Как узнать, стоит ли следовать вашей бизнес-модели?

Posted on by riasevastopol

Из данной статьи вы определите, как применять понятия клиентского сегмента, модели ценообразования, допущений о жизненном цикле клиентов и прочую специфику потоков дохода для проверки вашей оценки-и бизнес модели того, стоит ли ей направляться дальнейшем.

Классический «горизонтальный» подход предполагает, что бизнес-модель обязана ориентироваться на «достаточно большой» рынок либо сегмент клиентов. Тогда, по логике, если вы получите 1% этого рынка, то обеспечите стабильный рост и доходы бизнеса. В итоге, 1% от рынка на миллиард долларов — это уже достаточно большое количество нулей. Но у для того чтобы подхода имеется собственные неприятности:

  • он дает безопасности и ложное чувство комфорта;
  • не растолковывает, как взять 1% конкретного рынка с вашим продуктом;
  • часть в 1% возможно недостаточным критерием успеха для вас.

Что такое бизнес-модель: какие конкретно бизнес-модели существуют в сети

«Больной вопрос» стартапов

«Если вы не понимаете, куда идти, то вам подойдет каждая дорога.»
Льюис Кэрролл (Lewis Carroll), Алиса в Стране Чудес.

Да, это весьма похоже на exit question — либо вопрос инвесторов о доходах компании на выходе. Большая часть предпринимателей ненавидят это, по причине того, что ощущают, как внушительная цель берется инвесторами практически «с потолка» (к примеру, доход в $100 млн.), а компании приходится продолжительно «плясать с бубном», дабы рационализировать данный уровень доходов и осознать, как прийти к таковой доле рынка.Как узнать, стоит ли следовать вашей бизнес-модели?

Но во-первых, это число забрано не совсем из воздуха. Оно необходимо, дабы оправдать бизнес-модель. Сперва для себя, а позже — для внутренних и внешних заинтересованных сторон (команда, инвесторы, контроллеры бюджета и т. д.).

Эти условные $100 млн. воображают отдачу, нужную венчурному инвестору, дабы окупить собственные вложения в портфель рискованных стартапов. Однако, этот показатель не обязан равняться как раз $100 млн. и больше зависит от инкубационной среды вашей бизнес-модели.

В случае если вместо запуска стартапа вы исследуете новую бизнес-модель и оптимизируете процессы в рамках организации, то все равно сформулируете некоторый ожидаемый доход (возможно, с громадным числом нулей), чтобы оправдать затраченные упрочнения. На данном этапе не существует верных либо неправильных ответов, но хотя бы какой-то ответ вы должны иметь. Само собой разумеется, данный вопрос может побудить к глубоким (и довольно часто некомфортным) размышлениям, но ограничения, каковые предполагает этот подход, разрешают выстроить более действенную бизнес-модель.

Не смотря на то, что все мы нуждаемся в приблизительных ориентирах, дабы осознавать, оправданы ли отечественные упрочнения, направляться не забывать — сущность не в самой цели. Дело в отечественных вехах и предположениях на пути, показывающих, все ли идет по замыслу либо необходимо скорректировать направление развития.

Инновационная модель развития облачных стартапов

1. Выясните критерии минимального успеха

Вместо того, дабы проектировать бизнес-модель, исходя из большого потенциала роста (к примеру, ставить целью 1% доли рынка), значительно нужнее доходить к вопросу с позиций минимальных параметров успеха, ограниченных во времени.

К примеру, если бы вы поинтересовались у основателей Гугл либо Facebook, думали ли те о миллиардах долларов прибыли, в то время, когда лишь начинали собственный дело — они, возможно, лишь посмеялись бы над вами.

«Мы создавали продукт, не ожидая, что из него вырастет компания. Мы этим делом, по причине того, что вычисляли его необычным», — Марк Цукерберг (Mark Zuckerberg).

При с Гугл, обширно как мы знаем, что не обращая внимания на создание весьма успешной поисковой совокупности, разработчики много лет бились над построением устойчивой бизнес-модели, а также предлагали Яху собственный бренд за $1 млн. — но получили отказ. Но это не помешало основателям Гугл выстроить компанию на миллиарды долларов.

В итоге, никто не мешает вам со временем пересмотреть собственные бизнес-цели. Но кроме того, что критерии минимального успеха легче оценить, нежели большой потенциал роста — это кроме этого окажет помощь моделировать собственный прогресс на пути. Ваши критерии минимального успеха — это мельчайший итог, с которым проект может принимать во внимание успешным спустя X лет с момента запуска. Пара замечаний:

1. Эргономичнее задавать Х в 3 года, и не рекомендуется ставить цели на 5 лет.

Сущность подхода — именно в планировании достаточно далекого (но не через чур) будущего, что разрешает показать маломасштабную рабочую версию вашей бизнес-модели — по аналогу с минимально-жизнеспособным продуктом (MVP).

2. Лучше формулировать критерии по показателю ежегодного дохода, а не по прибыли либо оценке компании.

Показатель годового дохода снабжает простоту бизнес-модели, в отличие от остальных метрик, ориентированных на разделение доходов.

3. Наконец, итог не должен быть основан лишь на доходах.

Скажем, в то время, когда видный бизнес-писатель формирует очередную книгу, основной его мотивацией выступают не деньги — не смотря на то, что это ответственный довод. Но кроме пользы, автором движет множество мотивов: известность, самореализация, пиар для продвижения сторонних проектов и другое.

Однако, критерии минимального успеха — легко числа, каковые все еще косвенно связаны с изюминками вашей бизнес-модели. Сейчас разглядим, как связать воедино эти два нюанса.

Грамотная бизнес-стратегия — ключ к успеху

2. Как преобразовать критерий минимального успеха в показатель производства клиентов (Customer Throughput Number)?

Не смотря на то, что деньги и доходы легко измерять, в действительности это — страшная метрика для бизнес-модели. И вот из-за чего.

Цикл доходов, в большинстве случаев, более продолжительное событие в рамках жизненного цикла. Опора лишь на них в качестве меры прогресса — все равно, что полет вслепую (причем, продолжительный полет). Кроме того если вы уже приобретаете прибыль, но не имеете возможность привязать доход к конкретным действиям либо событиям прошлого, то имеете возможность легко ввести в заблуждение как команду, так и себя самого.

К примеру, довольно часто возможно видеть обстановку, в то время, когда все в компании приписывают себе заслуги хорошего квартала и переводят на вторых вину за нехороший квартал.

Кроме этого погоня за доходами может стать необычной игрой. Опасность применения денег в качестве меры прогресса — еще и в соблазне манипулятивного применения бухгалтерских уловок, отношений и стратегий в коллектива. Так как то, что прекрасно для кратковременного увеличения финансовых потоков, не редкость очень вредно для неспециализированного долговременного здоровья вашей бизнес-модели.

К примеру, лицензирование разработки в большой компании либо заказ некоторых разработок на стороне может казаться заманчивой идеей для стремительного увеличения оборота. Но в случае если такая активность представляет собой повторяющиеся действия, то она спровоцирует только однократные перемещения денежных средств, отвлекающих от построения масштабируемой бизнес-модели.

Ответ на неприятности, продемонстрированные выше — в отказе от целей на переходе и основе доходов к показателю производительности клиентов. В случае если потоками доходов еще возможно манипулировать, то сделать это с поведением клиентов намного сложнее.

Маркетологи смогут моделировать поведение клиентов посредством под-этапов, представленных на диаграмме ниже:

Как видите, не смотря на то, что доход (revenue) кроме этого представлен на схеме, в том месте имеется и другие показатели, каковые появляются раньше: приобретение клиентов (acquisition), направление их (referral), активация (activation). Такие метрики, как удержание/сотрудничество (retention), могут служить показателями, ведущими к доходам, и более действенно употребляться в качестве меры прогресса.

Помимо этого, привязав доход к метрикам поведения клиентов, вы избежите кратковременных активностей, манипуляций и бухгалтерских трюков, рассмотренных выше. Эти направляющие индикаторы, не считая другого, кроме этого играются ведущую роль в моделировании многогранной бизнес-модели. Но посмотрим, как применять простые входные эти от вашей Lean Canvas (шаблон бизнес-модели) в сочетании с параметрами минимального успеха, дабы проверить, стоит ли продолжать работу над бизнес-моделью. Разглядим Lean Canvas одного из программных продуктов:

Критические входные эти, необходимые нам от шаблона, следующие:

Цель — $10 млн. годового дохода;
LTV = $200/мес * 2 года = $4800.

Первая цифра нужна, дабы вычислить показатель производительности клиентов, либо производственный коэффициент (production rate), нужный для поддержания масштаба модели. Иначе говоря на данный момент мы относимся к «фабрике по производству клиентов» (customer factory) как к тёмному коробке — заостряя внимание лишь на выходе.

Бизнесу необходимо знать, сколько клиентов нужно всегда «производить» (справа) для поддержания цели ($10 млн./год). Вот простое уравнение, разрешающее это сделать:

Коэффициент производительности клиентов = предполагаемый годовой доход / сокровище жизненного цикла.

Убедитесь, что числа трудятся на вас, перед тем как двигаться дальше. В данном примере 2083 человека в год — это число не активных клиентов, а новых, которых нужно «создавать» вашей бизнес-модели каждый год для замены ветхих пользователей, уходящих в рамках оттока.

В будущем, само собой разумеется, потребуется моделировать внутреннее устройство этого «тёмного коробки», но и таковой несложной схемы достаточно для первичной оценки бизнес-модели.

Все еще рассчитываете показатели собственного бизнеса самостоятельно?

3. усовершенствование и Тесты бизнес-модели

Цель этого несложного расчета — перевоплотить громадный количество нечетких показателей доходов в что-то настоящее и ощутимое — создание клиентов. Прежде всего, за всеми метриками стоят люди. Значительно несложнее совершить глубочайший тест, ориентируясь на пользователей, чем на доходы.

Сейчас имеете возможность возвратиться к собственной Lean Canvas, включив в нее для тестирования клиентский сегмент и предполагаемые каналы.

Легко ли вам будет создавать по 2000 новых клиентов каждый год?
Достаточно ли велик ваш клиентский сегмент?
Имеется ли у вас значимые и масштабируемые каналы?

К примеру, один французский предприниматель планировал запустить SaaS-компанию с подпиской €5/мес.для продукта с двухлетним предполагаемым жизненным циклом и €5 млн./год — целями по доходу. Консультация опытного маркетолога и простые расчеты продемонстрировали, что ему потребуется создавать 40 000 новых клиентов каждый год. Модель нежизнеспособна, по причине того, что во всей Франции не хватит потенциальных клиентов этому ответу — кроме того на первый год.

Но решить эту проблему достаточно легко.

Во-первых, имеете возможность постараться вырастить клиентский сегмент. Выше мы говорили, что предпринимателю не хватит всего рынка Франции. По окончании консультаций он решил разглядеть экспансию в другие страны. Другие варианты понижения нужной скорости производства клиентов видны из формулы:

Вы имеете возможность или понизить ожидаемый годовой доход, или повысить сокровище жизненного цикла (LTV, lifetime value) клиента. В случае если высказать предположение, что нам не хочется снижать намеченный годовой доход, то повысить LTV возможно или через увеличение «длительности судьбы» пользователя, или через увеличение стоимостей.

1. Увеличение «срока судьбы» клиента

Увеличение длительности судьбы клиента вдвое (с 2 до 4 лет) снизит в два раза ваш производственный коэффициент. Однако, это процесс, возможно требующий оптимизации продукта и ценностного предложения.

2. Увеличение стоимостей

Это, непременно, самый замечательный (и не хватает применяемый) рычаг вашей бизнес-модели. Удвоение цены (скажем, с €5 до 10/мес) кроме этого снижает нужную скорость производства клиентов в два раза. Но в отличие от повышения длительности судьбы, поменять цену возможно за считанные 60 секунд на прайс-странице и листе оформления заказа.

Само собой разумеется, неизменно имеется возможность, что увеличение цены приведет к понижению числа клиентов. А вдруг этого не произойдёт? Так как удвоив цены и не утратив наряду с этим половину клиентов, вы все равно вырветесь вперед.

Из-за чего бизнес без неприятностей — уже неприятность?

Вместо заключения

Сейчас вы имеете возможность не осознавать всецело, стоит ли свеч вся эта активность? В итоге, легко удвоить либо учетверить ценообразование на бумаге, дабы в теории взять трудящуюся модель. И что дальше? Отыщем в памяти цитату из начала статьи:

«Не смотря на то, что все мы нуждаемся в приблизительных ориентирах, дабы осознавать, оправданы ли отечественные упрочнения, направляться не забывать — сущность не в самой цели. Дело в отечественных вехах и предположениях на пути, показывающих, все ли идет по замыслу, либо необходимо скорректировать направление развития».

На бумаге поднять цену в четыре раза весьма легко, но если вы не сможете отыскать и 10 человек, каковые признают цена продукта обоснованной — то у вашей модели явные неприятности. И чтобы выяснить это, вам не требуется больше трех лет. Получение правильных показателей LTV требует вложения времени. Но и тут вы имеете возможность экстраполировать длительность судьбы клиентов, применяя вторичные коэффициенты (к примеру, месячный показатель оттока).

Тогда не нужно будет ждать полный жизненный цикл, дабы узнать его сокровище.

Работа маркетологов тут сродни научному изучению — сперва создать модель, позже подтвердить ее посредством опытов. В случае если опробование терпит неудачу, то необходимо или настроить модель, или внедрить в нее новые входные эти. Так как, как сообщил Ричард Фейнман: «Не имеет значения, как прекрасна ваша теория. Не имеет значения, как вы умны.

В случае если теория не выдерживает опытов, она никуда не годится».

Высоких вам конверсий!

По данным: leanstack.comImage source: Mr E. 336

Случайные статьи:

Как заработать денег, когда ничего не получается?


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts