Охота на клиентов: как собрать боевую команду продаж

Константин Бакшт Консультант, Москва

В отдел продаж необходимы «универсальные воины» – дабы и переговоры умели вести, и технически были подкованы. Но где отыскать таких гениев? Собственными мыслями делится Константин Бакшт.

Большое количество из того, что я знаю о привлечении и поиске клиентов, я поведал в четырех собственных книгах:

  • Первая – и до сих пор самая популярная – книга «Построение отдела продаж: с нуля до больших результатов» была посвящена тому, как создавать и развивать отделы активных корпоративных продаж.
  • Предстоящее рассмотрение этих же вопросов было продолжено мною в книгах «Усиление продаж и» Боевые «команды продаж».
  • Опыт, что я купил за 20-летний период ведения переговоров с клиентами, обрисован в книге «Громадные договора». В случае если прошлые три книги говорят о ответе задач управленческого уровня, то книга «Громадные договора» посвящена конкретно тому, как вести переговоры и продажи с большими корпоративными клиентами.

Все эти книги уже много лет издаются издательством «Питер». Любая из них систематично переиздается. Пологаю, что если вы захотите прочесть эти книги, вам будет очень просто отыскать их в книжных магазинах.

Тут же я желал бы сосредоточиться на том вопросе, что есть важным яблоком раздора для многих компаний, каковые реализовывают клиентам достаточно сложные услуги либо решения «под ключ».Охота на клиентов: как собрать боевую команду продаж Предположим, услуги либо решения, каковые предоставляет своим клиентам компания, связаны со сложной технической спецификой. К примеру, компания специализируется на продвижении и изготовлении сложных торговых сайтов в Интернет.

Либо установке совокупностей видеонаблюдения. Либо речь заходит о внедрении каких-либо важных IT-продуктов, связанных, к примеру, с автоматизацией банковской деятельности. И без того потом, и без того потом, и без того потом.… Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают важные сложности с подбором подходящих сотрудников в отдел продаж.

С одной стороны, таковой коммерсант должен иметь важный обширные навыки и опыт продаж в ведении переговоров с корпоративными клиентами. Иначе, он должен иметь хорошие знания в собственной предметной области. К примеру, о программных продуктах по автоматизации банковской деятельности либо о специфике совокупностей видеонаблюдения и безопасности предприятия.

Потому, что ему придется вести переговоры с ведущими техническими экспертами потенциальных клиентов, нужно, дабы он разбирался в технической специфике не хуже этих экспертов. Другими словами необходимы люди, каковые в один момент являются и умелыми, опытными переговорщиками, и обладают технической спецификой на уровне лучших экспертов. Причем обладают ей как раз данной узкой отрасли.

Где же отыскать таких гениев?

Подход к комплекту кадров, что мы только что обрисовали – это подход универсалов. С одной стороны, то, что таковой подход в праве на судьбу, достаточно разумеется. В случае если нам вправду удастся собрать в отдел продаж специалистов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от них в полной мере возможно ожидать хороших продаж.

Неприятность в том, где забрать таких людей. Более того, попытки вырабатывать команду на базе подхода универсалов смогут привести к некоторым неочевидным на первый взгляд последствиям, очень губительным для бизнеса.

Готовых универсалов на рынке труда отыскать фактически нереально. Единственный источник экспертов, не только имеющих хороший опыт продаж и переговоров как раз в вашей области, но и превосходно привычных с нужной технической спецификой, – соперничающие компании. Ориентироваться на сотрудников собственных соперников как на главный источник кадров для вашего отдела продаж вряд ли разумно.

Для чего квалифицированному коммерсанту из соперничающей компании переходить на работу к вам? Ясно, что нужно будет заинтересовать его деньгами. Наряду с этим, переходя к вам, он уже предает ту компанию, в которой до этого трудился. Не просто уходит из бизнеса – а переходит прямо к злейшим неприятелям этого бизнеса. Другими словами практически речь заходит об Иуде, которого вы пробуете приобрести за 30 сребреников.

Прекрасно, но на какую лояльность от этого человека вы сами имеете возможность затем рассчитывать? Сейчас вы его приобрели за деньги, и он перешел на работу в вашу компанию, перетащив с собой клиентскую базу. А на следующий день кто-то предложит ему 33 сребреника.

И он уйдет от вас на новое место работы, прихватив с собой и собственную, и вашу клиентскую базу.

Само собой разумеется, бывают обстановке, в то время, когда квалифицированный специалист ищет работу на том же рынке, где он трудился прошлые пара лет. Потому, что компания, в которой он до этого трудился, по не зависящим от него обстоятельствам свернула свою деятельность. Да, из таких специалистов получаются в полной мере квалифицированные и подготовленные сотрудники. Но подобная обстановка появляется на рынке не так уж довольно часто.

И год за годом вырабатывать отдел продаж только из умелых сотрудников, пришедших к вам из развалившихся компаний соперников, у вас вряд ли окажется.

Соответственно, как правило вам не удастся обнаружитьрынке труда готовых специалистов нужной вам квалификации. Как максимум вы сможете отыскать более-менее подходящий человеческий материал, из которого вам самим позже нужно будет делать нужных вам специалистов. А это будет непросто – шлифовка навыков и профессиональная подготовка в области продаж и переговоров лишь на начальной стадии займет пара месяцев.

В случае если же этих сотрудников необходимо будет научить еще и технической специфике, это может "настойчиво попросить" намного больше времени. Дабы подобающим образом освоить достаточно сложную техническую специфику, может потребоваться год, в противном случае и два года.

В случае если наряду с этим вы делаете ставку на то, дабы ваши менеджеры по продажам были квалифицированными экспертами и в коммерческой, и в технической области, и самостоятельно вели сложные переговоры с клиентами, вряд ли они смогут удачно проводить такие переговоры в первоначальный год работы в вашей компании. А тогда не совсем ясно, как они смогут выжить и удержаться в вашей команде, в случае если все это время они не смогут делать продажи.

направляться ожидать, что большая часть принятых вами на работу коммерсантов так и не смогут удачно пережить данный долгий адаптационный период. Они будут разбегаться из вашего отдела продаж уже через пара месяцев с момента начала работы – задолго перед тем, как они благодаря профессиональной подготовке и обучению купят квалификацию, разрешающую удачно проводить важные переговоры с клиентами.

В итоге вам нужно всегда набирать с рынка труда большое количество кандидатов, обучать их и платить им заработную плат. Но большинство этих кандидатов будет уходить из вашей компании задолго до успехи нужной квалификации, исходя из этого время, силы и средства будут израсходованы напрасно.

А также в то время, когда немногие выжившие кандидаты через полтора-два года работы в вашей компании всецело купят нужную квалификацию и выйдут на должный уровень ведения переговоров с клиентами, неприятности на этом не закончатся. На практике, когда коммерсант начинает по-настоящему разбираться в технической специфике, у него весьма скоро исчезает желание вести массовую рутинную коммерческую работу.

Активной проработки потенциальных клиентов, и сотен и десятков «холодных» звонков вы от него уже не дождетесь. К тому же такие сильные эксперты-универсалы, мягко говоря, не страдают избытком лояльности. Они знают, что подобного рода специалисты на рынке труда очень дефицитны.

В следствии у них начинает прогрессировать эгоизм, довольно часто усугубляющийся «звездной заболеванием». Дело может дойти и до «подрывных» действий либо заговоров. Впредь до попытки перехода к соперникам вместе с несколькими вторыми клиентской базой и сотрудниками команды.

Либо создание собственного собственного маленького бизнеса, по специфике собственной работы как две капли похожего на ваш.

Целый подход универсалов есть в действительности следствием неявной управленческой неточности. Обстоятельство содержится в том, что хозяин бизнеса предполагает, что сотрудники отдела продаж должны трудиться приблизительно так же, это раньше делал сам хозяин. А ведь на начальной стадии работы компании практически всем собственников бизнеса невольно приходится быть универсалами – и переговоры с клиентами вести, и в технической специфике разбираться досконально.

Вот хозяин и думает: раз он так ведет переговоры, и это приносит хорошие результаты, то и сотрудники отдела продаж должны трудиться по аналогичной схеме. Но необходимо задуматься, вправду ли хозяину бизнеса направляться стремиться к тому, дабы в его отделе продаж трудилось пятеро таких же, как он? самый вероятный финал таковой ситуации – образование вместо отдела продаж пяти новых компаний, как две капли похожих на исходную.

На мой взор, существенно действеннее и перспективнее строить отдел продаж исходя из принципа узкой специализации. Пускай коммерсанты ведут переговоры с клиентами, а решение и рассмотрение технических вопросов дадим на откуп соответствующим экспертам. В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности собственной компании не обширно, прочно и не глубоко.

Другими словами они должны прекрасно знать в первую очередь те главные моменты, связанные со спецификой ваших одолжений либо ответов «под ключ», каковые чаще всего появляются в переговорах с клиентами, дабы прекрасно разбираться, о чем идет разговор. Наряду с этим, когда переговоры входят в область более особых либо глубоких технических вопросов – в переговоры без промедлений должны вступать технические эксперты.

Более того, такие менеджеры по продажам не будут сами проводить главные переговоры с клиентами. Они в обязательном порядке должны завлекать людей, имеющих важный опыт аналогичных переговоров и достаточно прекрасно обладающих технической спецификой. Или начальников продаж, или главных технических специалистов, или и тех, и других.

При таковой организации продаж минимальной самодостаточной единицей, которая может действенно проводить технически сложные переговоры с клиентами, есть переговорная бригада из двух человек – менеджер по продажам (сотрудник коммерческого отдела) и один из ведущих технических экспертов (сотрудник технического отдела). Наряду с этим ни один сотрудник из данной пары неимеетвозможности удачно завлекать клиентов в одиночку.

Менеджер по продажам заточен под то, дабы вести массовую коммерческую работу, устанавливать контакт с главными людьми, строить отношения, собирать данные, проводить предварительные переговоры. Но он не обладает технической спецификой в той степени, дабы действенно выявлять потребности клиента, делать технически сложные предложения и удачно проводить главные переговоры с клиентом. Иначе, технический эксперт не в курсе, как строить работу по массовому активному привлечению клиентов, делать «холодные» звонки, применять особые разработки выхода на больших корпоративных клиентов и прорабатывать Центр принятия ответов.

Везде, где для успешного успехи результата требуется задействовать пара экспертов различного профиля на базе разделения труда, возможно выстроить устойчивую совокупность бизнеса. Узкая специализация, организация бизнес-процессов с сотрудничеством таких экспертов, построение совокупности бизнеса – это контроль, гарантии и надёжность владения бизнесом. Универсалы же, каковые всецело делают независимый блок работ, – это зависимость от экспертов, разброд, своеволие и шатание, постоянные попытки и отсутствие контроля увода бизнеса.

Помимо этого – и это очень принципиально важно – кадры, из которых вы собираетесь делать узких специалистов, легче отыскать и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, намного более лояльны, и их квалификацию возможно довести до в полной мере приемлемого уровня всего за пара месяцев.

Более того, при построении совокупности продаж на базе концепции узкой специализации новые менеджеры по продажам смогут снабжать для вашей компании дополнительные результаты продаж уже с самого начала и недель собственной работы в компании. Дело в том, что для привнесения хороших результатов им кроме того необязательно самим мочь реализовывать.

Дабы менеджер по продажам был нужен для компании, ему достаточно составлять перечни потенциальных клиентов, выходить на главных лиц компании-клиента (к примеру, посредством «холодных звонков»), устанавливать с ними персональный контакт и договариваться о встречах. Предстоящая его задача – проведение первых встреч с главными лицами клиента, сбор информации о компании-клиенте и занесение ее в соответствующую форму, такую, как, к примеру, Анкета Клиента, паспорт розничной точки либо техпаспорт объекта. Наряду с этим принципиально важно, дабы он не уничтожил репутацию компании в глазах клиентов.

А дальше начальники продаж на базе заполненных форм разбирают данные и принимают ответ – кто из клиентов перспективен для важной проработки, а кто нет. С перспективными клиентами назначаются встречи, на которых присутствует как менеджер по продажам, что изначально прорабатывал этого клиента, так и умелый переговорщик, что будет проводить главные переговоры и «дожимать» сделку.

Таким умелым переговорщиком возможно или начальник продаж, или один из главных технических специалистов компании. К примеру, глава производственного отдела, основной инженер либо их замы. Как правило нужно, дабы таковой умелый переговорщик лично учавствовал в переговорах, начиная со вскрытия потребности и стадии выявления клиента. Позже по итогам обнаружения потребностей готовится техническая спецификация, исходя из задач и интересов клиента.

И та же переговорная бригада, включающая как умелого переговорщика, так и рядового менеджера по продажам, воображает клиенту предложение компании. По окончании согласования технических нюансов происходит переход к переговорам о денежных условиях. В этот самый момент умелый переговорщик «дожимает» сделку, ударяет по рукам и подписывает с клиентом договор.

А менеджеры по продажам, участвующие в таких переговорах, именно поэтому обучаются проводить главные переговоры. И все больше осваивают техническую специфику деятельности собственной компании.

Самое приятное – для действенного выстраивания переговоров по данной схеме совсем не нужно равное количество менеджеров по продажам и главных переговорщиков. Наоборот, один главный переговорщик, будь то начальник продаж либо ведущий эксперт техотдела, может проводить все нужные главные переговоры и снабжать «дожимы» сделок для нескольких менеджеров по продажам. Так что в случае если в вашей компании имеется хоть один человек, что может удачно проводить важные переговоры с клиентами, этого уже достаточно, дабы удачно их проводить для всех перспективных клиентов всех сотрудников отдела продаж из пяти человек.

Источник фото: Freeimages.com

Случайные статьи:

Формула привлечения клиентов от Андрея Парабеллума.


Подборка похожих статей:

riasevastopol