Конкурентные стратегии по м.портеру

Posted on by riasevastopol

Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные либо наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Не смотря на то, что Портер признает, что компании показали большое количество различных методов достижения данной цели, он настаивает на том, что превзойти другие компании возможно всего лишь посредством трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

  • Минимизация издержек.
  • Разделение.
  • Концентрация.

Стратегия минимизации издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Не смотря на то, что они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и другими нужными вещами, главным в стратегии этих компаний есть понижение затрат если сравнивать с затратами соперников по отрасли. Низкие издержки снабжают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими методами. Портер растолковывает: Положение, которое занимает такая компания по своим издержкам, снабжает ей защиту от соперничества соперников, потому, что более низкие затраты означают, что компания может приобретать доходы и по окончании того, как ее соперники уже истощили собственные прибыли на протяжении соперничества.Конкурентные стратегии по м.портеру

Преимущества данной стратегии.

  • Низкие издержки защищают эту компанию от могущественных клиентов, т.к. клиенты смогут применять собственные возможности лишь чтобы сбивать ее цены до отметки стоимостей, предлагаемых соперником, что по эффективности следует за данной компанией.
  • Низкие издержки защищают компанию от поставщиков, снабжая громадную гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
  • Факторы, ведущие к низким издержкам, в большинстве случаев создают и высокие преграды на пути к вступлению соперников в отрасль – это экономия на масштабе либо преимущества по затратам.
  • Наконец, низкие издержки в большинстве случаев ставят компанию в удачное положение по отношению к продуктам-заменителям.
  • Так, позиция низких издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, по причине того, что борьба за хорошие условия сделки может уменьшать ее прибыли только до тех пор, пока не будут стёрты с лица земли прибыли следующего за ней по эффективности соперника. Менее действенные компании в условиях обострившейся борьбе пострадают первыми.

Очевидно, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны осуществлять контроль громадные доли рынка если сравнивать с соперниками либо владеть иными преимуществами, например, самым благоприятным доступом к сырью.

Продукты необходимо спроектировать так, дабы их легко было создавать; помимо этого, разумно производить большой ассортимент взаимосвязанной продукции, дабы равномерно распределить издержки и снизить их на любой отдельный продукт. Потом, компании с низкими издержками нужно завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания неимеетвозможности ограничиваться мелкими рыночными нишами.

Когда компания делается фаворитом в минимизации издержек, она обретает свойство поддерживать большой уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать собственные прибыли в модернизацию предприятий и оборудования, то сможет удерживать лидерство в течение какого-либо времени. В качестве примеров компаний, каковые поступили как раз так, Портер упоминает BriggsStratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, BlackDecker, Du Font.

Как возможно ожидать, даёт предупреждение Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, опасностями и неудобствами. Не смотря на то, что повышение количеств производства часто ведет к понижению издержек, экономия на масштабе не происходит машинально, и начальники компаний с низкими издержками должны быть неизменно настороже, дабы обеспечить настоящее получение возможно сэкономленных средств.

Управляющим надлежит без промедлений реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый либо ветхий соперник воспользуется используемыми фаворитом разработками либо способами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек возможно действенным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Стратегия разделения

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает разделение продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Компания, проводящая стратегию разделения, меньше волнуется по поводу издержек и больше пытается к тому, дабы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, дабы выделиться среди соперников, подчеркивает долговечность собственных тракторов, доступность запасных частей и обслуживания и хорошую дилерскую сеть.

Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая неповторимые подробности на создаваемых ею агрегатах. Coleman создаёт отличное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного настоящего фаворита в отрасли, стратегия разделения разрешает существовать в пределах одной отрасли нескольким фаворитам, любой из которых сохраняет какую-либо отличительную линии собственного продукта.

Разделение требует определенного повышения издержек. Компании, следующие данной стратегии, должны больше инвестировать в разработки и исследования, чем это делают фавориты в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию разделения, направляться иметь продукты красивейшего дизайна. Им нужно снабжать более высокий уровень качества и часто применять более дорогое сырье. Им нужно делать громадные вложения в обслуживание клиентов и готовьсяк отказу от некоей доли рынка.

Не смотря на то, что любой может признать превосходство продуктов и одолжений, предлагаемых компаниями, идущими по пути разделения, многие потребители не смогут либо не хотят переплачивать за них. К примеру, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

В чем преимущество данной стратегии для компании?

  • Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени есть защитой от соперников.
  • Уникальность товаров либо одолжений, предлагаемых компаниями, каковые реализуют стратегию разделения, является достаточным препятствием на пути новых соперников.
  • Создаваемая разделением более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, потому что разрешает иметь денежные резервы для поиска других источников вводимых ресурсов.
  • услугам и Товарам, каковые предлагают компании, придерживающиеся стратегии разделения, непросто отыскать замену.
  • Следовательно, у потребителей ограниченная возможность и ограниченный выбор сбивать цены.

Вместе с тем разделение несет с собой определенные риски, как, но, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

  • В случае если цена продукта у компаний, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у компаний, проводящих стратегию разделения, потребители смогут дать предпочтение первым. Нельзя исключать, что клиент примет решение пожертвовать какими-то подробностями, уникальностью и услугами, предлагаемыми второй группой компаний, дабы добиться понижения издержек.
  • То, что отличает какую-либо компанию сейчас, быть может, на следующий день уже не сработает. Да и вкусы клиентов изменчивы. Неповторимая изюминка, предлагаемая компанией, проводящей стратегию разделения, так или иначе устареет.
  • Соперники, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты компаний, проводящих стратегию разделения, дабы завлечь потребителей и перевести их на себя. К примеру, компания Harley-Davidson, которая очевидно придерживается стратегии разделения в производстве мотоциклов с громадным количеством двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от борьбы с компанией Kawasaki либо вторыми японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои силы на удовлетворении конкретного клиента, на определенном ассортименте продуктов либо на рынке определенного географического региона. Не смотря на то, что дифференциации минимизации и стратегии издержек нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на весьма хорошем обслуживании определенного клиента. К примеру, компания Porter Paint сосредоточивает свои силы на обслуживании лишь опытные живописцев и оставляет массовый рынок вторым компаниям-производителям красок.

Основное отличие данной стратегии от двух прошлых пребывает в том, что компания, выбирающая стратегию концентрации, принимает ответ соперничать лишь в узком рынке . Вместо того дабы завлекать всех клиентов, предлагая им или недорогие, или услуги и уникальные продукты, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает клиентов в полной мере определенного типа.

Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать фаворитом в минимизации издержек либо направляться стратегии разделения в собственном сегменте. Наряду с этим она сталкивается с теми же потерями и преимуществами, что и фавориты в минимизации издержек, и компании, производящие неповторимые продукты.

Позиция застрявших посередине

Итак, каждая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, концентрация и дифференциация. Последняя, со своей стороны, включает два варианта – дифференциацию и минимизацию издержек. Согласно точки зрения Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех начальников компаний, что лучше использовать лишь один из этих подходов.

Неспособность направляться только одному из них покинет их компании и управляющих в положении застрявших где-то посередине и без какой-либо вразумительной, обоснованной стратегии. У таковой компании не будет доли рынка, решимости и инвестиций играться в минимизацию издержек либо разделение в пределах отрасли, нужную, дабы избежать этого в более узком рынке .

Такая компания утратит как клиентов, закупающих продукты в громадных количествах и требующих низких стоимостей, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и одолжений. Компания, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие доходы, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, не сильный совокупность мотивации и т.д. Вместо того дабы подвергаться рискам, сопряженным с этими отчаянными событиями, утверждает Портер, менеджерам направляться внять хорошему совету – выбрать одну из трех стратегий.

Смотрите кроме этого:

  • Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу
  • Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае — модель 3К (3C)
  • Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру
  • Стратегии голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)
  • Другие модели построения стратегии

Случайные статьи:

\


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts