3 Шага к принятию правильных решений

Люди не рождаются со свойством принимать верные ответы: это скорее мастерство, процесс взвешивания затрат, таких как риски и данные, с одной эмоций и стороны наподобие неуверенности и страха — с другой. Одновременно с этим если вы сами сознательно не решите , события сделают это вместо вас.

Кем бы вы ни были — владельцем компании, топ-менеджером либо кроме того рядовым сотрудником — стоит попытаться осознать данный процесс как возможно лучше. Сейчас мы поведаем вам о трех шагах к принятию верного ответа.

1. Не забывайте о «фрейминг-эффекте»

Психологи Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) и Амос Тверски (Amos Tversky) в статье «психология выбора и Рамочный анализ решений» (The Framing of Decisions and the Psychology of Choice) приводят пример того, как человеческий разум формирует рамки около неприятности и как выбор всецело зависит от них.

По условиям задачи №1 участники опыта должны были представить себе летальную заболевание, от которой, согласно расчетам, погибнет 600 человек. Для ее лечения имеется две программы, и ученые задали вопрос испытуемых, какую программу они бы выбрали. Вот варианты ответа и процентные размеры, отражающие количество опрощеных:

  • В случае если выбрать программу Х, то 200 человек будет излечено [72%]
  • Если выбрать программу У, то с возможностью 1/3 600 человек будет излечено и с возможностью 2/3 не будет излечен никто [28%]

pА какую программу предпочли бы вы?3 Шага к принятию правильных решений

Само собой разумеется, значительно лучше точно спасти 200 судеб, чем опираться на статистическую возможность того, что возможно спасти только каждого третьего.

Второй группе испытуемых Канеман и Тверски внесли предложение задачу №2 со следующими вариантами ответа:

  • В случае если выбрать программу Х, 400 человек погибнет [22%]
  • В случае если выбрать программу У, то с возможностью 1/3 никто не погибнет и с возможностью 2/3 погибнет 600 человек [78%]

Какую программу предпочли бы вы в этом случае?

Канеман и Тверски растолковывают выбор, сделанный участниками изучения, заданными рамками:

«Выбор большинства во втором случае — пойти на риск: гарантированная смерть 400 человек менее приемлема, чем вероятная смерть 600 человек. Предпочтения в первом и втором случае иллюстрируют неспециализированный паттерн: ответа, которые связаны с пользой, в большинстве случаев характеризуются избеганием риска, а решения, которые связаны с утратами, — его принятием. Но разумеется, что по сути задачи однообразны, и их отличает только формулировка последствий: в первой — количество спасенных судеб, а во второй — количество смертей.

От формулировки зависит ответ пойти на риск либо избежать его. Мы замечали данное явление в различных группах опрощеных, а также среди врачей и студентов. Отличие между ответами задач №1 и №2 есть следствием совпадения результата рамки с противоречивым отношением к риску, связанному с пользой либо утратой».

Из этого можно сделать два вывода. Во-первых, это свойство людской натуры — принимать возможность утраты острее, чем возможность пользы, т.е. отношение к пользе и утрата не равноценно. Во-вторых, людям характерно создавать рамки около любой задачи и функционировать, опираясь на них.

Мышление вне рамок в конечном итоге свидетельствует сознательную смену восприятия неприятности. И не смотря на то, что ограничения разрешают нам сконцентрироваться на вариантах, каковые мы сами себе обозначили, недочёт для того чтобы подхода в том, что мы видим лишь их и не ищем новых дорог.

Дабы отыскать решение проблемы, довольно часто необходимо выйти за рамки и разглядеть ее с различных сторон

Твитнуть цитату

  • 5 основных обстоятельств, мешающих вам принять рациональное ответ

2. Сила сравнения

какое количество бы мы ни говорили себе и вторым этого не делать, мы не можем отказаться от сравнения. Так мы определяем сокровище, которой мы желаем владеть.

Дэн Ариели (Dan Ariely), доктор психологических наук и поведенческой экономики из Университета Дьюка, растолковывает этот феномен в начале собственной книги «Предсказуемая иррациональность» (Predictably Irrational):

«Разрешите мне начать с фундаментального наблюдения: большая часть людей не знает, чего желает, пока не представят желаемую вещь в контексте. Мы не знаем, какой гоночный велосипед нам нужен, пока не заметим определенную модель у чемпиона Тур де Франс. Мы не знаем, какую стереосистему выбрать, пока не услышим звук лучше, чем имеется у нас. Мы кроме того не знаем, чем нам заниматься в жизни, пока не взглянуть на приятеля либо родственника, что делает как раз то, что хотелось бы делать и нам. Все довольно.

Как пилоту самолета, приземляющегося в темноте, нам необходимы огни взлетно-посадочной полосы, ведущие нас к цели».

Дабы показать силу сравнения, Ариэли, преподававший в Массачусетском технологическом университете с 1998 по 2008 год, внес предложение своим студентам три варианта подписки на издание The Economist. Вот варианты ответа и процентные размеры, отражающие количество опрощеных, каковые их выбрали:

  • Подписка на электронную версию — $59 [16 студентов]
  • Подписка на печатную версию — $125 [0 студентов]
  • Подписка на электронную и печатную версию — $125 [84 студента]

Неудивительно, что никто не выбрал лишь печатную версию, тогда как второй вариант разрешал взять и электронную, и печатную версию за те же деньги. Ариэли повторил опыт, вычеркнув вариант «Подписка на печатную версию», и взял следующие результаты:

  • 68 студентов выбрали лишь электронную версию (в сравнении с 16 в прошлом опыте).
  • 32 студента выбрали электронную и печатную версию за $125 (в сравнении с 84 в прошлом опыте).

Ариэли сделал вывод, что относительность — это стекло, через которое мы наблюдаем на мир, и оно везде. Однако, кое-что вызывает у нас затруднения: «Мы склонны сравнивать не все на свете, а в первую очередь вещи, каковые легко сопоставить между собой».

Так, ваша задача — применять сравнение с умом и совершенно верно формулировать для себя желаемую пользу.

  • 10 стратегий ценообразования, каковые радикально увеличат ваши продажи

3. Знайте, в то время, когда доверять собственной интуиции

Представьте, что вы проводите собеседование, и когда очередной кандидат усаживается перед вами, вы ощущаете, что с ним что-то не так. Но его резюме замечательно, он понравился остальным участникам вашей команды, и, требуя от себя объективности, вы стараетесь забыть о плохом предчувствии, радуетесь и задаете вопросы, стараясь избавиться от предубеждения. Но чутье подсказывает вам: данный человек не подходит.

Вы делитесь впечатлениями с сотрудниками, и все решают, что, не обращая внимания на опыт работы и свой профессионализм, данный кандидат не вольется в коллектив. Не смотря на то, что вы знали об этом сначала, вы рады, что остальные с вами дали согласие.

Если вы довольно часто принимаете решения, основываясь на том, что подсказывает вам интуиция, и они выясняются верными, вам определенно повезло: вы владеете редкой свойством. Но подсказки интуиции полезно контролировать.

Даниэль Канеман превосходно обрисовывает феномен интуиции в собственной книге «Думай медлительно, решай скоро» (Thinking, Fast and Slow):

«Опытная интуиция думается волшебством, но она им не есть. Мы деятельно используем ее ежедневно. По первому же слову в разговоре по телефону понимаем, что собеседник на нас зол; догадываемся, войдя в помещение, что тут только что обсуждали нас; скоро определяем, что шофер автомобили в соседнем последовательности — лихач.

В интуиции нет ничего волшебного. Быть может, лучшее ее описание в собственности Герберту Саймону (Herbert Simon), изучавшему мышление шахматных гроссмейстеров и показавшему, что по окончании тысяч часов практики они начинают видеть фигуры на доске не так, как все остальные люди. «Обстановка подсказывает запрос; по этому запросу в памяти ищется информация; на основании данной информации принимается ответ. Интуиция — это не более и не меньше чем узнавание».

К сожалению, подсказки опытной интуиции не хорошо поддаются проверке. Годы опыта и практики разрешают лучше слышать и понимать их. Люди с сильной интуицией видятся нечасто, но это не означает, что они неизменно правы.

Если вы говорите с незнакомцем, и у вас появляется неприятное предчувствие, к нему: в аналогичных обстановках чутье не редкость крайне полезно и не требует необходимой проверки. Но в случае если речь заходит о найме сотрудника на работу либо принятии важного ответа в бизнесе, стоит проверить себя, выслушать точку зрения вторых людей и прийти к консенсусу.

  • Анализ данных Vs интуиция. Как совместить несовместимое в интернет-маркетинге?

Вместо заключения

Компании смогут приобретать большую пользу, в случае если будут разглядывать принятие ответов как командный вид спорта. Применяйте три принципа, обрисованные в данной статье, дабы делать верный выбор, но помните советоваться с окружающими.

Высоких вам конверсий!

По данным: helpscout.net/blog, image source dieanalogezeit

Случайные статьи:

Сделать правильный выбор: Три методики принятия решений


Подборка похожих статей:

admin