Как маркетологу может пригодиться проектный менеджмент

Posted on by riasevastopol

Алексей Кузьмин Вице-президент, зам. генерального директора, Москва

Чем бы ни занимался маркетолог, вся его работа – это разнообразие проектов. Познание данной идеи разрешит действеннее руководить кампаниями, рациональней применять ресурсы. Алексей Кузьмин о применении project-менеджмента в маркетинге.

Алексей Кузьмин

С чем у вас ассоциируется управление проектами? Со постройкой? С разработкой ПО?

С чем-либо еще, но, точно, не с вашей ежедневной маркетинговой деятельностью. А, в это же время, когда вам либо вашему отделу необходимо:

  • выполнить некую работу для получения конкретного результата,
  • к конкретной дате и в рамках ограниченного бюджета,

вы уже в начале обычного проекта.

Созвать пресс-конференцию, совершить рекламную кампанию, учавствовать в выставке, подготовить каталог новой продукции – вы неизменно вовлечены в проектную работу, не осознавая этого.

Говоря несложными словами, проект – это комплекс процессов для получения определенного результата к определенному сроку в рамках определенного бюджета. У проекта собственная природа, собственный жизненный цикл, собственные закономерности, собственные способы управления. Знание методики PM разрешает реализовать проект оптимальным образом, избежав провала.

Как маркетологу может пригодиться проектный менеджмент Для чего проектный менеджмент маркетологу?

Само собой разумеется, совершить рекламную кампанию либо готовиться к участию в выставке возможно и без познаний в управлении проектами. Но в случае если у вас в работе параллельно пара проектов, на каждую семь дней приходится с дюжина дедлайнов, а число контролируемых задач переваливает за сотню… Использование управления проектами в таковой ситуации разрешит держать все процессы под контролем, оперативно реагировать на неприятности, вовремя корректировать замыслы и трудиться без авралов кроме того при самом напряженном графике.

В случае если же компании предстоит создать новый продукт, то важность знания проектного менеджмента еще более возрастает. Во-первых, как раз маркетолог обязан вырабатывать пользовательские требования и бизнес к будущему продукту. Он же обязан проконтролировать, дабы эти требования были выполнены.

Во-вторых, маркетологу нужно мочь сказать на одном «проектном» языке с командой разработки и, в первую очередь, с официальным начальником проекта. В-третьих, маркетолог должен быть неформальным фаворитом в проекте по разработке нового продукта. А для этого нужно видеть целый процесс в комплексе – от начала до конечного результата, не упуская мелочей и предвидя вероятные риски, каковые смогут снизить привлекательность продукта на рынке.

Это принципиально важно, дабы в необходимый момент вмешаться и оказать влияние на развитие проекта в верном направлении.

Владение проектным менеджментом кроме этого развивает системное видение процессов и задач, что особенно принципиально важно при реализации и разработке маркетинговых стратегий. Знание методики управления проектами дает большое количество нужного и для совершенствования практики управления коллективом. Так как, по сути, деятельность подразделения – это комплекс громадных и малых проектов на различной стадии жизненного цикла.

Освоить базы управления проектами в принципе не сложно. на данный момент возможно отыскать массу литературы по данной теме (действительно, часто с мыслями авторов по поводу проектного менеджмента, а не с самими базами). Но, на мой взор, лучше методологии американского университета управления проектами PMI Project Management Body of Knowledge (PMBOK) до тех пор пока еще ничего не создано.

Для самых занятых приведу главные идеи проектного менеджмента (РМ) применительно к маркетинговой практике.

Микрокурс по РМ

Первое, что направляться осознать вам и довести до понимания управления – это правило треугольника проекта. Вершинами треугольника являются (рис.1а): T – время (длительность проекта), Q – качество (требования к результату) и R – загрузка ресурсов (трудозатраты).

Правило в том, что при фиксированных ресурсах треугольник проекта постоянно остаётся равносторонним, а при фиксированном качестве (Q) – неизменны длины боковых сторон. Исходя из этого любой сдвиг одной из вершин (допустим, T) при фиксированных ресурсах ведет к компенсирующему сдвигу второй вершины (Q), а при фиксированном Q – к сдвигу вершины R. К примеру, вы организуете семинар по новому продукту; для полноценной подготовки необходимо шесть недель при полной загрузке сотрудников отдела (учитывая занятость по вторым задачам).

В случае если управление требует сократить подготовку до месяца (уменьшение вершины T, рис.1б), то уложиться в данный срок (при той же нагрузке) возможно лишь методом понижения качества подготовки (урезанные и «сырые» презентационные материалы, меньше привлеченных участников). В случае если понижение качества недопустимо, то соблюсти новые сроки возможно, лишь увеличив загрузку ресурсов проекта (снятие с вторых проектов, сверхурочная работа, привлечение дополнительных экспертов либо агентств; рис.1в).

Третьего не дано. Существует кроме того шутливое предложение клиенту проекта: «дешево, скоро, как следует – выберите что-то одно».

Жизненный цикл проекта

Любой проект имеет жизненный цикл, складывающийся из стадий: инициации, требований и определения целей, планирования, контроля и реализации, завершения. Сущность стадии инициации – принятие ответа о запуске проекта. Где-то это возможно продолжительной процедурой, а где-то – только маленьким диалогом:

— Имеется мысль совершить семинар по новой продукции.

— ОК. Подготовь замысел, обоснование и бюджет.

На требований определения и стадии целей направляться четко сформулировать, что должно быть сделано, для чего, в какие конкретно сроки, в каком количестве, с качеством и какими приоритетами. Определить требования и цели в начале проекта крайне важно. Во-первых, это разрешит адекватно оценить бюджет и трудоёмкость проекта на стадии планирования. Соответственно – избежать кризисов в связи с отставаниями от графика и неучтенными затратами сверх утвержденного бюджета.

Во-вторых, это обеспечит однообразное познание ожидаемых результатов проекта, как со стороны исполнителя (отдела маркетинга), так и со стороны «внутреннего клиента» (вышестоящего управления, подразделения-инициатора проекта, партнёров по бизнесу). В другом случае у сторон смогут сложиться различные параметры оценки результатов, что приведет к обычной проблеме в финале проекта – исполнитель вычисляет работу всецело выполненной, а клиент – нет. В итоге – или исполнителю приходится дорабатывать продукт под уточненные лишь сейчас требования, или клиент отступается, но остается очень негативного мнения об исполнителе, как неспособном выполнить работу как следует.

Еще одна распространенная неприятность – неспособность клиента в начале проекта четко выяснить собственные требования, к тому же в терминах исполнителя. Часто это выражается фразой: «Вот вы сперва сделайте, а я сообщу – то либо нет». В таковой ситуации необходимо взять на себя согласование и составление требований (техзадание), каковые клиент обязан утвердить до начала работ.

Тогда, при завершении проекта, каждые новые требования клиента, не вошедшие в ТЗ, будут являться дополнительным заказом с отдельными трудозатратами и бюджетом.

Стадия планирования разрешает выяснить границы вашего треугольника проекта и выяснить – впишется ли он в изначально установленные требования. В случае если нет, то необходимо будет совместно с «клиентом» пересмотреть требования и отыскать взаимоприемлемое ответ, или отказаться от проекта (время от времени бывает и так).

Для начала нужно составить список главных работ проекта. После этого совершить их декомпозицию – разбить работы на составляющие так, дабы их длительность возможно было легко оценить. Так, к примеру, главными работами по подготовке семинара по продукту будут: аренда помещения, заказ кейтеринга, приглашение участников, печатные материалы, докладчики и программа, подготовка образцов продукта.

Со своей стороны «приглашение участников» разбивается на составляющие: база рассылки, текст приглашения, рассылка, обзвон по рассылке, перечень участников. Потом нужно установить взаимосвязи и последовательности работ. Для каждой работы необходимо назначить исполнителя (либо важного), и выяснить длительность работы. Оценка длительности возможно оптимистичной, реалистичной и пессимистичной.

Закладывать в проект лучше реалистичную оценку с некоей поправкой на пессимистичный прогноз.

Имея организованную структуру работ и задав дату начала проекта, вы получите предполагаемую дату его окончания. Но вычислять данный прогноз верным запрещено, пока не совершён анализ проекта – по критическому пути, загрузке ресурсов, по защите от рисков. Критический путь проекта – это последовательность работ, повышение длительности которой повлияет на дату его окончания.

Ваша задача – сократить критический путь, к примеру, за счет исполнения части работ параллельно с другими работами, а не последовательно. При анализе загрузки ресурсов вы имеете возможность понять, что кто-то был занят на нескольких работах одновременно и количество рабочих часов превышает дневную норму. Крайне важно разнести работы по времени и/либо поручить часть работ еще кому-то, дабы нагрузка на каждого участника проекта не превышала длительности рабочего дня.

пути решения и Возможные риски проекта

Необходимо предусмотреть вероятные неприятности (риски) и пути их решения. Что вы станете делать, в случае если у вас заболеет дизайнер? А вдруг типография задержит с тиражом? какое количество потребуется времени на решение проблем? Как это повлияет на длительность проекта?

В плане работ стоит учесть временные издержки на самые вероятные и критичные риски. Быть может, придется пара раз корректировать и разбирать замысел, дабы попасть в срок и требования (изначальные либо пересмотренные). Но реалистичность (возможность исполнения) для того чтобы замысла будет высокой.

Стадия контроля и реализации – исполнение рассчетных работ; их входной, промежуточный и выходной контроль; оперативная коррекция и решение проблем замысла.

Стадия завершения, кроме финальной сдачи-приемки результатов «клиенту», включает кроме этого: выводы и анализ проекта на будущее (обстоятельства неприятностей, необходимость смены поставщиков, потребности в обучении персонала), пополнение базы знаний по проектам (какое количество времени на что требуется) оценка работы участников, взыскания и поощрения.

Рекомендации для начальников

Перед тем как внедрять в отделе проектный подход, опробуйте его сами. Методика проектного менеджмента запланирована на сложные ресурсоемкие проекты, и полноценное его использование будет избыточным. Применяйте лишь то, что вправду повысит эффективность работы.

Взвешенно подходите и к применению программ автоматизации управления проектами (к примеру, MS Project). Такие программы эргономичны, но, при высокой степени детализации и обилии кратковременных работ требуется через чур много времени на отслеживание и планирование проектов. Помимо этого, для маркетинговой практики свойственны параллельно реализуемые проекты.

Исходя из этого такие программы стоит применять на стадии планирования, а на стадии контроля и реализации применять более простые инструменты. Таким инструментом возможно сводный замысел-график работ по текущим проектам и еженедельные статус-отчеты в Excel-формате. Методом несложных операций статус-отчеты интегрируются в сводный замысел-график, корректируются и рассылаются сотрудникам уже в качестве замыслов-указаний.

Сам сводный замысел-график изначально возможно экспортировать из того же MS Project по окончании стадии планирования. Вторым инструментом есть проектный функционал, заложенный в некоторых CRM-совокупностях для автоматизации маркетинговых мероприятий.

Вам будет легче внедрить и осуществлять проектный менеджмент в отделе, в случае если ваши сотрудники будут осознанно принимать участие в проектах. Лучший метод этого добиться – совершить для них семинар по базам управления проектами. А по мере «роста» сотрудников – делегировать им часть проектных функций по их специализации, это повысит мотивацию персонала и разгрузит вас для более непростых задач.

В первый раз статья была размещена на Executive.ru 3 июня 2008 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках особого проекта редакции

Источник изображений: фотосток Flickr, архив автора

Случайные статьи:

ПРОФЕССИЯ МАРКЕТОЛОГ-АНАЛИТИК // Алчность Знаний


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts