На заре собственного становления данный стартап занимался продажей пакетного ПО. Бизнес-модель, взятая на вооружение, была несложна и незатейлива: реализовывать программные продукты, записанные на компакт и дискеты-диски, через розничные сети. Так длилось до 1998 года, в то время, когда компания решилась на радикальные перемены и перешла от продажи продуктов на физических носителях к продаже лицензий на их применение.
Но по окончании ужасных событий 2001 года рыночная капитализация компании составила всего лишь $8,000,000.
Потом последовала еще одна смена курса (пивот как говорят маркетологи): от продажи лицензий было решено отказаться в пользу предоставления онлайн-одолжений (продукцией компании сейчас возможно было пользоваться при помощи любого браузера). 13 лет спустя компания получала миллионы долларов в год, а в 2014 эта сумма составила $600,000,000. В этом же году германский производитель ПО SAP поглотил эту компанию за немыслимые $8,3 миллиарда.
Речь заходит о Concur, новаторе и лидере в области совокупностей по управлению командировочными затратами.
Истории развития облачных сервисов редко бывают продолжительными, но путь, что прошла Concur, привлекает внимание по нескольким обстоятельствам.
Во-первых, управление показало недюжинное упорство, дабы сделать бизнес таким, каким мы знаем его на данный момент. Во-вторых, в контексте данной компании очень комфортно разбирать два формата предоставления программных продуктов: предоставление услуг и продажа лицензии облака.
График выше демонстрирует динамику уровня доходов компании в любой период ее существования с 1995 года по 2014. Мы можем видеть, как по достижении годового дохода в $2,000,000 компания перешла от продажи программ на компакт-дисках к продаже лицензий, что разрешило ей в течение следующих 5 лет расширить годовой доход до $41,000,000.
В 2001 еще один резкий поворот — сейчас в сторону облачного предоставления сервиса.
С 2005 года — стремительный рост, и в 2014 году компания получает астрономические $700,000,000.
Что касается валовой прибыли, то в конце часть от всей совокупности дохода была самой высокой (см. график выше). В первоначальный этап судьбы компании затраты на запись дисков, их упаковку, доставку в розничные магазины, комиссионные составляли более 60% от приобретаемых доходов.
- Как высчитать эффективность облачного бизнеса?
Продажа лицензий разрешила снизить затраты до 40% (главная статья затрат — это настройка программы и поддержка клиентов). В «облачную эру» часть валовой прибыли образовывает 72%, и это самый большой показатель для Concur.
В случае если обратить внимание на таковой показатель, как прибыльность, то легко подметить, что именно переход к SaaS-модели разрешил вывести кривую прибыли из отрицательного баланса в хороший.
Доход от операционной деятельности кроме этого удалось вывести из состояния убыточности. Скажем сходу, что оптимизация этих показателей (прибыли и чистой прибыли от операционной деятельности), не такая уж тривиальная задача, и тот факт, что Concur удалось это сделать, говорит о стабильности бизнес-модели и дисциплине управленческого состава.
- В чем содержится один из самых сложных качеств ведения SaaS-бизнеса?
По словам Стива Синга (Steve какое количество), основателя и действующего CEO Concur, в какой-то момент они сделали вывод, что не хватает иметь хороший баланс от операционной деятельности, и необходимо трудиться над прибыльностью компании. Тогда, ориентируясь на повышение прибыли, команда открыла для себя массу потенциальных точек роста: на что-то они изначально не обращали внимания, что-то нужно было улучшить. Так и удалось достигнуть успеха.
К сожалению, весьма немногие торговые марки могут служить примером, демонстрирующим эволюцию одной бизнес-модели. Пример Concur необыкновенен не только собственными выдающимися денежными показателями: любопытно, что с момента создания компании и по сегодняшний сутки во главе находится Concur ее основатель.
Высоких вам конверсий!
По данным tomtunguz.com, Image source: Heisenberg Media
Случайные статьи:
- 6 Вещей, которые нужно знать для успешного завершения продажи
- 10 Вдохновляющих примеров инновационного веб-дизайна
Как гений из МФТИ создал стартап стоимостью 100 млн. долл. История Георгия Соловьева
Подборка похожих статей:
-
История одного стартапа: the dollar shave club
Фаворит мирового рынка потребительских товаров Unilever заявил о покупке Dollar Shave Club за $1 000 000 000. Что же обусловило успех этого маленького…
-
Матроскин-мороженщик: об истории одного рекламного продукта
Юрий Белоусов Исполнительный директор, Москва Как возможно применять возможности способа интернет-генерации для рекламного продукта? Разбираем на примере…
-
Три типа ценностных предложений в облаках
В сфере SaaS существует 3 типа ценностных предложений (Value Propositions) для ПО: ПО, увеличивающее доход; ПО, снижающее затраты; ПО, дающее слово…
-
«Маркетинг из уст в уста» – один из наиболее эффективных подходов к продвижению»
Гуру маркетинга Уильям Руделиус – о самые эффективных инструментах общения с клиентами, «маркетинге из уст в уста» и распределении ролей в цепочке…