Переоценка (репрайсинг) в интернет-магазине: с чего начать?

Posted on by riasevastopol

“Трудиться нужно не 12 часов, а головой” — Стив Джобс

Внедряя решения price intelligence, мы изучаем и оптимизируем внутренние процессы ценообразования самых разных вебмагазинов — от мультиканальных и электроники, до детских и мебели игрушек. Универсальных рецептов, очевидно, не бывает, но перед тем как заняться “узкой настройкой” процессов, каждому компаниям приходится выполнить “домашнюю работу” — заложить фундамент действенной совокупности ценообразования и репрайсинга.

Действенной как с позиций издержек на внутренние процессы, так и конкурентоспособности цен на рынке. О проблемах построения и базовых принципах таковой совокупности мы и поболтаем в данной статье.

Что такое переоценка? Это синхронизация прайс-страницы либо каталога на сайте в соответствии со условиями и стратегией компании окружающей среды, каковые диктует рынок. В большинстве вебмагазинов переоценка происходит машинально по всему ассортименту с плановой наценкой, по окончании чего вручную корректируются позиции, каковые по каким-либо обстоятельствам переоценились неправильно.

В лучшем случае наряду с этим происходит сверка с прайс-агрегаторами либо ближайшими соперниками, дабы осуществлять контроль ценовые коридоры. Позиции, каковые находятся в стопе по автоматической переоценке, довольно часто берутся из памяти.Переоценка (репрайсинг) в интернет-магазине: с чего начать? И все это выполняется с периодичностью раз в неделю либо, в лучшем случае, каждый день.

В один прекрасный день (в случае если, само собой разумеется, до него дожить, не разорившись на приобретении трафика) данный процесс делается через чур дорогим. По различным обстоятельствам:

  • отнимает через чур много времени у менеджеров;
  • некорректные прайсы поставщиков — неудобные либо не сопоставленные по SKU с собственной номенклатурой;
  • цены оторваны от рынка — резко отличаются от стоимостей соперников;
  • соперники демпингуют и за ними не угнаться;
  • быстро возрастает номенклатура, ручная обработка делается неподъемной;
  • всевозрастающие затраты на штат категорийников и их менеджмент;
  • рынок диктует более высокую частоту обновлений.

В случае если переоценка происходит относительно редко и отнимает большое количество человеко-часов — значит, бизнес не хватает зрел и шансов выжить у него мало. Развивая идея Стива Джобса, вынесенную в эпиграф, голова нужна чтобы не делать руками ту работу, которую может делать метод. Для разработки этого метода (как компьютерного, так и организационного), нужно для начала определиться со стратегий и тактикой компании относительно ассортимента, ценообразования, промоакций и т.п.

Для чего мы рекомендуем прочесть “мануал” (Bluebook) о категорийном менеджменте от Efficient Consumer Response Community. В том месте достаточно подробно обрисованы 8 шагов категорийного менеджмента:

  1. Определение категории.
  2. Определение роли категории в магазине.
  3. Оценка категории.
  4. Определение целей категории.
  5. Определение стратегии категории.
  6. Определение тактик категории.
  7. Внедрение.
  8. возвращение и Оценка результатов к п.1.

Итак, принципиально важно осознать, какую цель мы ставим в каждой отдельной категории, и какая стратегия ценообразования нужна для ее успехи. В случае если все это в компании не обсудить — она обречена на перемещение по кругу и наощупь: “Куда и для чего идем? А никуда,…” Но в случае если ответы на стратегические вопросы взяты, тогда возможно перейти к тактике.

Какие конкретно как раз позиции (SKU) нуждаются в “интеллектуальной” переоценке?

Оптимизация процессов в компании упирается в структуры и вопросы качества данных. Тут трудится принцип &направляться;garbage in — garbage out”. Другими словами, затевать необходимо со сводной товарной матрицы по поставщикам, точной цены входа, точным остаткам, информации по бэкмарже либо бонусам, не говоря уже о курсе валюты, стоимостях и остатков у соперников, ценовых сегментах (дабы не высчитывать его в голове), группах ассортимента по ABC- либо ABC-XYZ-анализу

Но нельзя объять необъятное, и далеко не всегда необходимо оптимизировать процесс переоценки всего ассортимента. Как правило стоит сфокусироваться только на том, что вправду принципиально важно. Для этого хорошо бы отыскать в памяти про структуру товарооборота.

К примеру, ABC-анализ оказывает помощь осознать, какие конкретно 20% товаров дают 80% выручки, какие конкретно 30% товаров — 15% выручки, а какие конкретно 50% товаров — 5% выручки.

При большом количестве продаж полезно выделять группы не только по доле выручки, но и по стабильности спроса. Для этого направляться совмещать ABC- с XYZ-анализом. Группы будут поделены от AX (товары, каковые приносят больше всего выручки с самым стабильным спросом) до CZ (минимум выручки с самым нестабильным спросом).

Итак, разделение SKU по группам разрешает сосредоточить упрочнения на переоценку тех позиций, каковые дают громаднейший итог в категории, а не “бегать” по всей номенклатуре.

Как довольно часто направляться проводить переоценку?

По окончании завершения переоценки сообщение с внешней средой ухудшается. Чем больше задержка во времени — тем больше неопределенность, тем больше потенциальных неприятностей. Кроме этого обстановку усугубляет то, что информация о внешней среде в момент переоценки уже «не первой свежести» — цены поставщиков, цены соперников, наличие уже имели возможность устареть к моменту переоценки.

Сейчас отыщем в памяти о антропогенном факторе. Люди по собственной природе ошибаются и не всегда говорят правду. Один отечественный большой клиент поразил нас годом ранее достаточно необыкновенным сценарием применения — наблюдал, сколько переоценок было в категориях в неделю и как довольно часто его категорийники заходили к нам в совокупность.

Кто не заходил наблюдать на соперников — трудился, согласно его точке зрения, не хорошо.

Итак, частота зависит от целей, поставленных в каждой отдельной категории, к примеру:

  • улучшение имиджа;
  • формирование покупательской лояльности;
  • повышение доли рынка;
  • повышения потока клиентов;
  • повышение числа приобретений;
  • повышение валового дохода;
  • повышение оборота.

Но также на частоту переоценки воздействуют стратегии в управлении ассортиментом, ценообразованием и промо-активностями, к примеру:

  • полностью конкурентоспособные стоимости;
  • следование за фаворитом на рынке в категории;
  • агрессивная цена по позициям с высокой степенью лояльности и заметные скидки на промо-позиции;
  • регулярные ценовые опыты с той либо другой ассортиментной группой.

Метод переоценки в 5 шагов

Определившись с охватом и частотой переоценки, разглядим процесс принятия ответа о цене в пять главных этапов (как это происходит в большинстве успешных компаний):

  1. Определение базисной цены.
  2. Коррекция цены в соответствии с изюминками спроса на товар.
  3. Коррекция цены в соответствии с уровнем и типом борьбы.
  4. Адаптация цены.
  5. коррекция и Проверка цены довольно разных ограничений.

Ход 1. Определение базисной цены

Для определения базисной цены употребляется цена входа плюс нормативная наценка (в процентах). Цена входа — это средняя/минимальная/большая цена между всеми либо лишь надежными поставщиками либо согласно данным склада. Нормативная наценка возможно как неспециализированная в магазине, так и личная для ассортиментной группы, ценового сегмента и т.д.

Ход 2. Анализ рынка

Тут принципиально важно выяснить, по каким каналам и какое количество трафика приходит, и какая борьба в категории. Это принципиально важно, дабы выяснить, как сильное пересечение с соперниками в том либо другом канале (PPC, агрегаторы и т.д.) и решить о позиционировании: “Мы — сайт с хорошим контентом, где товар выбирают, а позже поиском ищут, где дешевле? Либо же вы тот самый сайт, куда приходят брать недороже?”

Кроме этого нужно посчитать ценовой коридор по главным соперникам в категории. В случае если имеется возможность наблюдать по каждой позиции в категории и ежедневно (время от времени чаще, время от времени реже) — это оптимально. В случае если нет, тогда направляться cделать выборку главных SKU для мониторинга и систематично контролировать по ней.

Выборку возможно делать от поставщиков, от ассортиментных групп, от брендов, от ценовых сегментов и т.п.

Стратегия в категории обязана выяснить, где и как цена обязана пребывать относительно конкурентов. К примеру, быть самой агрессивной на рынке, следовать за фаворитом и т.д. Не требуется думать, что стратегия быть дешевле всех — единственно верная.

Ход 3. Учет факторов спроса

Тут присутствует понятие эластичности спроса по цене: как изменится количество спроса, в случае если повысить либо опустить цену на определенную сумму. К примеру, у некоторых товаров спрос быстро снижается с увеличением цены (эластичный спрос), у некоторых — весьма медлительно (неэластичный спрос).

В реалиях Интернет-торговли эластичность кроме этого зависит от ценового сегмента товара, типа уникальности конкуренции и степени товара. В каждой категории имеется собственная зависимость между положением цены и конверсией относительно конкурентов.

Ход 4. Адаптация цены

К приемам адаптации цены относятся разные «фишки», каковые применяют ритейлеры для привлечения клиентов. В действительности, грамотная стратегия адаптации цены — это целое тема и искусство для отдельной статьи. К примеру, к адаптации цены относятся такие мероприятия:

  • Скидки (примеров множество).
  • Дискриминация (к примеру, наценка за громадную гарантию).
  • Психотерапевтические нюансы цены (49,95 лучше воспринимается чем 51,30

Ход 5. коррекция и Проверка цены довольно разных ограничений

По окончании формирования цены на прошлых этапах появляется вопрос, возможно ли по ней реализовывать. В частности: укладывается ли конечная цена в те ограничения, каковые накладываются рынком, в частности:

  • соответствие РРЦ/МРЦ/РИЦ;
  • минимальная цена продажи, которую возможно себе позволить исходя из закупки.

Сейчас не лишним будет оценить отличие между плановой наценкой и итоговой и осознать, попадает ли она в допустимый коридор. Для чего потребуется категорийный менеджер плюс толковый программист, или он же плюс Excel. Так или иначе, вопрос упирается в метод, что обязан не только установить цену, но и четко категоризировать каждую позицию при переоценке по критерию «цена совершенная либо нет».

В случае если нет, то должна быть указана обстоятельство, по которой она не совершенная. Задачей категорийного менеджера остается отслеживать соотношение совершенных и неидеальных стоимостей и вносить коррективы. Причем, наблюдать нужно не только по всей категории, но и в разрезе ассортиментных групп.

Синхронизация стоимостей с сайтом обязана происходить как возможно стремительнее и с меньшим числом телодвижений со стороны категорийного менеджера.

Подводя итоги этого краткого обзора, еще раз выделим, что переоценка есть главным процессом в высоко конкурентной сетевой торговле, и поднимает последовательность вопросов к менеджменту, маркетингу и IT компании. Данный процесс есть индикатором зрелости всей компании. Каждые затраты на проекты по оптимизации ценообразования напрямую воздействуют на успешность компании.

Само собой разумеется, нельзя улучшить сходу всё и по сей день, но “Мелкие шаги ведут к великим свершениям”. Мы с наслаждением возвратимся к этим мелким шагам, дабы обсудить их более детально – как в частном порядке, так и в предстоящих публикациях Competera.

Андрей Михайлов, CTOCo-Founder Competera

Случайные статьи:

Переоценка товара (версия 9.1.3.8, 2015 г.)


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts