Алена геклер: «корпоративная культура стоит над национальными различиями»

Светлана Шишкова Менеджер интернет-проекта, Москва

Вице-президент по маркетингу Columbus International Алена Геклер о корпоративной культуре и транснациональном маркетинге в мультинациональных компаниях.

В чем особенности работы в мультинациональных компаниях? Чем отличаются транснациональные корпорации с разными корнями? Что самый значительно для работы российского менеджера в транснациональной корпорации?

О транснациональном маркетинге в собственном выполнении говорит Алена Геклер, вице-президент по маркетингу Columbus International.

Executive.ru: Имеется ли различия в совокупностях управления двух корпораций, в которых вы трудились, – Микрософт и Columbus?

Алена Геклер: Да, такие различия имеется, они обусловлены, первым делом, масштабом и спецификой деятельности Микрософт и Columbus. Columbus есть глобальным партнером Микрософт, другими словами реализовывает продукцию данной корпорации. В Columbus я определила, чем живут компания-ее клиенты и партнёр, а в Микрософт я была на другой ступени, неся ответственность за маркетинг всех партнеров, за развитие партнерской сети со стороны вендора.

Таковой гигант как Микрософт – это безумно весьма интересно: накоплен знания и огромный опыт, рядом трудятся занимательные люди, четко отлажена глобальная структура, созданы действенные процедуры на любой случай.Алена геклер: «корпоративная культура стоит над национальными различиями»

Микрософт – настоящий гигант, и в данной организации трудится огромное количество процедур, бизнес-процессов, правил и т.д. Это верно для громадной компании, поскольку по-второму ею нереально было бы руководить. Такая компания не сможет держаться на личных договорённостях и личностях – для столь огромного количества сотрудников нужна разветвленная совокупность менеджмента.

Иначе, эта совокупность не весьма эластичная: время от времени хочется стремительнее внедрить новые наработки, чтобы получить дополнительные конкурентные преимущества, но регламент не дает этого сделать. Для большой корпорации таковой подход оправдан, поскольку в случае если любой будет внедрять какие-либо инновации, это может дезорганизовать компанию. Но, иначе, он лишает компанию мобильности.

Columbus в этом смысле – компания более эластичная, тут имеется возможность внедрять многие трансформации значительно стремительнее, и это еще одно конкурентное преимущество, которое меня привлекло в эту организацию. Имеется много примеров, в то время, когда средние по величине компании опережают соперников за счет собственной способности скоро приспособиться к трансформациям рынка и предложить ему то, что он желает. Само собой разумеется, не все инициативы и тут реализуются прямо с ходу, время от времени и меня призывают держаться в рамках, но в целом свободы больше.

Executive.ru: Почувствовали ли вы за время собственной работы культурные различия между Columbus, компанией с датскими корнями, и Микрософт, корпорацией с американскими истоками?

А.Г.: Мне было весьма интересно поработать в обеих компаниях. Что касается национальных изюминок корпоративной культуры – и Микрософт, и Columbus на данный момент являются транснациональными корпорациями, в которых трудятся сотрудники из самых различных государств, и национальные изюминки ощущаются мало. Время от времени, говоря с сотрудником, кроме того не знаешь, с представителем какой страны ты общаешься, – это не кидается в глаза с первого взора.

Скажем, во мне не всегда распознают русскую, поскольку язык общения у всех на данный момент английский язык , да и фамилия у меня не похожа на русского.

Страновые различия – только надстройка к корпоративной культуре. Имеется кое-какие культурные изюминки, каковые нужно учитывать в повседневном общении. К примеру, швейцарцы и немцы не будут прямо осуждать, а датчане, напротив, сообщат прямо, но будут иметь в виду как раз то, что сообщили, и не более того.

Но это не неприятность – все мы сейчас большое количество путешествуем, общаемся, наблюдаем различные фильмы, читаем книги, знаем, что имеется другие культуры, другие люди, и относимся к этому со интересом и вниманием. Имеется особенности разработки продуктов, особенности локализации: программный комплекс Микрософт Axapta, что мы предлагаем русским клиентам, отличается от Axapta, которая продается в Соединенных Штатах, потому, что в этих государствах различный бухгалтерский и денежный учет.

Но денежная специфика образовывает только 20% совокупности, а на остальные 80% эти ERP-совокупности универсальны. Сравнительно не так давно Columbus купила американскую компанию VerticalSoft – разработчика программных продуктов для пищевой индустрии, и на презентации совокупностей, каковые делает эта компания, мне весьма понравились их программы. Я видела, что именно таких программных комплексов не достаточно компаниям российского пищепрома, а доработки будут минимальны. Это пример того, как все государства смогут пользоваться преимуществами инноваций, сделанных в одной стране, с минимальными модификациями и это одно из неповторимых преимуществ Columbus как интернациональной консалтинговой компании

Executive.ru: Получается, национальные изюминки в больших корпорациях, аналогичных Columbus и Микрософт, нивелируются за счет сильной универсальной корпоративной культуры?

А.Г.: Да, в обеих этих компаниях весьма развитая корпоративная культура стоит над национальными различиями. И в Микрософт, и в Columbus сильный внутренний PR, и в каждой действует корпоративный кодекс, разработку которого инициирует HR-отдел, но участвуют в создании все отделы:. Кодекс Columbus в 1999-2000 годах создали с нуля сами сотрудники, опираясь на собственный опыт и не прибегая к помощи особых агентств.

Само собой разумеется, на данный момент, в то время, когда я второй раз пришла в эту компанию, я вижу, что свод корпоративных правил изменился, стал более современным. В обеих компаниях весьма демократичная воздух, каждого сотрудника неизменно готово выслушать управление, возможно свободно видеться и сказать с топ-менеджментом, поощряется стремление и инициатива к саморазвитию. Имеется много случаев, в то время, когда, начав трудиться в компании на позиции секретаря, человек со временем вырастал в хорошего менеджера.

Executive.ru: Проект ребрендинга в Columbus, что вы возглавили, – также вклад в усиление корпоративной культуры?

А.Г.: Да, непременно, задача, которая стояла передо мной, – унифицировать представления о Columbus среди клиентов, соперников, партнеров, сотрудников в различных государствах, консолидировать и четко сформулировать конкурентные преимущества компании и донести их до всех. Нужно было создать унифицированный образ компании в сфере визуального восприятии и в области коммуникаций. Основной идеей стала персонификация отечественных конкурентных преимуществ.

Мы без шуток проанализировали отечественные особенности и конкурентные преимущества, и то, как нас видят со стороны партнёры и клиенты. Хотелось сообщить и о международности, и об отраслевых ответах, и о 5000 внедрений и т.д. Но мы заключили, что главным активом Columbus являются люди, те консультанты и самые программисты, каковые делают проекты компании.

В следствии базисом нового брендинга стали настоящие сотрудники Columbus, консультанты из различных государств, каковые являются главной движущей силой компании, активом и основным инструментом для развития компании и осуществления проектов. В случае если мы говорим о 22 конторах компании, мы подкрепляем эти сведенья фотографиями сотрудников этих контор. В случае если мы говорим о лидерстве по количеству внедрений ERP-совокупностей, то иллюстрируем данный факт лицами настоящих людей, реализовавших все эти внедрения.

Помимо этого, были обновлены элементы корпоративного стиля: изменился логотип, были введены новые шрифты, показался дополнительный фирменный цвет. Подчеркивая собственную солидную двадцатилетнюю историю главным синим цветом, мы продемонстрировали инновационность и современность компании, добавив к нему оранжевый. Неспешно элементы корпоративного стиля во всех государствах присутствия Columbus будут заменены на новые.

Executive.ru: Легко ли будет всей корпорации жить по новым единым стандартам?

А.Г.: Потребуется четкий контроль соблюдения всех норм, следования примеру. Но все разногласия мы преодолели на этапе подготовки этого глобального проекта. Да, были споры – к примеру, в Дании очень плохо была воспринята мысль введения желтого цвета в качестве дополнительного, по причине того, что в том месте желтый ассоциируется с недорогой розницей. В следствии мы остановились на оранжевом.

В ходе внедрения нового бренда я планирую лично ездить по главным конторам с презентациями, и отслеживать, как отечественные сотрудники в различных государствах знают и применяют новый бренд. Самое серьёзное – донести собственные идеи до сердца и ума каждого в Columbus, дабы люди прониклись новым образом компании и приняли его как самый естественный и верный. Это вероятно обеспечить посредством особых программ, презентаций, тренингов.

Executive.ru: Кстати, о корпоративном обучении – как с ним обстоит дело в каждой из компаний?

А.Г.: Как в Columbus, так и в Микрософт развития сотрудников и механизмы обучения налажены отлично. В то время, когда я трудилась в отделе помощи партнеров по Восточной Европе, мы с моей командой в составе более большого интернационального подразделения из 200 человек два раза в месяц принимали участие в разных корпоративных тренингах. В Columbus сотрудники участвуют во внешних программах увеличения квалификации.

Columbus поощряет работу сотрудников в интернациональных группах, обмен опытом меду представителями контор в различных государствах. Так, имеется клиенты, с которыми трудятся интернациональные команды консультантов. Помимо этого, все менеджеры одной специализации из различных контор иногда общаются между собой.

Довольно часто это разрешает не изобретать колесо, а освоить и применить наработки, с которыми твои коллеги уже добились успеха. В каждой из этих организаций проводится аттестация сотрудников, и дл каждого составляется замысел личного развития на пара лет. В Микрософт работников кроме того тестируют на понимание и знание корпоративного кодекса.

Растить сотрудников изнутри для обеих компаний значительно более предпочтительно, чем нанимать со стороны, поскольку внутреннее замещение вакансий свидетельствует, что на пост придет человек, уже впитавший в себя корпоративную культуру. В Columbus имеется кроме того поговорка: был бы человек, а позиция для него найдется. Мне думается, таковой подход снабжает 10% успеха компании. И в Микрософт, и в Columbus низкий коэффициент текучести персонала.

В американской корпорации люди трудятся и по 30 лет. Columbus – более юная компания, не смотря на то, что 20 лет для IT-консалтинга – также большой срок. В европейских конторах компании имеется люди, проработавшие в Columbus более 10 лет, в русском представительстве (которое было открыто во второй половине 90-ых годов двадцатого века) средний срок работы образовывает 3-5 лет.

Executive.ru: Практически четверть топ-менеджеров Columbus – русские. Это случайность либо закономерность? Каковы по большому счету возможности русских менеджеров на интернациональном рынке труда?

А.Г.: Национальность при найме – вторичный принцип, основное – это опыт, психотип личности, жизненная позиция и ваши взгляды. Последние пара лет возможно видеть большое количество примеров того, как русские менеджеры строят успешную карьеры на западе, и тому большое количество обстоятельств. Раньше мы были закрытой страной, на данный момент границы открыты, и российский бизнес выходит на таковой уровень, что российский опыт уже равен западному.

Эту тенденцию уже возможно было проследить пара лет назад, в то время, когда число экспатов в Российской Федерации стало быстро уменьшаться. В случае если в 1990-х годах западные компании, трудящиеся в Российской Федерации, нанимали лишь западных директоров, в противном случае и целый средний менеджмент, то к 2000 году все уже осознали, что лучше доверить бизнес русскому менеджеру, что глубже знает местную специфику, российский бизнес, владеет русскимязыком, в итоге. Отечественный менеджмент стал конкурентоспособен, мы переламываем стереотипы.

У меня большое количество друзей, каковые трудятся на западе, кое-какие из них позже возвращаются в Россию, дабы продолжить собственную карьеру на родине.

При с Columbus для правления при подборе кандидатов на главные посты ответственнее всего был опытный опыт. В частности, для реализации замыслов компании сейчас крайне важен был "стаж работы" в Микрософт и опыт реализации сложных интернациональных проектов. А потому, что для успеха самое основное – это команда, то в Columbus появилась уже сработавшаяся на прошлом месте «боевая единица».

Executive.ru: Какие конкретно главные качества необходимы русскому менеджеру, дабы преуспеть в транснациональной компании?

А.Г.: Нужна безумная работоспособность, нельзя расслабляться ни на секунду, нельзя почивать на лаврах. Время от времени думается, что возможно что-то отпустить и расслабиться, по причине того, что ты уже давно тут трудишься и все процессы отлажены, но это иллюзия, необходимо всегда совершенствоваться, многого получать, очень многое обосновывать. У меня в работе нет пауз.

Думается – вот я закончу ребрендинг и заберу сутки отдыха либо хотя бы ровно в шесть с работы. Но, к сожалению либо к счастью, этого не случится. Для меня, возможно, к счастью, по причине того, что инновации – это машина, которая обязана трудиться и давать результаты.

Еще нужные качества – гибкость, свойство приспособиться к работе в интернациональной среде, свойство слушать, что тебе говорят, и осознавать людей, с которыми общаешься в ходе работы. Принципиально важно мочь строить команду из людей различных национальностей, трудящихся на различных позициях, по причине того, что в противном случае ничего не окажется – возможно получать результатов и что-то внедрять, лишь в случае если люди дали согласие с тобой трудиться.

Крайне важно мочь донести до людей собственную идею на различных языках, с различными жестами, различными эпитетами так, дабы они приняли ее, как собственную. В обязательном порядке – знать английский язык, потому, что не только твои коллеги, но и партнеры, клиенты смогут жить в различных государствах. У успешного менеджера должен быть разносторонний широкий кругозор и профессиональный опыт, дабы мочь доказать на примерах из практики собственную правоту, отстоять собственную точку зрения.

Полезно кроме этого общаться с клиентами, дабы ощущать потребности рынка, быть в курсе всех веяний.

Executive.ru: Как принципиально важно для успеха бизнес-образование западного примера?

А.Г.: Хорошее образование легко нужно в современном бизнесе – это возможно MBA, бизнес-школа либо хорошее специальное образование. Иначе, имеется большое количество российских менеджеров, каковые не взяли образования в бизнес-школе с прекрасным именем, но однако получают классных результатов, и за ними идут люди – это значит, что человек взял собственный образование «в поле», на личном опыте, и довольно часто такие знания полезнее купленных на студенческой скамейке.

Но все чаще легко хорошего высшего образования (к примеру, в отечественном бизнесе, технического) не достаточно, по причине того, что партнёры и клиенты ожидают от нас бизнес-мышления. И еще принципиально важно всегда повышать собственную квалификацию. Самое страшное – это стагнация, почивать на лаврах страшно и для личности, и для компании, которую смогут победить более юные, более активные, инициативные, креативные соперники.

Алена Геклер появилась в Москве, закончила факультет IBS РЭА им. Г.В. Плеханова, где стала экспертом по маркетингу и международной экономике.

Первым местом ее работы было Консульство Дании в Российской Федерации. Трудилась в Columbus IT Partner с 1998 по 2002 год, сперва директором по маркетингу, а после этого вице-главой фирмы. Принимала участие в выводе на российский рынок ERP-совокупности Axapta и создала отдел маркетинга в компании.

После этого перешла трудиться в русского представительство Микрософт, подразделение Микрософт Business Solutions, несущее ответственность за ERP-совокупности, а позднее возглавила отдел помощи партнеров Микрософт Business Solutions по Восточной Европе и переехала в Германию, дабы руководить командой 15 экспертов из семи восточноевропейских государств. Через три года, летом 2005, Columbus снова удалось переманить Алену Геклер, но уже на позицию уровня штаб-квартиры.

Ей сделали предложение, от которого она не смогла отказаться, – возглавить направление глобального маркетинга Columbus и стать вице-президентом по маркетингу Columbus International. В первые задачи Алены входило выстроить работу маркетинга на уровне локальных стран и корпорации, создать новый брендинг корпорации и внедрить его в 22 государствах, где действует компания, создать новый интернациональный сайт, и выстроить много других процессов отдела маркетинга . Не смотря на то, что штаб-квартира Columbus находится в Дании, новому вице-президенту по глобальному маркетингу была предоставлена возможность жить и трудиться в Российской Федерации, и Алена Геклер опять возвратилась в Москву.

Фото: news.Микрософт.com

Случайные статьи:

Русское подполье. Тайная полиция против национального движения.


Подборка похожих статей:

admin