Как планировать торгово-закупочную деятельность компании

Posted on by riasevastopol

Павел Бондарев Менеджер, Канада

Сделать прогноз продаж со стопроцентной точностью – невозможно. Но кроме того отклонение на 30% – это лучше, чем формирование товарного портфеля на базе интуитивного подхода, как это принято у большинства.

Не обращая внимания на достаточно важное экономическое развитие в современной России, у нас осталось еще большое количество компаний, каковые намедни показывали бурный рост, а сейчас остановились в собственном развитии, в противном случае и просто угасают. С чем же смогут быть связаны все падения и эти взлёты? Покинем в стороне глобальные вопросы, такие как просчеты выбранной стратегии, просчеты управления в подходах к управлению.

Разглядим личный вопрос, являющийся, согласно точки зрения автора, одним из самые актуальных для любой торгово-закупочной компании: вопрос о планировании сбытовой и закупочной деятельности компании. Помимо этого, частично затронем вопросы денежного планирования, являющиеся прямым следствием деятельности как снабжения, так и сбыта. Постараемся в дешёвом, и, возможно, пара упрощенном стиле разглядеть озвученную задачу, с целью осознать проблему как таковую, и постараться сформулировать вероятные дороги ее решения.

Как часто бывает в жизни – очевидное скрыто от глаз, тогда как шелуха покрывает все, чего касается взор. Бизнес, являясь составной частью нашей жизни, живет по тем же правилам – и, обычно, видимый показной успех и лоск белым покрывалом закрывает ошибочность выбранных способов, а кажущееся величие – это всего лишь ярко сияющая, отполированная до блеска, голова Колосса… на глиняных ногах.Как планировать торгово-закупочную деятельность компании

Иногда мы замечаем компании, динамично развивающиеся, быстрорастущие, вспыхивающие подобно салюту в ночном небе. Они у всех на устах, их сотрудники с гордостью произносят имя собственного работодателя, пиарщики приводят в собственных публикациях и выступлениях их в качестве примера для подражания. Но проходит какое-то время (год, три, пять либо кроме того десять лет), и никто уже не вспоминает броскую красавицу.

Огни погасли, звезда скрылась, провалилась сквозь землю с небосклона. Увы, мир изменяется, и бизнес вместе с ним. И все те способы, каковые днем ранее являлись ноу-хау и новацией, каковые давали компаниям динамичный толчок для перемещения ввысь, сейчас становятся якорем.

И отблески прежней мощи, по привычке кружащие головы начальникам, стали тем незримым стоп-краном, что замедляет предстоящее развитие компаний.

К чему вся эта прелюдия? Да к тому, дабы возвратиться к эпилогу – для необходимости занимать хотя бы текущее положение на рынке нужно пребывать в постоянном энергичном перемещении вперед, и, реализовав очередную креативную идею, нужно иметь на подходе следующую. И без того в постоянном и безостановочном цикле. Бизнес, как растущий живой организм, живет и начинается по данной схеме, от несложного к сложному, проходя все этапы развития эволюции, подобно самой природе.

И в собственном переходе каждая компания претерпевает качественные метаморфозы, проходя этапы «сам себе господин», «три жнеца, гребца и на дуде игреца, и я», «мы – команда с поделённым функционалом». Не будем обрисовывать предстоящие этапы развития и остановимся на текущих, потому, что для подавляющего большинства компаний среднего уровня самый критичным моментом делается переход от второго этапа к третьему, в то время, когда «компания» пробует стать «компанией».

Как раз в данный переломный момент, в то время, когда нужно проведение четкого разграничения полномочий, задач и функционала, с попутным разграничением уровней ответственности, компании обычно и сталкиваются с нежеланием обладателя идти на делегирование полномочий, потому, что обладатель (в большинстве случаев, он же, по совместительству, и председатель совета директоров), по ветхой привычке, пробует охватить всю деятельность компании самостоятельно. С одной стороны полностью ясно желание обладателя «воспитывать» собственный детище, но, иначе, «нельзя объять необъятное», и именно на данном этапе наступает момент, в то время, когда человек просто не в состоянии охватить всю деятельность компании в целом.

В этом случае главное направление его деятельности сводится к своевременному управлению, тогда как тактические вопросы и, что еще хуже, стратегические, отходят на второй план. В течение определенного периода времени компания продолжает собственный перемещение по инерции (в зависимости от запаса прочности, это перемещение может продолжаться от нескольких месяцев до нескольких лет), после этого потихонечку начинает стагнировать, по окончании чего наступает этап заката.

Полагаю, никто кто из обладателей не хочет видеть собственный детище в руинах, но, одновременно с этим, и решиться на разграничение полномочий не каждый готов. Исходя из этого данную публикацию я ориентирую, первым делом, для тех обладателей компаний, каковые, не готовьсяделегировать полномочия согласно решению стратегических и тактических задач своим подчиненным, все же не желают заката собственных компаний, и пробуют предпринимать какие-то шаги по систематизации деятельности, осознавая насущную необходимость проведения каких-то качественных метаморфоз в деятельности и структуре компании. Надеюсь, озвученные в статье подходы разрешат кому-нибудь из обладателей/начальников по-новому посмотреть на подходы и свой бизнес к его управлению, и подымет качественный уровень компании на следующий этап.

А сейчас от лирики перейдем к прозаике… В данной статье мне хотелось затронуть проблему планирования логистической деятельности торгово-закупочной компании в вопросах, фактически, закупок и торговли.

Одна из главных неприятностей, с которыми сталкиваются торгово-закупочные компании – это неприятности сбалансированности складских запасов, либо, говоря научным языком, неприятности товарного портфеля компании. Пополнение складских запасов, как и сбыт, неимеетвозможности являться процессом бесконтрольным, потому что непременно наступит момент, в то время, когда рост продаж в 1% будет достигаться лишь методом повышения количества складских запасов в 10%, и в самый неподходящий момент финансисты произносят сакраментальное: «а у нас денег нет…».

Так с чем же конкретно приходится сталкиваться управлению таких компаний? С одной стороны количества складских запасов существенно превышают средние количества продаж за период, что наводит на идея о наличии товара числом, более чем достаточном для торговли в учетном периоде. Иначе, отмечается рост неудовлетворенного спроса клиентов (либо потерянной пользы компании, в случае если взглянуть на то же под другим углом).

Из-за чего подобное происходит? На мой взор, одна из самые частых неприятностей – очевидное отсутствие стратегии компании в вопросах планирования закупочной и сбытовой деятельности.

Сложилось субъективное вывод, что практически во всех компаниях средней руки («компания») закупки фактически целиком и полностью даны на откуп менеджерам по снабжению, каковые, исходя из интуиции и своего опыта, формируют товарный портфель компании, и над деятельностью которых происходит лишь эпизодический контроль со стороны управления. Я не буду сказать о некорректной либо некачественной работе снабженцев, отнюдь.

Многие из них вправду являются специалистами собственного дела, замечательно знают собственную номенклатуру (иногда достигающую тысяч позиций), превосходно знают поставщиков и могут трудиться с ними, владеющие отменной интуицией, и по-настоящему горят за собственный дело. Но, пробуя делать собственную работу как следует, они обычно трудятся разрозненно, в том смысле, что результатом их деятельности есть множество мелких качественных ответов, разрозненных между собой, и не объединенных в единое целое.

В противном случае говоря, наблюдаются элементы конструктора, из которого не создано что-то целое. Это первый момент. Вторым моментом можно считать некорректность к подходу согласно решению задач (к примеру, снабженческих), что не претерпел качественного метаморфозы с того времени, в то время, когда было «нескончаемое количество денег, и полное отсутствие соперников».

Нужно дать должное тем редким специалистам, каковые пробуют на имеющийся практический опыт наложить некую научную базу. Но и они, специалисты в собственном локальном пространстве, не всегда обладают достаточным уровнем компетенций и знаний, в той же математике, нужной для понимания и построения методов прогноза, планирования, распределения.

В итоге мы замечаем картину, где закупки совершаются исходя из интуитивно-эмпирических подходов, каковые, в редких случаях, сопровождаются поверхностным анализом в локальный период времени («как оно продается на данный момент»). И менеджер, «угадывая» ориентировочные количества продаж в своевременной возможности на самые ходовые позиции (позиции группы «А») достигает достаточно хорошей оборачиваемости по ним, тогда как по множеству остальных товар на складе накапливается, срок его оборачиваемости неспешно растет.

В случае если взглянуть на неспециализированные складские остатки, то, помой-му, все в норме – неспециализированные складские запасы находятся в установленных пределах («средняя температура по поликлинике 36,5»). Но – количество продаж падает, количество неудовлетворенного спроса растет! Что же получается?

А получается то, что менеджер-снабженец некорректно спланировал собственные закупки, что, по цепочке, отражается и на сбытовиках, и на финансистах, и, в итоге, на деятельности всей компании. Прекрасно, в случае если товары, реализовываемые компанией, не владеют сильно выраженной сезонностью – в этом случае балластом несложнее руководить («чего-нибудь позже реализуем, в следующем месяце, выровняем остатки!»). А что делать при сильно выраженной сезонности?

А вдруг еще и громадная номенклатура? Тут обстановка стоит существенно острее – довольно часто по мере выхода из сезона на складе балластом остаются запасы, купленные точно в пиковые моменты, потому, что поверхностный анализ, проводимый менеджерами по снабжению, показывал им необходимость безотлагательно и срочно дозаказывать товар в виду его хорошей «уходимости» в текущий момент. И получается – до тех пор пока заказ разместили, пока товар на склад пришел, сезон и закончился.

А товара было заказано, исходя из количеств «пиковых» продаж, и лежать ему, ждя очередного «пика», долго-долго. Сейчас умножим эти остатки на количество для того чтобы товара, и ужаснемся! Балласта – море, а товара на продажу мало.

А реализовывать одновременно с этим что-то нужно, а финансов на закупку нет, ко всему прочему и время выплаты по кредитам подоспело (сезон так как закончился). Вот мы и подошли к главному – отсутствие совокупности планирования товарных запасов порождает неприятности в деятельности финансистов и сбытовиков, и всей компании в целом! Другими словами отсутствие четких замыслов в деятельности одного из элементов компании, рикошетом бьет по всем остальным.

Планирование сбыта, снабжения и финансов

С этого момента предлагаю медлено перейти к вопросу планирования. На несложном примере разглядим один из вероятных вариантов для ответа озвученных неприятностей. Итак, желаем мы этого либо нет, но в базе планирования находится прогноз, этакий базовый элемент, база баз, опирающийся на статистику прошлых периодов и некие экспертные оценки в виде корректирующих коэффициентов.

По-любому, фактически любое планирование «на возможность» есть необычным прогнозом, будь-то прогноз погоды, либо мысли директора компании о том, как «дальше жить будем». Да-да, последнее кроме этого есть самым обычным прогнозом, основанном на статистике предшествующих периодов с наложенными на полученные эти экспертными оценками. А посему – начнем с прогнозов.

Предлагается подход в следующем направлении – на начальном этапе спрогнозировать продажу по раздельно забранным позициям, и потом объединить все полученные результаты в один, суммовой (с учетом прайсовой цены на каждую позицию, расчетных скидок, сроков поставки), с целью построения неспециализированного суммарного замысла продаж. Непременно, «предугадать» со стопроцентной возможностью продажи по товарной позиции фактически нереально. Но при промежутке допустимости «плюс-постоянном» 30% контроль и минус за перемещением товарных позиций, результаты прогноза можно считать достаточно хорошими, потому, что по закону солидных чисел неспециализированный суммарный итог окажется достаточно родным к прогнозируемому, как раз по сумме.

Но, перед тем как начнем вырабатывать замысел закупок, нужно проведение мероприятий по формированию замыслов продаж, основанных на взятых расчетных прогнозах. Доверимся статистике – потому, что лишь они могут служить основой для расчета прогнозов. Но вот всецело верить взятым итогам кроме этого не нужно, их нужно пропустить через жернова экспертных оценок.

Конечно же, никто не начнёт корпеть над каждой позицией (другой раз номенклатура превышает сотни и десятки тысяч наименований). Но, разбив позиции на группы, а группы на подгруппы, и установив каждой из них соответствующие динамические коэффициенты по корректировке вероятных продаж «вверх» либо «вниз» (расчет которых устанавливается аналитиками, совместно со сбытовиками, снабженцами, маркетологами), возможно взять достаточно эластичный механизм по формированию прогнозов и корректировке продаж сбытовых замыслов.

Так, на базе расчетных прогнозов продаж формируется замысел продаж, по каждой раздельно забранной позиции, из которого, со своей стороны, формируется замысел закупок, кроме этого по каждой позиции. Замысел закупок рассчитывается методом сдвига временного промежутка назад с периода продажи, на поставки и срок заказа, и внесением в расчеты ориентировочной суммы по затратам (цена по закупке, условия оплаты).

Как следствие, для раздельно забранной позиции мы возьмём на расчетный период (с установленной разбивкой по временным промежуткам) планы продаж и прогнозы продаж в количественном и суммовом выражении, и замыслы закупок – количественные и суммовые. Имея на руках все эти сведенья, построение денежного замысла делается чисто технической задачей. Итак, приступим!

Способы прогнозирования продаж

Если бы, допуская чисто теоретически, существовал один-единственный, самый верный и верный способ прогнозирования – он везде уже был бы взят на вооружение. Но этого не отмечается – то ли способ еще запрятан глубоко-глубоко в чьем-то подсознании, то ли не существует оного в природе. Не начнём заострять отечественное внимание на сем философском вопросе, а будем факт – единственно верного способа не существует!

И для каждой задачи приходится выискивать собственный, личное, ответ. Данный же подход приемлем к каждой раздельно забранной позиции, расчетный прогноз продаж по которой нам легко жизненно нужен. Постараемся его, прогноз, для разрешённой позиции посчитать.

Но, перед тем как мы приступим к расчетам, давайте чуть-чуть отвлечемся и представим себе обстановку, что позиций у нас, например, сто. Либо тысяча. Либо десятки тысяч… Либо более. Неужто для каждой из них нужен «собственный» способ?

В действительности, не все так страшно. Практика продемонстрировала, что для ответа большинства задач по прогнозированию продаж достаточно нескольких способов, независимо от количества товарных позиций. Другими словами, ограниченным комплектом способов прогнозирования предлагается проводить расчеты по сбытовому прогнозу для солидного числа товарных позиций.

Что это за способы?

Аддитивный, мультипликативный и способ Хольта-Винтерса для прогнозирования

Итак, исходя из практического опыта, был сделан вывод, что количество применяемых для прогнозов способов возможно ограниченно четырьмя. Причем один из них возможно «неотёсанным», другими словами или очевидный тренд, или сглаживание (квартальное, полугодовое, годовое – в зависимости от обстановки), что, в большинстве случаев, используется для снова показавшихся или для хаотично продающихся позиций. Оставшиеся охватывают, соответственно, три группы позиций, статистика продаж которых показывает:

1) для первой группы – стабильность продаж на разглядываемом временном промежутке,

2) явную динамику для второй группы (независимо от того, рост либо падение происходит на статистически разглядываемом временном промежутке),

3) и локальные «всплески» в поведении последних значений временного последовательности.

В совокупность (аналитическую, учетную, расчетную) «зашиваются» вероятные способы, выбор из которых для каждой товарной позиции потом осуществляется особым методом, разрешающим на базе факторного анализа отобрать самый оптимальный для разглядываемой позиции.

Так, решим задачу по планированию сбыта, закупок и финансов на примере торгово-закупочной компании, имеющей в номенклатуре три позиции. Данные: статистику по продажам для каждой товарной позиции за прошедшие четыре года, помесячно. Позиции рассматриваются с сильно выраженной сезонностью, поскольку это есть самоё частым поведением на рынке.

Эти представлены в количественном выражении (в единицах измерения, используемых в учетной совокупности компании). Помимо этого, для создания замыслов потребуются эти по прайсовым и закупочным стоимостям за тот же статистический период, цены разных поставщиков и сроки поставки товарных позиций.

Для простоты, в разглядываемой задаче будем вычислять постоянными значения закупочных и прайсовых цен на каждую позицию в течение разглядываемого статистического периода; в ходе формирования суммарного замысла данный момент будет упомянут. Любая из товарных позиций владеет комплектом качеств, разрешающих отнести ее к одной из трех групп, представленных в прошлом абзаце. На выходе мы должны взять прогнозы продаж на последующие 12 месяцев, замыслы закупок на тот же грядущий период и базу для денежного замысла на год, с помесячной детализацией.

С целью формирования прогнозов для каждой из трех озвученных выше групп заберём три несложных способа – аддитивный, мультипликативный и Хольта-Винтерса, на базе которых и будем проводить отечественные вычисления.

Первая позиция – «Товар А», владеет стабильностью продаж как в пиковые моменты, так и во «внесезонье» (Табл.1; Рис.1).

Таблица 1. Статистику продаж Товара А в натуральных единицах измерения (тонны), численное представление.

2004

2005

2006

2007

Январь

1,034

1,034

1,034

1,034

Февраль

1,293

1,293

1,293

1,293

Март

1,741

1,741

1,741

1,741

Апрель

2,259

2,259

2,259

2,259

Май

2,707

2,707

2,707

2,707

Июнь

2,966

2,966

2,966

2,966

Июль

2,966

2,966

2,966

2,966

Август

2,707

2,707

2,707

2,707

Сентябрь

2,259

2,259

2,259

2,259

Октябрь

1,741

1,741

1,741

1,741

Ноябрь

1,293

1,293

1,293

1,293

Декабрь

1,034

1,034

1,034

1,034

Совершённые разными способами расчеты продемонстрировали, что самый оптимальный итог прогноза дает аддитивный способ (Рис. 2). На указанном графике представлены значения статистики продаж за прошлый период (48 месяцев), линия тренда (либо неспециализированная тенденция динамики продаж по разглядываемой позиции) и, фактически, эти взятого прогноза (помесячные спрогнозированные эти продаж на грядущий период, год).

Ввиду стабильности продаж тенденция представлена прямой линией без каких-либо отклонений в сторону роста либо спада. Потому, что сезонность для данной позиции есть сильно выраженной, и наряду с этим количества продаж повторяются с каждым годом, в полной мере естественным было бы ожидать подобного поведения и в грядущий период.

Но это соблюдается при условии значения коэффициента экспертной оценки близкой к единице, другими словами при условии отсутствия действия каких-либо внешних или внутренних факторов. Для всех разглядываемых позиций сделаем допущение о том, что влияние аналогичных факторов не столь громадно, дабы в разглядываемой тестовой задаче брать в расчеты экспертные оценки. Полученные значения в точности отображают ожидаемый итог – в числовом выражении (Табл.

4, колонка 2) и графическом виде (Рис.2). Погрешность прогноза по этому способу равна 1,1%, что можно считать фактически нулевым значением допустимого промежутка (тут под допустимым промежутком подразумевается отклонение от прогнозируемого значения на величину погрешности в обе стороны от линии прогноза). Непременно, в данном частном случае возможно использование и других способов прогнозирования, но «лучшее – неприятель хорошего!» и, на мой взор, возможно в полной мере ограничиваться несложным и надежным аддитивным способом.

Статистику по продажам «товара В», представленные в Табл.2 (численные значения) и Рис.3, говорят о стабильном динамическом росте продаж данного товара от года к году. Тут, как и в первом случае, кроме этого присутствует четко выраженная сезонность, и продажи, в количественном выражении, возрастают от года к году.

Таблица 2. Статистику продаж Товара В в натуральных единицах измерения (погонный км.), численное представление.

2004

2005

2006

2007

Январь

0,017

0,220

0,422

0,625

Февраль

0,055

0,388

0,720

1,052

Март

0,139

0,695

1,252

1,808

Апрель

0,272

1,087

1,902

2,717

Май

0,433

1,472

2,512

3,551

Июнь

0,584

1,753

2,922

4,090

Июль

0,682

1,850

3,019

4,188

Август

0,693

1,732

2,771

3,811

Сентябрь

0,611

1,426

2,242

3,057

Октябрь

0,464

1,020

1,576

2,133

Ноябрь

0,304

0,637

0,969

1,301

Декабрь

0,203

0,406

0,608

0,811

Как и в первом случае, с целью проведения расчетов прогнозов на грядущий год применим аддитивный способ. Полученные результаты показывают (Рис.4), что он пара «занижает» потенциал роста благодаря влияния первых лет на величину коэффициента сезонности в сторону уменьшения. Погрешность по этому способу образовывает 2,8%.

Совершим расчет вторым способом. В качестве другого способа выбран мультипликативный, отличительной изюминкой которого есть громадная чувствительность к динамике трансформаций. Соответственно, полученные значения прогнозов (Рис.5) продемонстрировали более ожидаемый и предсказуемый итог, при котором отмечается тенденция роста количества продаж как в пиковый, так и во внепиковый периоды.

Наряду с этим погрешность по мультипликативному способу образовывает всего 0,13%, что кроме этого говорит о корректности выбора как раз второго способа в качестве главного для данной позиции («Товар В»). В этом случае из всех факторов, воздействующих на выбор способа прогнозирования, были использованы лишь два – коэффициент и погрешность динамики роста. Непременно, для полного факторного анализа нужно наличие большего числа факторов.

Но, во-первых, для показательной тестовой задачи, на мой взор, и этого достаточно, и, во-вторых, при реализации данного подхода в какой-либо совокупности (аналитическая совокупность, совокупность планирования, ERP либо MPR-совокупностях) прописывается и реализуется развернутый метод, разрешающий из множества способов прогнозирования выбирать самый оптимальный для каждой рассчитываемой позиции. Так, для данной товарной позиции был выбран мультипликативный способ, результаты прогнозирования представлены в Табл.4, колонке №3.

Таблица 3. Статистику продаж Товара С в натуральных единицах измерения (кв.м.), численное представление.

2004

2005

2006

2007

Январь

0,026

0,332

0,639

1,325

Февраль

0,060

0,418

0,777

1,518

Март

0,112

Случайные статьи:

Видеоинструкция по планированию закупок


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts