинтересует, зацепит своим предложением, которое возможно достаточно дорогостоящим, тот и побеждает.

К примеру, компания «Индивид», которая не дешевит при разработке сайтов, некое время назад принимала участие в тендере на изготовление сайта «Газпрома». Они выставили предложение на 48 миллионов рублей. и проиграли студии Артемия Лебедева, которая запросила 62 млн. Как видите, где-то как раз важная цена есть преимуществом.

Как выйти на большие сделки

Еще один принципиальный момент. Как выйти на такие крупные сделки, какие конкретно еще ни при каких обстоятельствах не заключались в вашей компании? Допустим, вы поняли и решили, что для вывода бизнеса на хороший уровень нужно выйти на сделки в пять, 10, 15 миллионов, а у вас до тех пор пока большая сделка, заключенная кем-то из сотрудников, – 1 млн. Это, само собой разумеется, уже кое-что, но все же весьма мало. Тут возможно выяснить персональный порог, но он, в любом случае, будет существенно ниже нужной суммы в 10-15 млн.

Обучиться также не у кого, потому, что ни у кого нет для того чтобы опыта. Что делать?

  • Во-первых, необходимо придумать предложение и проект на такую сумму в 5-15 млн.
  • Во-вторых, необходимо натренироваться в этих переговорах. Нужно на них ходить по двое, будет серьёзный фактор моральной помощи, обратной связи в ходе и контроля происходящего, а позже разбор, что прекрасно, а что возможно сделать лучше. Другими словами, два ваших сильнейших переговорщика либо один переговорщик и кто-то неглупый, опытный жизнь, идут на переговоры. В случае если имеется хотя бы маленькая возможность реализовать либо сделать предложение на большую сумму, то смело его делайте. В случае если возможно совершенно верно реализовать, к примеру, на 500 тыс., но имеется мелкий шанс заключить сделку на 5 млн, то пользуйтесь им и делайте предложение на 5 млн.

Допустим, клиенту что-то реально необходимо на 4 млн, но вас колотит дрожь, по причине того, что большая сумма вашей сделки – 1 млн. Клиент это в обязательном порядке заметит. Что делать? Тут окажет помощь таковой прием, как комплексные коммерческие предложения. Добавьте к тому, что клиенту уже необходимо, что-то, что имело возможность бы быть ему весьма интересно либо полезно, что-то, что он хотя бы с некоей возможностью имел возможность бы приобрести, если бы у него был неограниченный запас средств.

Ясно, что кроме того при таких условиях он не приобретёт то, что ему полностью не требуется, но то, что хоть мало весьма интересно, клиент может купить.

Нужно, дабы ваше коммерческое предложение выросло в два-пять раз по цене, к примеру, вместо предложения на 4 млн вы сделали предложение на 10 млн. Кстати, круглые суммы не хорошо воспринимаются, исходя из этого лучше назвать цену, к примеру, 10 млн 117 тыс., тогда сходу видно, что она не подгонялась. Дальше любое развитие событий будет в вашу пользу. Клиент может попытаться взять скидку на все, выбросить часть одолжений, но вторая часть все равно останется.

Наряду с этим у вас совсем нет беспокойств, по причине того, что сумма-то нереальная. За 4 млн вы имели возможность бы реализовать либо нет, а вот за 10 млн вы по большому счету не ожидаете, что клиент приобретёт. Раз вы не переживаете, то демонстрируете спокойствие и уверенность, следовательно, возможность приобретения на солидную сумму делается выше.

Возможно думать о том, что необходимо реализовать по низкой цене, а возможно перевернуть сознание и осознать, что более большая цена разрешит совершить больше продаж, среди них и тех, каковые вы ни при каких обстоятельствах не сумеете сделать, реализовывая лишь по низкой цене.

Случайные статьи:

Как продавать дорого. Какие методы помогают продавать дорого.


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts