5 Нестандартных уроков образцового клиентского сервиса

Posted on by riasevastopol

Источник изображения

Одной из неспециализированных черт тех компаний, каковые известны на всю землю своим большим уровнем сервиса, есть неослабевающая, неизменно повышаемая степень концентрации на улучшении пользовательского опыта их клиентов.

Единственной «проблемой» наряду с этим есть то, что мы, как потребители, не всегда склонны детально разбирать то, за счет чего эти компании достигают для того чтобы успеха. Что они делают из того, что другие не делают с целью достижения хорошей (в глазах клиента) репутации?

Исходя из этого сегодняшний пост — попытка немного открыть завесу над тем, что именно эти «чемпионы обслуживания» делают для создания благосклонного к ним отношения со стороны потребителей.

  • 10 необычных историй о высококлассном обслуживании клиентов

Из-за чего это имеет значение

Перед тем как пуститься в дебри рассуждений на озвученную выше тему, не лишним будет напомнить, из-за чего инвестиции в клиентский сервис стоят связанных с ним затрат.

В соответствии с отчету исследовательской группы Нильсена «Глобальное Доверие в Рекламе» (Nielsen s Global Trust in Advertising report), «Советы от привычных» в очередной раз (с значительным отрывом) лидируют в перечне рекламно-информационных источников, пользующихся громаднейшим доверием у потребителей.5 Нестандартных уроков образцового клиентского сервиса

Как вы доверяете следующим видам рекламной информации?

Доверяю всецело либо частично Практически или полностью не доверяю
Советы от привычных мне людей 92% 8%
Отзывы потребителей, размещенные в сети 70% 30%
Печатные издания, такие как газетные статьи 58% 42%
Официальные сайты компаний 58% 42%
Почтовые рассылки, на каковые я подписался добровольно 50% 50%
Телевизионная реклама 47% 53%
Реклама бренда на правах спонсора 47% 53%
Реклама в изданиях 47% 53%
Бигборды и вторая наружная реклама 47% 53%
Реклама в газетах 46% 54%
Реклама на радио 42% 58%
Реклама перед ТВ-сериалами, фильмами 41% 59%
Телевизионные программы, говорящие о товаре, услуге 40% 60%
Реклама в поиске 40% 60%
Видео-реклама в сети 36% 64%
Реклама в соцсетях 36% 64%
Рекламные баннеры в сети 33% 67%
Реклама на дисплеях мобильных девайсов пользователей Сети 33% 67%
SMS-реклама в сотовых телефонах 29% 71%

Источник: Nielsen Global Trust in Advertising Survey. Q3 2011

Так, инвестиции в увеличение уровня обслуживания собственных клиентов — это хороший метод взрастить благодарных потребителей, готовых, со своей стороны, вознаградить компанию с хорошим сервисом, советуя ее вторым. Исходя из этого разумно присматриваться к успешным моделям клиентского обслуживания чтобы внедрять их в собственную бизнес-практику.

  • Переверни собственный маркетинг вверх ногами

1. Amazon сооружает всю собственную стратегию, опираясь на клиентский сервис

Amazon есть одной из тех компаний, которая систематично возглавляет «хит-парады потребительских симпатий». Большая часть из тех ее клиентов, которым приходилось, к примеру, возвращать приобретённые товары, на своем опыте убеждались в том, как нужной и эластичной есть деятельность работы помощи Amazon.

К сожалению, из России и бывших советских республик вы имеете возможность брать лишь бумажные книги и другие электронные носители информации типа Kindle, но этого опыта достаточно, чтобы выяснить, что Amazon весьма без шуток относится к своим клиентам.

Быть может, подобный успех связан с тем фактом, что большая часть сотрудников компании являются пылкими почитателями основателя опыта и предпринимательского главы Amazon Джеффа Безоса (Jeff Bezos), что благодаря своим неимоверно острым и проницательным рассуждениям стал довольно часто цитируемой в бизнес-кругах личностью. Кое-какие из его высказываний касаются того, как направляться относиться к клиентам.

  • 12 полезных бизнес-уроков от Джеффа Безоса (Amazon.com)

Забрать, например, стратегический прием, названный «безлюдной стул», которым Безос желал продемонстрировать, кто в действительности есть боссом в зале совещаний компании. Для этого он иногда оставлял безлюдным одно место на корпоративных конференциях и празднично объявлял, что оно в собственности клиенту компании Amazon, к которому все обязаны относиться как к «самому серьёзному человеку в данной комнате».

При подобном раскладе дел, никого, возможно, очень не поразит тот факт, что Безос ожидал от своих сотрудников, что любой из них готовься(при необходимости) к прямому общению с клиентами.

Его авторству приписали цитату «Любой должен быть способен трудиться в колл-центре». И, нужно сообщить, эти слова были прямо воплощены в корпоративную политику компании:

  • работники различных должностных обязанностей, должны быть готовы к плотному и фронтальному сотрудничеству с клиентами, хотя бы в течение нескольких суток;
  • тысячи менеджеров Amazon, включая самого Безоса, раз в год посещают двухдневные тренинги, организованные для работников колл-центров.

Каков же итог?

С годами практика, в то время, когда вся компания трудится как единая работа помощи, собрала еще громадную популярность, и этому имеется в полной мере рациональное объяснение: так как в случае если менеджеры всех уровней из первых уст определят о том, что думают об их товарах клиенты, как они это ощущают и принимают, тогда эта крайне важная для деятельности компании информация не остается за стенками контор, а воплощается в судьбу.

Вправду, отчего же общение с теми, от кого в конечном счете зависит благополучие бизнеса должно быть уделом только рядовых сотрудников компании? Несомненно, кроме того те, кто стоит у руля, смогут взять для себя много серьёзной информации из яркого общения с клиентами. И в случае если топовые менеджеры Amazon выделяют собственный время на подобное сотрудничество, из-за чего этого не смогут делать управляющие и других компаний?

  • Чего стоит нехорошее обслуживание клиентов?

2. Как Ritz-Carlton подготавливается к неточностям

Один из самых необыкновенных уроков, каковые возможно извлечь из активной клиенториентированной политики Ritz-Carlton, пребывает в том, дабы планировать ситуации, которые связаны с вероятными ошибками и непредвиденными ситуациями. На первый взгляд, таковой образ действий может сам по себе казаться достаточно проблематичным,— особенно в плане «репетиций» стрессовых моментов со собственными работниками — все же намного больше трудностей будет появляться, в случае если во внештатной обстановке работники компании «упадут в грязь лицом».

Ну и в виду того, что всякого рода недоразумения будут неизбежно появляться неизменно, политика заблаговременной подготовки к их устранению думается достаточно обоснованной. Один из приемов, что наглядно демонстрирует данную стратегию в действии, в Ritz-Carlton стал называться «перезагрузка внутренних часов клиента». Вот как она была обрисована в одной из статей издания Forbes:

«в один раз мы с женой остановились в одном из отделений Ritz-Carlton и заказали пара первых блюд. По прошествии некоего времени мы все еще не взяли собственный заказ, исходя из этого моя супруга решила пойти и уточнить, сколько еще нам нужно будет сидеть голодными. Но в данный самый момент к нам подошел официант и поставил перед нами аппетитную закуску, сообщив, что это “отечественная компенсация за ожидание от шеф-повара”».

Обратите внимание, как трудится эта тактика: при помощи довольно маленького подарка, персоналможет «запустить перезагрузку внутренних часов» клиента, заложив, так, новую точку отчета для более спокойного ожидания. Быть может, это и не самый лучший вариант, но все же он куда предпочтительней неоднократных визитов официанта со просьбами и словами извинений подождать еще.

Обрисованный выше образ поведения возможно классифицировать как психотерапевтический прием, разрешающий ощутить, что «намерение уже начало реализовываться». Разработка данной тактики предполагает наличие предварительного замысла в форме «в случае если — то». Применительно к рассмотренному выше примеру схема заблаговременной подготовки может смотреться так: в случае если клиент ожидает 20 мин., перезагружаем его внутренние часы, предоставив ему бесплатную недорогую закуску либо бесплатный напиток.

Вот еще одна разновидность разглядываемой тактики Ritz-Carlton. О ней рассказывается в уже упомянутой статье Forbes, и состоит данный прием в том, что сотрудников отелей обучают предвидеть невысказанные пожелания клиентов и нежданно (в приятном смысле этого слова) удовлетворять их. На практике это выглядит так:

«На протяжении одного из моих нахождений в гостинице Ritz-Carlton, мне позвонил работник работы регистрации гостиницы (reception) и сообщил: «Мы обратили внимание, что вы запланировали собственной отъезд на завтрашнее утро и желаете покинуть отель в весьма ранний час; разрешите же оставить вам порцию тёплого свежесваренного кофе перед дверью».

На подобные случаи кроме этого может употребляться заблаговременно запланированная схема действий персоналапо принципу «в случае если — то»: к примеру, в случае если постоялец планирует отъезд до 7 часов утра, то направляться предложить ему чашку тёплого кофе.

Итак, в случае если подобная обучающая работа среди персоналапроводится неизменно, а все заблаговременно заготовленные варианты ответа неожиданно появляющихся задач претворяются в судьбу с точностью часового механизма, возможно смело рассчитывать на повышение армии верных клиентов, более чем удовлетворенных услугами компании.

  • Как сделать приобретение неизбежной?

3. Nordstrom: большой уровень сервиса как конкурентное преимущество

Неослабевающая ориентация на клиента разрешила такому гиганту розничной торговли как Nordstrom получить репутацию педантично заботливой компании, благодаря чего торговая сеть стала известна кроме того не столько теми товарами, каковые она реализует, сколько отменным обслуживанием, ставшим «лицом» бренда.

На примере Nordstrom прекрасно видно, что в случае если клиентский сервис стоит во главе угла торговой сети, то это может стать самым главным рыночным активом компании.

Это утверждение косвенно возможно подтвердить, разглядев пример JCPenney — соперника Nordstrom. Их недавняя попытка расширить продажи не за счет улучшения обслуживания клиентов,— в чем Nordstrom преуспевает с каждым годом и чем, кстати, кроме этого когда-то разъяснялись прошлые удачи JCPenney — а за счет отказа от скидок и акций (использование так называемых «честных стоимостей»), стала причиной печальным итогам: прибыли и снижению продаж. А вместо этого, им, по всей видимости, необходимо было улучшатьто, что получалось прекрасно делать в прошлые времена — поддерживать хороший сервис.

  • Из-за чего цены по скидке убивают продажи?

Но что именно сотрудники Nordstrom делают по-второму?

Самое неспециализированное представление о том, что именно делают сотрудники Nordstrom для обеспечения идеального сервиса возможно взять, в случае если обратить внимание на маленький список должностных обязанностей персоналакомпании, которым поделился бывший сотрудник Nordstrom Амбра Бенжамин (Ambra Benjamin).

Вот только кое-какие из тех процедур, каковые осуществляются прямо на рабочих местах:

  • персоналпрямо в торговом зале может предложить «пробить» цена вашей приобретения кроме того не доходя до кассы, так высвободив клиента от необходимости находиться в очереди;
  • торговый персонал внимателен кроме того в мелочах, подсказывая, к примеру, то, как эргономичнее всего перемещать корзину с приобретениями на протяжении прилавков;
  • к тому же, продавцы Nordstrom редко бывают навязчивыми. В случае если у клиента имеется вопрос о том, где размещен определенный товар, то персоналне только укажет, где это находится, но и совершит человека в нужную ему часть магазина;
  • культивируется личный подход. В большинстве отделов магазина имеется намерено обученные люди, каковые окажут помощь выбрать необходимый размер, к примеру, либо подобрать другие личные характеристики товара, в случае если человек продемонстрировал собственный явное намерение его купить;
  • в отделах магазина имеются собственные контрольно-кассовые пункты вместо нескольких центральных касс (как это сделано в торговых залах Sears либо JCPenney), благодаря чему на выходе из торговой территории редко бывает неоправданное скопление людей.

Быть может, очень многое из вышеперечисленного — это всего лишь мелочи, но, во-первых, их нет в других торговых сетях, а во-вторых, из этих мелочей и создается окончательная картина того сервиса, в рамках которого практически любой служащий несет на себе неограниченные обязанности по разностороннему обслуживанию клиентов, что и формирует компании удачную (в плане конкурентного преимущества) репутацию клиенториентированного продавца.

Наряду с этим хорошо как мы знаем, что персоналстимулирует быть для клиентов максимально нужными отнюдь не желание бесплатно помогать высоким совершенствам, а прекрасно продуманная совокупность комиссионных вознаграждений, прямо зависящих от того, как нужным был работник для клиентов магазина. 🙂

Что не менее важно — Nordstrom обучает и мотивирует собственных сотрудников, и дает им возможность руководствоваться в собственных действиях одним единственным правилом «Действуй по обстановке» («Use good judgment in all situations»).

  • Миф о мотивации: как сконцентрироваться, в случае если вам скучно?

4. Zappos: сообщите «нет!» суете в вопросах клиентского сервиса

Экономика должна быть экономной — данный привычный многим девиз, быть может, противоречит с кажущейся пара странноватой идеей не экономить время на общении с потенциальными и действующими клиентами. Но, время продемонстрировало, что данный подход (при должном его применении) способен принести большие денежные барыши.

Одной из броских личностей, практически маниакально исповедующих принцип «радостного клиента», есть Тони Шей (Tony Hsieh), что принимал участие в создании и потом стал CEO вебмагазина обуви Zappos, обрисовав историю появления этого сайта в собственной книге «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда» (Delivering Happiness. A Path to Profits, Passion, and Purpose).

История успеха этого бренда всецело связана с пара нетрадиционной совокупностью работы с потребителями, которую детально проанализировала в собственном обзоре аналитик из Software Advice Эшли Веррилл (Ashley Verrill). В частности, вот как она обрисовывает одну из сторон работы Zappos:

«Zappos применяли разработку колл-центров для отслеживания средней длительности беседы агента с клиентом. Но главной целью наряду с этим был не поиск дорог сокращения времени, уделяемого всем клиентам. По утверждению Zappos, для них было “значительно ответственнее не длительность беседы как таковая, а свойство установить нужный эмоциональный контакт с клиентом, независимо от того, сколько на это будет израсходовано времени”».

Из упомянутой книги Тони Шея возможно выяснить, что самый продолжительный разговор между сотрудником компании и клиентом продолжался 6 часов. Так, вместо классического поиска дорог понижения количества времени общения, затраченного на одного клиента, Zappos сконцентрировались на том, дабы удивлять (WOW-эффект) собственных клиентов уровнем обслуживания, и предугадывать и делать невысказанные клиентом пожелания и потребности.

Пускай эффективность аналогичной тактики достаточно сложно измерить количественно конкретно в момент ее осуществления, но со временем она приносит итог, о котором менеджер Zappos Дерек Кардер (Derek Carder) поведал Эшли Веррилл:

«70-75% приобретений было получено от тех, кто уже ранее совершал приобретения в Zappos. На этих повторных продажах было оформлено в 2,5 раза больше заказов, чем на тех, кто совершал приобретение единожды».

Потом компании удалось достигнуть высокой степени «удержания» клиентов, а уровень сервиса стал главным активом Zappos и основной маркетинговой стратегией, направленной на создание новых лояльных клиентов.

  • Поразительные факты о маркетинге лояльности

5. L.L.Bean рекомендует не искать особенные приемы, а улучшатьобслуживание

В завершение данной темы, хотелось бы привести одно высказывание, которое не претендует на особенную оригинальность, но, думается, отражает ответственный нюанс клиенториентированного бизнеса.

В собственности это высказывание генеральному директору и основателю компании L.L. Bean Крису МакКормику (Chris McCormick) и состоит оно в том, что грубо говоря нет каких-то умных способов предоставления воистину отменного сервиса. Не смотря на то, что у большинства людей найдется много мыслей и забавных идей по-предлогу обслуживания клиентов, единственное, что имеет значение, так это то, что помощь клиентов предполагает ежеминутную, ежедневную, непрекращающуюся и требующую людской сострадания работу.

В первую очередь, ориентация на потребителя — это «продолжительная игра» без четко прописанных правил, результаты которой не всегда поддаются правильной количественной оценке.

  • 11 результатов сплит-тестов, либо интуиция vs. правила

Из рассмотренных выше примеров возможно сделать вывод о том, что не хватает в один раз привлечь клиента, но необходимо попытаться сделать его радостным. Человек, в первый раз столкнувшись с компанией и сделав выбор в ее пользу, потом обязан всегда удостоверяться в том, он сделал наилучший выбор.

Как этого достигнуть? Один из способов — применить в собственной бизнес-практике то, что обрисовано в данном посте. Но, в этом деле, вероятнее, имеется еще большое количество неизведанных дорог, поскольку как сказал Владимир Высоцкий, «Лучше гор смогут быть лишь горы, на которых еще не бывал».

Высоких вам конверсий!

По данным helpscout.net

Случайные статьи:

Урок 2. Десять аспектов безупречного сервиса Анализ наиболее успешных решений


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts