«Кризис – как и разруха – в головах»

Posted on by riasevastopol

Что обязан сделать коммерческий директор, дабы расширить продажи в кризис? В первую очередь – взглянуть свежим взором на собственный бизнес. Предстоящие действия зависят от того, что именно он заметит.

Во втором квартале 2014 года остановился рост продуктового рынка: «В первый раз за последние пять лет Росстат зафиксировал понижение оборота продуктовой розницы по результатам квартала. Как направляться из отчета статистического ведомства, с апреля по июнь нынешнего года россияне купили продуктов питания, сигарет и напитков на 2,94 трлн руб., что на 0,1% ниже показателя подобного периода 2013 года.

Последний раз понижение оборота торговли продуктами в Российской Федерации было зафиксировано Росстатом в декабре 2009 года», – информирует РБК. За июль, август и первую половину сентября 2014 года обанкротилось 14 туроператоров, наряду с этим по оценкам Русского альянса туриндустрии пострадало около 130 тыс. туристов. С марта 2014 года падает автомобильный рынок (см. график).

Что обязан делать директор по продажам в кризис? Об этом Executive.ru разговаривает с бизнес-тренером интернационального уровня Борисом Жалило и управляющим партнером Бизнес-школы SRC Ириной Ткачевой.

Executive.ru: Мы в кризисе? В случае если да, то по каким секторам кризис ударил больнее всего?

Борис Жалило: Кризис происходит в том месте же, где и разруха – в головах.«Кризис – как и разруха – в головах» Кое-какие собственники, рядовые сотрудники и руководители почему-то уверены в том, что, в случае если нет безумного роста с сотнями процентов, то это уже кризис. В действительности это не верно.

То, что мы видим в русском экономике сейчас – еще не кризис, а изменение требований и ожиданий клиента, подходов к принятию ответов о покупке, изменение психотерапевтических установок, изменение формата ответов, изменение модели управления затратами.

Executive.ru: Переход потребителей к сберегающей модели поведения?

Б.Ж.: Да. К осознанному сбережению. И физические лица, и компании делают меньше импульсивных трат, берут более вдумчиво, меньше сорят деньгами. Те, кто получал на широкой русской душе, внезапно столкнулись с тем, что получать деньги стало все сложнее и сложнее.

Однако, все отрасли трудятся, спрос имеется на товары и luxury, и эконом-сегмента. А ударил так называемый кризис скорее не по отраслям, а по отдельным бизнесам, в которых хуже выстроена совокупность продаж. По компаниям, где привыкли к пассивным продажам, к потоку входящих звонков от потенциальных клиентов.

В таких бизнесах вправду ощущается значительный спад продаж.

Executive.ru: Но как назвать то, что происходит на туристическом рынке? Это не кризис?

Б.Ж.: В турбизнесе кризис наступил не вследствие того что люди меньше ездят, а по причине того, что все больше людей бронирует гостиницы и авиабилеты напрямую через интернет. Турфирмы не увидели, что поведение потребителей поменялось, не отреагировали на него, не поменяли бизнес-модель. И продажи упали.

Достаточно было легко «выглянуть на улицу» и отреагировать на трансформации поведения клиентов.

Я специализируюсь на повышении количеств продаж, в большинстве случаев удвоении. И, в случае если в одной и той же отрасли, на одном и том же рынке имеется бизнесы, один из которых удвоил оборот за год, а второй снизил количества, то дело не в отрасли, не в рынке, не в кризисе. До тех пор пока мы с клиентами повышаем продажи, в данной же отрасли существует подобная компания с похожей бизнес-моделью, которая теряет 10-20-30-50% за тот же год и жалуется на кризис.

Executive.ru: Что обязан делать директор по продажам, дабы бороться с кризисными явлениями?

Б.Ж.: Посмотреть на совокупность продаж и выяснить, как как раз кризис оказал влияние на бизнесе. Любой итог, среди них и количество продаж постоянно зависит и от количества и от качества упрочнений. В случае если итог падает – его возможно вернуть или за счет повышения количества упрочнений, или за счет увеличения их результативности.

В случае если у вас стало мало сделок, увеличивайте среднюю сумму сделки. В случае если значительно уменьшается средняя сумма сделки, увеличивайте количество сделок. Количество сделок уменьшилось по ветхим клиентам? Нарабатывайте больше новых. Активизируйте исходящие контакты и улучшайте воронку продаж. Не получается выйти на достаточное количество сделок благодаря тому, что конверсия, воронка продаж ухудшается? Делайте больше контактов и при других равных у вас все равно будет расти количество сделок.

Реагируя на трансформации на рынке, вы постоянно можете компенсировать спад и добиться определенного роста.

Ирина Ткачева: Я бы тут привела цитату Нила Рэкхема (одного из самых известных консультантов по продажам в мире, основателя консалтинговой компании Huthwaite, автора модели SPIN), в ней весьма совершенно верно выражена сущность успеха в продажах на рынке B2B: «Имеется весьма несложный маркер. Заканчивая встречу с клиентом либо кладя трубку по окончании телефонного беседы с ним, задайте себе вопрос: «А заплатил ли бы клиент за эту встречу? Не за товар либо услугу, а за саму встречу».

Самые жизнеспособные сейлзы либо главы отделов продаж знают, что само общение продавца с клиентом должно создавать для клиента сокровище. Продавцам, каковые желают и могут создавать добавленную цена контакта, кризис не страшен. И, само собой разумеется, сейлзы должны быть эластичными, должны приспособиться к изменяющейся обстановке, они должны быть уверены в себе, но наряду с этим не должны опасаться выйти за пределы собственной территории комфорта.

Они должны прекратить быть «крокодилами», и стать «тиграми».

Executive.ru: О каких «тиграх» и «крокодилах» идет обращение?

Б.Ж.: Это два системных подхода к продажам: концепция «крокодила» и концепция «тигра». Крокодилы сидят в засаде у водопоя и ожидают потенциальных клиентов, в случае если трафик имеется и он стабильный, им остается лишь раскрыть пасть и схватить собственную жертву. Тигры ищут добычу, выслеживают, догоняют и делают попытку броска, в ответ приобретают возражения копытами, но делаютсобственные попытки до победного, пока не позавтракают, пообедают, либо поужинают.

Executive.ru: Значит ли это, что сейчас русским бизнесам необходимы лишь «тигры»?

Б.Ж.: Нужен синтез этих двух компетенций продавца. В произвольных продажах серьёзна проактивная позиция, в которой сейлз сам выбирает платежеспособных клиентов, деятельно им предлагает собственный продукт, причем выяснив, для начала, что именно есть наилучшим ответом в его ситуации, деятельно убеждает в правильности ответа, справляется с возражениями, отказами. Проактивный продавец знает рынок клиента лучше его самого и замечательно осознаёт, что необходимо клиенту сейчас.

Он как бы сооружает рынок под себя, открывая тренд, и вовлекая собственных клиентов в открывшиеся возможности.

Еще одно ответственное уровень качества – оптимизм. В то время, когда на рынке все жалуются на тяжелые времена, принципиально важно быть на позитиве, верить всебе, в собственном бизнесе. К такому человеку тянутся, это как луч солнца в мрачную, пасмурную погоду.

Продавец должен быть таким лучом, таким солнышком и привлекать к себе оптимистов, у которых и в кризис имеется деньги. Позитив – на данный момент хороший метод отстроиться от соперников, выделить себя.

И.Т.: Я бы продолжила данный перечень. Не зная, как клиент получает собственные деньги, ты ни при каких обстоятельствах не сможешь взять эти деньги. Продавцу нужно прекрасно разбираться в бизнесе клиента.

Тем самым, он проявляет заботу о клиенте, о его процветании. Принципиально важно, дабы эта забота была искренней. По причине того, что прибыль клиента – залог отечественной прибыли. Хороший продавец пытается не просто удовлетворить ожидания клиента, а превзойти их.

Те, у кого это получается, в приз приобретают клиентскую лояльность и, как следствие, прибыль.

Executive.ru: Как может директор по продажам оказать помощь своим подчиненным купить качества, о которых вы рассказываете – проактивность, хороший взор на мир?

Б.Ж.: Задать планку. Крайне важно, дабы начальники отделов кроме этого были на уровне, руководили по главным показателям: количество продаж, количество сделок, средняя сумма сделки, количество контактов, воронка продаж и др. Знали фактическое значение по показателю и ставили цели роста. Имеется цели – должны быть замыслы, потому, что цели – это «что», а замыслы – это «как».

Должны быть замыслы действий конкретных продавцов по отношению к конкретным клиентам, в случае если к ветхим, то поименно, в случае если к новым, то по каналам, количеству, средней сумме сделки. В случае если эти цифры не расписаны, в случае если мы не знаем, откуда и как приходит любой заработанный нами рубль, это значит, что продажами не руководят. В случае если замыслы выполняются и это замыслы роста, в то время, когда рынок растет, например, на 40%, а продажи на 50%, значит, процесс управляем и начальник справляется со собственными обязанностями.

Кстати, при спаде продажи должны также расти, легко медленнее. Либо хотя бы не уменьшаться.

И.Т.: Соглашусь с Борисом, но внесу значительное уточнение. Цена неточности продавца в кризис возрастает многократно, в этот самый момент появляется еще один узкий момент – стандарты качества работы продавца. Во многих компаниях нет четкого стандарта, что обязан делать продавец в конкретной обстановке сотрудничества с клиентом, как принять входящий звонок, что сказать при исходящем звонке.

Довольно часто мы сталкиваемся с обстановкой, в то время, когда начальник не знает, как реализовывает менеджер: «Я поставил ему цель и озвучил замыслы, а его задача – все это реализовать. А как именно он трудится, это его, продавца, личное дело». На мой взор – это громадное заблуждение, начальник для того и существует, дабы оказать помощь продавцу, растолковать ему и дать конкретные инструменты, нужные для исполнения замысла.

К сожалению, у нас довольно часто забывают, что любой продавец – это лицо компании, ничто так не отражается на бренде компании, как поведение конкретного продавца с конкретным клиентом. Возможно вкладывать сумасшедшие деньги в рекламу, PR и продвижение, но целый имидж компании рушится, в то время, когда мы начинаем общаться с продавцом, что не удосуживается задать вопрос, как кличут собеседника. Это неотёсанная неточность.

Executive.ru: К сожалению, такое поведение делается практикой, и особенно заметно у фаворитов компаний b2c сегмента, продавцы наибольших торговых сетей обычно не знают, какой товар реализовывают, сколько он стоит, и какой у него функционал…

И.Т.: Сейчас это делается критичным, поскольку в случае если потребитель взял не хватает подробный ответ о нужном ему товаре, либо ему нагрубили, он тут же разражается гневной тирадой в соцсетях либо на особых форумах. И чем больше таких историй, тем посильнее они бьют по имиджу реализовывающей компании.

В случае если раньше на тренингах мы говорили о том, что довольный потребитель поведает о товаре трем своим приятелям, а обиженный – 15, то на данный момент обиженный потребитель известит об этом 1500 друзей в Facebook, а те поведают своим. Страно, как мало начальники придают этому значение.

В случае если сказать о первостепенных мерах, то я бы внесла предложение выделить те критические неточности, каковые ведут к утрата клиентов, и внедрить стандарты поведения продавцов, исключающие такие неточности. Стандарт – это такая инструкция, содержание которой люди знают, могут и смогут по ней трудиться, и что принципиально важно, знают, к чему приводит неисполнение предписанных действий. Дабы не получалось так, в то время, когда задаёшь вопросы у продавца: «А что будет, если вы не сделаете этого, к примеру, не внесете данные в CRM-совокупность, либо не станете сказать клиенту эту фразу?», а в ответ – «Да ничего не будет».

Б.Ж.: Многие предприниматели, многие начальники желают каких-то совершенных процессов, прописанных в инструкции, пишут скрипты. Но частенько это не работает, потому, что нет технологичности этих инструментов. Прекрасно трудятся не просто инструкции, а технологичные аудиоэталоны и видеоэталоны. Создать такие эталоны весьма легко.

На начальной стадии продавец учит фразы и начитывает их по памяти на диктофон. В случае если необходимо, записывает себя пара раз, другими словами сам себя тренирует, пока запись не будет соответствовать четырем несложным параметрам:

  • Текст произносится по памяти верно и без запинок;
  • Фраза произносится четко, внятно, ясно;
  • Произносится с уверенностью;
  • Произносится доброжелательно.

Начальник оценивает аудиозапись по указанным параметрам и тогда принимает ее в качестве эталона, либо требует у сотрудника записать еще раз, в случае если запись не соответствует требованиям.

В случае если продажи осуществляются лишь по телефону, аудиоэталонов достаточно. В случае если продавцу необходимо общаться с клиентом вживую, потом на основании аудиоэталона записываем еще и видеоэталон. Сотрудник (в большинстве случаев посредством сотрудника) записывает фразу на видео, пара раз, пока запись не будет соответствовать тем же четырем параметрам.

По окончании записи аудиоэталона и видеоэталона нужно еще разыграть с сотрудником обстановку общения с клиентом, убедиться, что эталонные фразы сотрудник применяет, и кроме этого записать данный игровой (либо настоящий) диалог на диктофон либо на видео.

Как в правосудии имеется презумпция невиновности (если не доказано обратное, ты невиновен), то и в мастерстве сейлза имеется неумения и презумпция незнания (пока не доказал – не знаешь и не можешь). А в то время, когда начальник послушал запись и убедился в умении, продавец приобретает доступ к клиенту. По таким эталонам и новички обучаются в десятки раз стремительнее (я не шучу), чем по стандартным руководствам.

Вместо семь дней стажировки человек успевает определить все премудрости за сутки, послушав аудиозаписи, взглянув видеоэталоны сотрудников, и записав собственные аудио и видеоэталоны.

Executive.ru: Какими личными качествами обязан владеть успешный продавец?

Б.Ж.: Бизнес – это страна, в которой чтобы оставаться на месте, необходимо весьма скоро бежать. А, в случае если желаешь двигаться вперед, нужно бежать вдвое стремительнее. А, в случае если и другие также бегут, нужно их обгонять, по причине того, что это борьба.

Так что самое основное уровень качества успешного продавца – активность.

Следующее не меньше основное уровень качества продавца – обучаемость, другими словами свойство реагировать на то, что около происходит, подмечать собственные неточности, исправлять их, подмечать новации, применять их в собственной работе. И изучать собственный успешный опыт, потому, что если ты не знаешь механизмов успеха, то не сможешь его повторить, клонировать.

И, наконец, самое-самое основное уровень качества успешного продавца – ответственность. За собственные результаты, собственные продажи, неудачи и свои успехи, собственную жизнь. Если он верит в то, что результаты зависят не от него, а от вторых, то и поменять для трансформации результатов необходимо не его действия, а действия вторых.

Другими словами поменять он ничего кроме того не пробует. Если он верит в то, что все зависит от него, и желает громадных результатов, чем достигал день назад, он ищет что поменять в собственных действиях, в том, что делает с клиентом и что говорит клиенту, ищет и пробует новые инструменты, новые фразы, в итоге достигая желаемого…

Случайные статьи:

\


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts