Время от времени думается, что все самое захватывающее достается как раз startup-компаниям. Они создают новые рынки, подрывают устои ветхих, приобретают фантастические суммы от венчурных капиталистов, устраивают сумасшедшие вечеринки по случаю запуска, имеют самые клевые конторы и без того потом. Но так ли легко в действительности достигнуть звездной стартап-судьбы либо за идиллическими стереотипами прячется жёсткая действительность?
Правда содержится в том, что 90% таких компаний обречена на неудачу. Звучит плохо? До тех пор пока вы привыкаете к данной мысли, отметим кроме этого, что венчурные деньги достаются только 1% первопроходцев, 82% финансируют себя сами, а 24% предпринимателей надеются на поддержку друзей либо семьи.
Что касается диких шикарных офисов и вечеринок, чем более они экстравагантны, тем больше бюджета зачинатели проекта послали в трубу, снизив шансы на успех и испытав доверие инвесторов.
Являетесь ли вы легко интересующимся наблюдателем, предпринимателем либо обеспокоенным инвестором, вероятнее, вам любопытно выяснить, как происходят такие «неприятности». Итак, какова основная обстоятельство провала 90% стартапов?
5 обстоятельств из-за чего грезы о стартапе смогут остаться лишь мечтами
Масштабирование бизнес-процессов на ранних этапах
Если доверять специалистам из Startup Genome, основная обстоятельство провала не редкость во многом связана с феноменом «преждевременного масштабирования» (Premature Scaling). Нейтан Фюр, учитель баз предпринимательства в Университете Бригама Янга и создатель книги с метким заглавием «Преуспей — после этого масштабируй» (Nathan Furr, Nail It Then Scale It), определяет это явление как «траты денег на вещи, не являющиеся неотъемлемым элементом роста бизнеса (такие как наем штата менеджеров по продажам, дорогой маркетинг, доведение продукта до идеала, аренда контор и т.д.), перед тем, как удалось удачно отыскать продуктовую/рыночную нишу».
На примере двух стартапов возможно изучить, как выглядит преждевременное масштабирование на практике:
Красной линией обозначена компания Color, масштабированная раньше времени. Зеленой линией отмечена Rally, степень ее развития была оценена правильно
Стадия развития компании определяется реакцией клиентов и характером взаимодействия. Преждевременное масштабирование имеет место тогда, в то время, когда действия компании не соответствуют стадии, на которой находится бизнес. По большей части это происходит в следствии десинхронизации пяти главных показателей: клиент (Customer), продукт (Product), команда (Team), денежные показатели (Financials) и бизнес-модель (Business Model).
В верхней части схемы (слева направо) приводится модель настоящих стадий проекта по Мармеру (Actual Marmer Stage), она обрисовывает прогресс стартапа на базе его сотрудничества с клиентами:
- Открытие (Discovery)
- подтверждение и Оценка сокровища (Validation)
- Эффективность, отдача (Efficiency)
- Масштабирование (Scale)
- Поддержание (Sustain)
- Сохранение (Conservation)
Компания Color, для которой характерна переоценка масштаба, находится на второй стадии, а Rally, чья ступень развития была выяснена адекватно, — на третьей.
Потом сверху вниз разворачиваются «поведенческие» стадии проекта по Мармеру (Behavioral Marmer Stage), касающиеся линии поведения стартапа довольно пяти главных показателей, отмеченных выше.
- Как видно из рисунка, Rally ориентируется на познание потребностей собственного клиента, тогда как Color устраивает громадную PR-кампанию, в большинстве случаев планируемую на стадии поддержания.
- Продукт Color не отличается завершенностью, а UX есть неэффективным. Rally же проводит ребрендинг продукта по итогам оценки соответствия инвесторским требованиям.
- Что касается команды, опять-таки Rally опирается на диагностику инвестором показателей прошлого месяца перед тем как начать набирать новых ее участников. В Color сразу же собрали громадной штат (30+ человек).
- В Rally сделали солидной раунд венчурного финансирования (Series A Round) лишь по окончании проверки соответствия требованиям инвестора в прошлом месяце, а Color взял огромные капиталовложения ($41 000 000) в начале.
- Color не имеет четкой бизнес модели. Приложение какое количество трудится безукоризненно.
Так, перемещение Rally по схеме происходит линейно, демонстрируя эффективность, а действия Color отличаются непоследовательностью (преждевременным масштабированием).
Масштабирование бизнеса: 3 урока от Uber
Из-за чего они канули в лету?
Фюр отмечает еще одну распространенную обстоятельство неудач: стартапы предпринимают умные шаги, но делают это в случайном порядке. Иначе говоря они занимаются тем, что, в неспециализированном-то, имеет суть, к примеру, инвестируют в разработку продукта, нанимают хороших экспертов, помогающих реализовать его, трудятся над маркетинговыми материалами и т.д. Неприятность содержится в том, что прерогатива для того чтобы подхода в собственности громадным компаниям, имеющим для этого множество ресурсов и заблаговременно шепетильно изучившим возможности.
Подобные инвестиции смогут иметь место, лишь в то время, когда было совершено предварительное рыночное изучение, подтверждающее их своевременность, или в то время, когда имеются долгие эти по продажам, оправдывающие риск. Как правило вместо объективной оценки рисков и возможностей и распределению инвестиций в соответствии с ее итогам стартапы надеются на некие предположения, больше доверяя собственному видению того, как сложится будущее, чем настоящим фактам. С одной стороны, их можно понять, потому, что обычно начинающие компании привносят на рынок новые, ранее не существовавшие продукты, но это кроме этого есть дополнительным аргументом к необходимости особенного подхода управления процессом входа на рынок.
Желаете определить остальные обстоятельства смерти стартапов? Вот 20 самый распространенных от CB Insights — платформы, занимающейся анализом данных по венчурным капиталам, патентам и стартапам:
Топ-20 обстоятельств провала стартапов (на базе анализа 101 компании). Отсутствие потребности рынка в данном продукте/услуге — 42%. Закончились деньги — 29%. Неудачная команда — 23%. Были вытеснены соперниками — 19%. Неприятности с ценой/ценой продукта — 18%.
Нехороший продукт — 17%. Недостаточная продуманность/отсутствие бизнес-модели — 17%. Неэффективный маркетинг — 14%. Игнорирование потребностей клиентов — 14%.
Несвоевременность продукта — 13%. Утрата ориентира — 13%. Отсутствие согласия в команде/среди инвесторов — 13%.
Резкое изменение бизнес-модели (pivot) не пошло на пользу — 10%. Недочёт энтузиазма — 9%. Неудачный выбор локации — 9%. Отсутствие финансирования/интереса инвесторов — 8%. Юридические трудности — 8%. Неиспользование связей/советов консультантов — 8%.
Выдохлись — 8%. Не смогли поменять бизнес-модель — 7%
Из-за чего 75% новых продуктов обречены на провал?
Критический разбор обстоятельств провала
Вправду, подоплеки провального завершения смогут быть весьма различными. Просматривать графики и просматривать книги для стартаперов, непременно, полезно, но время от времени нужно копнуть глубже и погрузиться в детальный анализ падения стартапов. Было бы хорошо, если бы существовал сайт с историями разных проектов, разрешающий обучаться на неточностях и в совершенстве избегать их на своем пути.
И таковой ресурс существует. В случае если желаете взять собственную порцию наглядных уроков, посмотрите на Autopsy.io.
Структура сайта весьма несложная (по сути, она является таблицей ), но его контент — это легко сокровище. Колонки содержат данные, такую как наименование стартапа, его идею, ссылки и причину провала на полную историю в соответствующих статьях/постах блогов, и Твиттер-ники основателей.
Разумеется, что представленные эти лишь подтверждают вышеупомянутую статистику провалов: отсутствие рынка, израсходовали деньги, утратили ориентир и т.д. Все это формирует маленькие и индивидуальные истории, являющиеся частью тяжёлого, но познавательного собрания разбитых мечтаний и бизнес-идей.
Специально для читателей блога LPgenerator мы перевели приведенный на скриншоте отрывок таблицы:
Autopsy.io — уроки провалившихся стартапов
|
Дата проведения аутопсии |
Стартап |
Мысль |
Обстоятельство провала |
|
Июнь 2015 |
Fastr |
Whatsapp для работы клиентской помощи |
«Неверный подход, неверно выбранный целевой рынок» |
|
Июнь 2015 |
GuGo |
Коллективная платформа социальных навыков |
«Несогласие сооснователей, не смогли дать денежные обеспечения» |
|
Май 2015 |
Allmyapps |
Первый магазин приложений для пользователей ПК с совокупностью Windows для облегчения поиска, обновления и установки ПО |
«Уделили не хватает времени выработке видения на ранних этапах, через чур рано начали тратить на маркетинг, поспешили с наймом штата и другое» |
|
Май 2015 |
BitShuva Radio |
Pandora для нишевых музыкальных жанров и групп, выполняющих музыку в стиле инди |
«Провалившаяся бизнес-модель строилась около кастомизированных предположений ПО, а следовало сделать отдельную платформу» |
|
Апрель 2015 |
KOLOS |
Первый руль для автогоночных игр, совместимый с iPad |
«Люди не показали интереса» |
|
Апрель 2015 |
Bluebird |
Squarespace c ПО с открытыми шаблонами и исходными кодами |
«Отсутствие денежного и операционного контроля наровне с неопытной управленческой командой» |
|
Апрель 2015 |
Secret |
Неизвестное рассказывание личных секретов |
«Прекратило соответствовать видению, которое у меня было сначала» |
|
Март 2015 |
Kiniku |
Считывание электрических сигналов тела и посредством этого управление вещами |
«Обдурили инвесторы, у которых в один момент было пара проектов» |
|
Февраль 2015 |
ComboCats |
Платформа для многопользовательских игр на базе очередности |
«Последствия российско-украинского конфликта» |
|
Февраль 2015 |
College Inside View |
Предоставление более детальных студенческих обзоров колледжей |
«Не получилось собрать достаточное количество обзоров» |
|
Январь 2015 |
Cusoy |
Инструмент поиска ресторанов для людей с аллергиями на определенные продукты на базе отзывов |
«Не было ясного, предсказуемого способа самодостаточного развития» |
|
Январь 2015 |
Starthead |
Чешский краудфандинговый сервис для пользователей во всем мире |
«Мы были наивными идиотами» |
|
Январь 2015 |
Poliana |
Визуализация политического влияния |
«Не начинайте компанию, чья деятельность связана с политикой, в случае если лишь не планируете быть некоммерческой организацией» |
|
Декабрь 2014 |
Zagreb Cohousing |
Пространство для совместного проживания в г.Загреб, Хорватия |
«Неверный выбор целевой аудитории и места» |
|
Ноябрь 2014 |
Springpad |
Цифровые записные книжки |
«Не смогли встать до отметки самоокупаемого бизнеса» |
|
Октябрь 2014 |
Keep Fit Stay Sane |
Эмоциональный тренажерный зал онлайн |
«Не смогли отыскать рыночную аудиторию» |
|
Октябрь 2014 |
Amiloom |
Устройство, создающее сеть людей с неспециализированными приятелями |
«Нельзя объяснить за 3 секунды» |
|
Сентябрь 2014 |
Emjoyment |
Аналог Tinder для предложений и вакансий |
«99 обстоятельств сходу и ни одна из них в один момент» |
|
Август 2014 |
Dinnr |
Доставка ингредиентов для обеда в сутки заказа |
«Просто не хватило людей» |
Как оценить соответствие вашего продукта ожиданиям целевого рынка?
Заключение
Мир предпринимательства твёрд, он не прощает неточностей. И однако, риск сопряжен с возможностью успеха. Ознакомившись с рассказами о неудачном опыте стартапов, получив данные и усвоив уроки, требуемые не только для выживания, но и для преуспевания, вы сможете мало отрезвить голову и важнее посмотреть на собственный начинание.
Высоких вам конверсий!
По данным: marketwatch.com
Случайные статьи:
- 20 Базовых html css приемов для маркетологов
- Бесплатные фотобанки: 30+ источников изображений для ваших сайтов
ТРИ основные причины неудач стартапов… И как их избежать
Подборка похожих статей:
-
В чем причина провала стартапа trello?
В 2011 году Джоэл Сполски (Joel Spolsky), основатель компании Fog Creek, заявил на конференции TechCrunch Disrupt о запуске нового продукта, взявшего…
-
Индекс ltv/cac — основной параметр оценки облачных стартапов
Совсем сравнительно не так давно Рон Гилл (Ron Gill), финдиректор SaaS-агентства NetSuite (компания, предоставляющая услуги доступа к приложениям для…
-
Инновационная модель развития облачных стартапов
Томас Тунгуз (Tomasz Tunguz), венчурный капиталист в агентстве Redpoint и узнаваемый блогер, в собственной статье «Задача инноваций для SaaS-стартапов»…
-
Market fit или реальная причина, по которой люди не покупают ваш продукт
Для большинства продуктов на рынке существует целая пропасть в это же время, что они из себя воображают, и тем, за что целевая аудитория готова платить….