Зачем компании нужны продакт-менеджеры на полный рабочий день?

Posted on by riasevastopol

Прежде всего направляться разъяснить, что именно мы подразумеваем под словом «продукт». В контексте ПО продуктом возможно сайт, приложение либо онлайн-сервис с которым взаимодействует пользователь. В зависимости от размера организации и производимого продукта, продакт-менеджер может отвечать как за целую отрасль (к примеру, мобильные приложения), так и за ее отдельную часть (направление потока заказов на реализовывающий сайт с разных устройств).

И это сбивает с толку, поскольку как правило продукт представляет собой что-то, что вы реализовываете людям. В частности, в сфере электронной коммерции продакт-менеджеров обычно путают с отраслевыми менеджерами, в задачу которых входит реализация и мерчендайзинг продукции на реализовывающих сайтах. Так что «продукт» не самый уместный тут термин.

Но что имеется, другими словами, и потому именно это слово будет употребляться для предстоящего раскрытия данной профессии.

Чтобы выяснить роль продакт-менеджера, направляться обратиться к мнению Марка Андрессена (Marc Andreessen) на наиболее неотъемлемую часть любого стартапа:

«Уровень качества главного продукта в стартапе возможно выяснить тем, как он увлекателен для клиента либо пользователя: как несложен в обращении?Зачем компании нужны продакт-менеджеры на полный рабочий день? Как широк функционал? Как скоро продукт трудится? Как как следует и эргономично он выполнен? Как много (либо скорее, как мало) неточностей, багов в нем? Количество рынка для стартапа именно и будет измеряться числом пользователей. Тут очень принципиально важно достигнуть тождественности типа «продукт-рынок».

Сущность в освоении хорошего рынка с продуктом, талантливым удовлетворить данный рынок».

И не смотря на то, что Андрессен писал все это для стартапов, важность окончательного предложения о тождественности рынка-продукта честна для любой организации — не имеет значение, производит ли она новый продукт на рынок, проводит редизайн существующего, либо что-то среднее. Выше обрисована некая универсальная дорожная карта к успеху, то самое ядро ответственности, которое ложится на плечи продакт-менеджера.

Возможно выделить три составляющие, каковые менеджер по продукту ни при каких обстоятельствах не должен упускать из виду:

  • Главным показателем успеха есть ценность и благополучие бизнеса, которую продукт воображает для пользователей.
  • Все начинается с четкого понимания целевого его потребностей и рынка, соответственно, главной целью остается уровень качества продукта.
  • Требуется исполнения и непрерывный цикл планирования для удовлетворения потребностей рынка.

Итак, как все вышесказанное соотносится с ежедневными обязанностями продакт-менеджера? Вопрос через чур широк, дабы дать несложный ответ, но в качестве некоего вступления приведем перечень неспециализированных задач менеджера по продуктам, составленный Марти Кэйгеном (Marty Cagan) для собственных сотрудников:

  • Выявление и целесообразности возможностей и оценка пригодности продукта
  • Обеспечение поставки нужного продукта в необходимое время
  • Создание стратегии и технологической «дорожной карты» для разработки
  • Обеспечение соблюдения командой условий дорожной карты
  • Продвижение продукта в команды и среди сотрудников
  • Представление клиентов в ходе производства продукта

Но перед тем как продакт-менеджер будет способен выполнить перечисленные выше пункты, направляться задать несколько непростых вопросов. Во-первых, вправду ли менеджеры по продукту нужны компании? И в случае если да, то какими качествами обязан владеть опытный менеджер? Кроме этого, как его роль вписывается в структуру организации?

Эти вопросы направляться изучить более детально.

  • Потребительский цикл: изучение предпокупочных процессов B2B сегмента

Для чего компании продакт-менеджеры?

Значимость менеджера по продукту не всегда ясна для некоторых компаний. Самые популярные возражения звучат следующим образом:

  • «У нас достаточно широкий штат сотрудников, чьи обязанности покрывают каждую из этих задач»
  • «Мы не видим, как подобный кадр окажет помощь нам получить больше денег»
  • «Продакт-менеджер только замедлит отечественную работу»
  • «Мы не желали бы доверять контроль над продуктом кому-то еще» (Да, это в большинстве случаев вслух не говорят)

Эти вопросы кажутся обоснованными, но лишь в том случае, если роль менеджера не до конца осознана — либо в компании сидят неквалифицированные продакт-менеджеры, нечайно подпитывающие подобные представления.

Правда в том, что для большой эффективности роль менеджера по конкретному продукту не должна выполняться несколькими людьми. Для продакт-менеджера очень принципиально важно видеть всю картину полностью — как с позиций стратегии, так и воплощения — чтобы принимать верные ответы в отношении продукта. В случае если знание о разных этапах процесса держат в уме различные люди, то ни у кого не сформируется целостного взора на задачу, и вся сокровище данной роли попросту пропадет.

Разглядим два главных преимущества, привносимых менеджером по продукту.

1. Продакт-менеджеры снабжают обусловленный рынком подход к делу

Главным доводом в пользу для того чтобы сотрудника будет то, что он содействует перемещению компании, обусловленному задачами и потребностями целевого рынка. Как сообщила Барбара Нельсон (Barbara Nelson) в «Who Needs Product Management?»:

«Куда несложнее идентифицировать неприятности рынка и создать ответ, исходя из них, нежели отыскать клиента для вашей существующей технологии».

При верном выполнении, концентрация на рынке ведет к долговременному, устойчивому и удачному бизнесу, поскольку компания будет сосредоточена на ответе неприятностей рынка, вместо того, дабы искать использование новым разработкам — не факт, что нужным для пользователей.

Выговор на рынок серьёзен вследствие того что такие компании куда прибыльнее тех, что руководствуются другими факторами (правильнее, на 31% действеннее, в соответствии с Джорджу С. Дэй (George S. Day) и Пракашу Недунгади (Prakash Nedungadi).

Это не означает, что направляться сосредотачиваться на постепенных трансформациях впредь до устранения инновационных продуктов. Идентификация рынка содержится не только в обнаружении требующих исправления неприятностей (к примеру, «60% пользователей уходят со страницы, давайте это исправим»), но и в создании новой продукции для удовлетворения невысказанных потребностей («Страшный смартфон — давайте сделаем лучше»).

2. Продакт-менеджеры дают вам значительное преимущество во времени.

Второе основное преимущество менеджеров по продукту содержится в значительном сокращении времени успехи поставленных целей. Выверенный и сообразный подход к производственному процессупод руководством опытным менеджером, способен сократить как время выхода продукта на рынок, так и время до получения прибыли.

Обстоятельство стремительного успехи результата в том, что продакт-менеджер важен за определение того, что стоит создавать, а что нет. Соответственно, меньше времени уходит на диагностику догадок и больше — на разработку продукции, которая ценится на рынке.

Подобный подход кроме этого разрешает организации сосредоточить работу персонала над продуктами, имеющими высокие шансы на успех, нежели раскидывать сотрудников по множеству проектов, в рыночном успехе которых никто не уверен.

  • Как выяснить целевой рынок?

Характеристики хорошего продакт-менеджера

Большая часть из нас привычны с понятием Т-паттерна у людей, владеющих глубокими познаниями в одной либо двух областях, с разумным уровнем понимания разнообразных дисциплин, относящихся к их главному полю деятельности. В 2009 году, Билл Бакстон (Bill Buxton) написал занимательную статью для Businessweek, в которой он обрисовывал к «I-образных» людей:

«Они хорошо стоят ногами в земле практического мира, и однако тянуться достаточно высоко, дабы дотянуться головой облака тогда, в то время, когда им необходимо. Более того, они в один момент умудряются заполнить весь обьем между этими двумя точками»

Это прекрасно обрисовывает ту неповторимую смесь навыков, которой обязан владеть опытный продакт-менеджер. Во-первых, он обязан держать голову высоко, другими словами быть фаворитом, талантливым наблюдать в будущее и мыслить стратегически. Такие эксперты должны иметь четкое видение того, где направляться разместить продукт, и мочь действенно направляться данному представлению.

Более того, они должны мочь продемонстрировать собственной команде пути к этому. Другими словами, практически продемонстрировать: через наброски, прототипы, чертежи — через все, чем возможно донести сообщение. Кроме этого они должны быть эластичными и талантливыми поменять курс, в то время, когда это нужно; к примеру в то время, когда того требует рынок, либо ожидания значительно изменились, либо подвернулась занимательная бизнес возможность.

Но хороший менеджер кроме этого хорошо стоит ногами на земле. Он уделяет внимание подробностям и знает всю подноготную продукта. Он самый деятельный пользователь собственного продукта, его самый ярый критик и преданный фанат. Он знает любой сложный нюанс, что должен быть проработан на протяжении каждого решения касательно продукта.

И он способен принимать эти решения оперативно, грамотно распоряжаясь всей имеющейся у него информацией.

И что самый принципиально важно, продакт-менеджер знает, как завершить процесс. Он знает, как посредством собственной команды выпустить усовершенствования и продукты в мир, где целевой рынок сможет их применять и высказать собственный вывод.

«l-образные» люди

Несложнее говоря, менеджер по продукту так же предусмотрителен, как деятелен, он и разработчик и управляющий. И он обязан мочь медлено переключаться между этими обязанностями, в любую секунду.

Потом разглядим другие характеристики грамотного продакт-менеджера.

  • Как добиться того, дабы люди брали у вас?

член и Лидер команды

Очень сложно быть в один момент членом и лидером команды. Первая же сложность содержится в том, что коллаборационизм обычно путают с консенсусом. И это не тот случай.

Результатом консенсуальных ответов становятся «разбавленные», ничем не примечательные продукты, каковые в следствии бурных дискуссий, уступок и мозговых штурмов при их разработке, стали только тенью начальной задумки. Подобный подход кроме этого изматывает команду разработчиков, потому что в следствии они приобретают не то, на что рассчитывали, а только часть этого.

При совместном подходе все обстоит в противном случае. Люди знают: не обращая внимания на то, что у каждого имеется право голоса, не все имеют доступ к принятию ответов. Все есть в праве на открытое высказывание собственного мнения, на ярые дискуссии касательно должного порядка вещей, на нахождение компромиссов.

Но это определенно не свидетельствует, что все должны безоговорочно соглашаться с каждым ответом.

Первый ход к выработке аналогичного подхода содержится в нахождении хорошего фаворита. Как вы уже имели возможность предположить, менеджер по продукту есть лицом, принимающим решения. Но это трудится лишь в том случае, в то время, когда он есть глубокоуважаемым и доверенным лицом, талантливым донести собственный видение до команды и принимать решения равным образом удачные как для клиентов, так и для организации.

Он кроме этого обязан мочь признавать собственные неточности и делать все для их исправления.

Данный пост не о лидерстве — таковых уже создано достаточно. Но хочется привести один совет касаемо лидерских качеств от писателя Антуана и французского авиатора Де Сент-Экзюпери, что помог уже многим:

«Если вы желаете выстроить корабль, не отправляйте людей рубить лес, не назначайте им задания и конкретные участки работы. Лучше привейте им тоску по бескрайней ширине светло синий моря».

Что в вашем случае свидетельствует «бескрайняя ширина светло синий моря»? Как вместо того, дабы направлять людей на разработку множества опций, вдохновить их на размышления о том, как продукт способен оказать помощь пользователям добиться их целей? Как раз так вы сможете объединить команды одним неспециализированным видением.

Итак, как же хороший фаворит содействует формированию аналогичной коллаборационистской культуры? Он получает этого, создавая производственные процессы и окружение, разрешающие сотрудничеству подпитывать самое себя, и осознавая то, что все люди различные, и любой из них может непредсказуемым образом отреагировать в какой-то момент.

Дабы создать процессы и правильную среду для совместной работы, следует прежде всего сосредоточиться на физическом окружении. Убедитесь, что рабочие места разрешают участникам команды проводить импровизированные дискуссии между собой и, одновременно с этим, способны всецело оградить их от внешних отвлекающих факторов, разрешая сосредоточится на работе на какой-то период времени.

Офис компании MailChimp являет собой красивый пример соблюдения перечисленных выше условий. Им удалось создать рабочее пространство, идеально подходящее для совместной работы, выстроенное на соблюдении следующих правил.

взаимовыгодное сотрудничество и Объединение

Вместо сегрегации команд, объедините людей в соответствии с их проектам и персоналиям, над которыми они трудятся. Это приведет к полезным дискуссиям, каковые не произошли бы, сиди любой в собственном «бункере».

Содействие перемещению

Открытые столы, кровати, стойки: все эти элементы побуждают людей к совместной работе и коммуникации, в то время, когда это нужно.

Идеи, идеи везде

Разместите на стенах и рабочих досках наброски, дизайны, перечни приоритетов и технические дорожные карты. Это не только облегчит общение, но и разрешит любому внести предложение касательно идей, над которыми трудятся другие.

Обеспечьте конвергенцию

Неспециализированное пространство для ланча (и кофе-брейков!) кроме этого принципиально важно, потому что это разрешит сталкиваться людям, каковые в большинстве случаев не трудятся над одним и тем же проектом. Снова же, это приведет к происхождению увлекательных перспектив и идей.

Обеспечьте пространство для отдыха

гам и Шум рабочих пространств владеет потрясающей энергетикой, но время от времени это здорово отвлекает. ее членам и Команде иногда необходимо негромкое место для работы, так что убедитесь, что в их распоряжении имеются переговорные либо помещения релаксации, где никто им не помешает.

Рабочее пространство играется куда громадную роль, чем может показаться на первый взгляд. Для многих студий, создавших творческую, приветливую воздух, все приложенные упрочнения скоро окупились. Подобная среда повышает производительность труда, а приятное окружение (и вкусный кофе на вашей кухне) смогут побудить клиентов выбрать как раз вас.

Стив Джобс отлично осознавал всю важность физического рабочего пространства. В биографии Уолтера Айзексона (Walter Isaacson) цитировалось его высказывание касательно дизайна нового кампуса компании Pixar:

«В случае если строение не поощряет [совместное творчество], вы утратите множество инновационных той магии и идей, что порождается интуицией. Так что мы спроектировали строение, которое побуждает людей выйти из офиса и тусоваться в центральном атриуме, видясь с людьми, с которыми они в противном случае бы не увиделись».

Ясно, что физическое пространство только одна часть уравнения. Большинство работы на данный момент проводится удаленно, и в отечественном распоряжении хватает инструментов, дабы сделать ее действенным и нужным опытом для всех вовлеченных.

Коммуникационные инструменты типа Campfire, HipChat и Slack, инструменты для совместной работы над проектами на подобие Trello, Basecamp и Jira, обменники исходным кодом наподобие GitHub and Bitbucket — с этими сервисами уже не остается обстоятельств заставлять всех физически пребывать в одном и том же рабочем пространстве неизменно. Да, на определенных стадиях все еще остается большое количество вопросов, каковые направляться решать при личной встрече, но кроме того это может происходить в цифровой среде.

Итак, чем направляться заняться по окончании проработки физических и цифровых рабочих пространств? Следующего термина многие пугаются. Многие уверены в том, что слово «процесс» имеется синоним к «тому, что мне направляться делать вместо работы».

Но многие соответствующие, правильно направленные процессы в полной мере есть в праве на существование.

Цитируя Майкла Лоппа*: «Инженеры не ненавидят процессы. Они ненавидят ненужные процессы». В то время, когда дело доходит до создания культуры совместного творчества, пара процессов — нужных процессов — смогут уменьшить жизнь всей команде.

*(Michael Lopp (род. 1970 в Калифорнии), создатель веб-комикса, менеджер по разработке программных ответов и блогер)

Один из главных процессов, требующих отладки, это регулярная обработка отзывов о дизайне, разработке и бизнес ответах. Загвоздка в том, что этот процесс может легко выйти из под контроля, поскольку мы просто не весьма хороши в предоставлении (либо восприятии) точек зрения. Мы склонны прежде всего видеть негативные стороны чьей-либо идеи, и обычно сходу переходим осуждению.

Это сходу заставляет человека на другой стороне перейти в глухую защиту, результатом чего в большинстве случаев делается приведение безлюдных доводов и утрата доверия.

Имеется лучший метод. В интервью на суждения и тему критики, французский философ Мишель Фуко (Michel Foucault) обрисовал пользу любой хорошей критики. Согласно его точке зрения, критика обязана сосредотачиваться не на том, что не работает, но на выдвижении идей, направленных на исправление этого:

«Не могу удержаться от грезы о таковой критике, которая будет не осуждать, но претворять в судьбу произведение, книгу, предложение либо идею; будет бороться с пожарами, следить за ростом травы, слушать шепот ветра, ловить пену морскую и рассеивать ее. Она будет множить не суждения, но следы существования; будет вызывать их, извлекать из небытия. Вероятно она кроме того будет изобретать их время от времени — это всяко лучше.

Критика, выносящая решение суда, нагоняет на меня сон; мне хотелось бы слышать критику, стимулирующую скачки воображения. Она не будет свободной и привлекательной, но будет нести символы грядущей бури»

Учитывая вышесказанное, обратимся к процессу, используемому Джаредом Спулом (Jared Spool) и его командой в User Interface Engineering. Ими он используется конкретно для критики дизайна, но его кроме этого возможно применять для работы с любым фидбеком:

  • Человек, воображающий собственную идею либо работу, обрисовывает так проблему, которую пробует решить.
  • В случае если все соглашаются с проблемой, команда двигается дальше. В случае если согласие в наличии потребности решения проблемы не достигнуто, нужна некая дискуссия для прояснения. Не смотря на то, что, сохраняем надежду, данный ход не есть необходимым.
  • Потом, представитель обращается к идее либо демонстрирует работу команде. Цель не только продемонстрировать конечный продукт, но и растолковать стоящий за ним мыслительный процесс. Представитель обязан сосредоточиться на том, как мысль способна решить проблему, с наличием которой все дали согласие.
  • Первый ход к предоставлению мнения содержится в озвучивании людьми того, что им нравится в идее. Это не уловка, чтобы получить некую пресловутую ложку дегтя в бочке меда (в начале и в конце все прекрасно, но в это же время что-то не так). Данный этап скорее подчеркивает, какой подход к решению проблемы есть желательным.
  • Критика должна быть целостной, не прямыми нападками типа «Мне не нравится», но вопросами, которые связаны с самой идеей. Члены команды будут интересоваться, было ли рассмотрено второе ответ, на чем был основан конкретный выбор и без того потом. Это дает представителю шанс ответить, в случае если вопрос уже был проработан, либо сделать себе пометку к следующему разу, в то время, когда будет задан подобный вопрос.
  • В конце встречи команда просматривает заметки, отдавая предпочтения понравившимся моментам и появившимся вопросам. Представитель после этого возвращается к работе над другими качествами идеи.

Как менеджер по продукту, вы важны за проведение фидбек-сессий, их значимость и полезность.

Сущность совместной работы в том, дабы участники улучшили идеи, основываясь на лучших составляющих различных точек зрения и точек зрения. До тех пор пока люди уверены, что лицо, принимающее решения (а это дорогой отечественный продакт-менеджер), самый заинтересован в успехе и продукте компании, они не будут против того, дабы их интересы не учитывались иногда. Будьте уверены, надежны и решительны — и убедитесь, что любой чувствует себя с уверенностью, высказывая собственный вывод команде.

Очевидно, обо всем этом куда несложнее сказать, чем сделать. Менеджер по продукту обязан совершить команду через совместный творческий процесс, и доверия сперва не будет. Это естественно — доверие требует времени.

Живите по этим правилам, ведите всех собственные примером, и вы сможете выстроить культуру совместной работы.

  • «Зефирный вызов», либо Как извлекать уроки из собственных промахов?

переговорщик и Оратор

Более правильно было бы озаглавить этот раздел «Архи-Переговорщик и оратор», так как в случае если имеется что-то, от чего продакт-менеджер ни при каких обстоятельствах не устает, так это объяснение людям текущего положения дел. Но вместо рассылки облака писем, лучше трудиться так открыто, как это вероятно. Убедитесь, что заметки, наброски, стратегии и планы везде доступны для всей компании все время.

Это смогут быть расставленные по офису доски для креатива, внутренний сайт либо дизайн-пространство. Работа в открытую дает дополнительные преимущества в придании контекста общению: все комментарии и ответы будут сосредоточены в одном месте, а не разбросаны по множеству писем (либо вот вам вариант похуже: собрание, где никто не делает заметок).

Будучи продакт-менеджером, время от времени ощущаешь себя разрываемым на части. Для большинства заинтересованных лиц во главе угла стоят интересы их собственных отделов (что логично — им за это платят). Иначе, при переговорах продакт-менеджер обязан выбрать лучшее ответ из тех направлений, каковые избрали заинтересованные лица, и после этого грамотно продвинуть его, не отпугнув наряду с этим тех, кому подобное ответ не совсем ясно.

Это не такая уж и несложная задача.

Так время от времени себя ощущает менеджер по продукту (на рисунке: центральное панно триптиха «Мученичество Святого Ипполита» Дирк Баутс, 1468).

В дизайн-среде имеется фраза для обозначения сложности процесса управления ожиданиями (и утверждениями) разных заинтересованных лиц: разработка комитетом. Как и культура консенсуса, культура разработки комитетом видится частенько, в особенности в больших организациях. Тут будет уместным привести как пример подход, предложенный Спейдером Шнайдером (Speider Schneider) в его статье «Why Design-By-Committee Should Die»:

«Разумно будет слушать, впитывать, поглощать, обсуждать, быть в состоянии обезопасисть любое дизайнерское ответ аргументированно и доступно, мочь выбирать момент для защиты и знать, в то время, когда нужно все кинуть».

Это не верно легко, как думается. Исходя из этого, со временем были созданы приемы систематичного подхода к комитетной разработке.

  • 5 проверенных техник выдающихся ораторов

Отвечайте на любое замечание

Ответ на любое требование, критику, любой вопрос и идею требует времени. Но игнорирование данной задачи заберёт куда больше энергии и времени в будущем. Одно дело — выслушать предложение человека и никак его не применять.

И совсем второе — не слушать человека вовсе. Так что вместо того, дабы сталкиваться со сложными последствиями игнорирования чужого мнения, выделите время и давайте вдумчивый ответ всегда, в то время, когда кто-либо высказывает собственный замечание либо идею (как бы неосуществимым это ни было).

Отмечайте факт внедрения предложения

В то время, когда вы внедряете хорошую идею, не следует делать это втихую. Так как это красивая возможность доказать, что вы человек эластичный и открытый для отзывов и мнений. Давайте людям осознать в то время, когда и как именно их идеям находится использование.

И кроме этого, не смотря на то, что это и без того ясно, не присваивайте себе чужие идеи.

В то время, когда предложение не проходит, растолковывайте обстоятельство

Большая часть приобретаемых вами предложений не окажется задействовать в продукте. Не следует заметать их по ковер, так сообщить. Принуждая себя быть честным и прямолинейным, говоря о предложении, которому не нашлось применения, вы кроме этого учитесь мыслить в рамках внедренного ответа и грамотно его защищать при необходимости. В определенных случаях вы имеете возможность понять, что сам факт того, что вы не внедрили нехорошую идею, уже есть улучшением.

Люди в целом нормально относятся к тому, что их предложения не внедряются, но только до тех пор, покуда они знают, что их слушают, и что кроме того отрицательное ответ имеет важную мотивацию.

Применяйте валидационный блок для защиты ответов

В собственной книге Undercover User Experience Design, Сеннид Боулс (Cennydd Bowles) и Джеймс Бокс (James Box) растолковали сущность валидационного блока (validation stack) пользовательского опыта, еще одного способа, что возможно применять при защите продуктовых ответов. На протяжении защиты, постоянно старайтесь приводить пользовательские данные в качестве довода — к примеру, юзабилити-тестирования и аналитику сайтов.

В случае если у вас нет прямого доступа к данным пользователей, подберите изучение, сделанное вами либо третьей стороной в смежной отрасли. В случае если все другое подвело, обращайтесь к теории. Правила визуального восприятия, убеждения, психологии и им подобные смогут быть очень нужными при объяснении обстоятельства принятия вами того либо иного решения.

Эти указания должны уменьшить переговоры, касающиеся разных потребностей и запросов заинтересованных лиц. Но не забывайте слова Спейдера: имеется время сражаться, имеется время отступать. В этом содержится мастерство быть оратором и хорошим переговорщиком.

  • 10 способов повышения продаж, основанных на психологии клиентов

Страстный и чуткий

Менеджеры по продукту питают глубокое уважение и любовь к прекрасно спроектированному, как следует изготовленному продукту, как физическому, так и цифровому. И они живут для того, дабы создавать подобные продукты. Они те люди, каковые приходят на вечеринку и без умолку трещат о новых приложениях либо сайтах, либо скорее, о неимоверной крутости собственного актуального проекта.

И их страсть распространяется не только на продукт, но и на пользователя. Они прекрасно знают рынок: сокровища собственных клиентов, их приоритеты, опыт и взгляды. Страсть по отношению к продукту ненужна без эмпатии к его пользователям. Создание хорошего продукта нереально без понимания того, что происходит в голове у применяющих его людей.

В случае если мы желаем предвидеть жажды клиентов и совершить их по этому пути, важность эмпатии кроме того не должна обсуждаться.

Квалифицированный и интересный

Продакт-менеджеры в большинстве случаев приходят из разных областей, таких как UI-дизайн, бизнес и программирование-аналитика. Дабы применить собственные опытные навыки на этом поприще — иначе говоря влиться в категорию «l-людей» — им нужно мочь скоро (и под важным давлением) изучить новые навыки. И ненасытное любопытство есть нужным условием для свойства к стремительному обучению.

Из-за чего? Это доступно растолковывает Кэп Уоткинс (Cap Watkins):

«Если вы очень любопытны, я бы меньше всего волновался о ваших других навыках. Раз за разом я замечаю, как великие дизайнеры покупают новые навыки и раздвигают границы вероятного только благодаря любопытству и силе воли. Любопытство заставляет нас не дремать всю ночь и изучать новые техники работы в фотошопе. Оно будит нас среди ночи из-за тех неприятностей сотрудничества, каковые мы еще не решили.

Я честно считаю, что это величайшее свойство, которым может владеть дизайнер (линия, да любой работник)».

Хороший менеджер по продукту знает все нужное чтобы сделать продукт успешным. Он всегда заботится о небольших подробностях, равно как и о наибольших стратегических вопросах. Вместо того, дабы нагружать себя огромным числом того, что должно быть сделано, любопытство склоняет его оставаться преданными делу и стать максимально квалифицированным, чтобы принять верные ответы.

  • Психология заголовков: 8 способов привлечь интерес

Надежный и этичный

Хороший продакт-менеджер вселяет веру в команду каждым своим ответом. Дабы быть надежным, он должен быть честным (об этом чуть позднее поведаем подробнее), последовательным, и неизменно обязан принимать ответственность за собственные решения. Кроме этого он обязан мочь признавать собственную неправоту, что бывает сложно кроме того в лучшие времена.

С одной стороны, менеджер по продукту должен быть уверен в принимаемых ответах. Он обязан всегда учиться новому, растить и оттачивать собственный мастерство. Теория и техника обязана укоренится так, дабы стать второй натурой, основа всего что он делает.

Иначе, необходимо готовьсяк осознанию того, что кое-какие направления были избраны неверно. Вернее, это необходимо кроме того приветствовать. Он обязан сомневаться любой раз, в то время, когда воображает ответ команде либо миру.

Признание превосходства чьей-либо идеи и внесение трансформаций на базе здравой критики творит чудеса в улучшении продукта — и повышает степень доверия команды. Джон Лилли (John Lilly) как-то сообщил то, что должно быть необычной мантрой всех продакт-менеджеров: «Создавай дизайн, словно бы ты прав; слушай, словно бы ты ошибаешься»

Лучшие менеджеры по продукту — это те, что руководствуются сильной и этической точкой зрения на мир. Дискуссия на тему этики лишь осложнит все, но однако было бы неправильно хотя бы не затронуть этот вопрос. Кратко, мы не просто создаем продукт, мы оставляем в мире собственный след, и у нас имеется возможность сделать данный мир лучше. Пожалуй, никто не сообщит правильнее, чем Майк Монтейро (Mike Monteiro) в собственном труде «Design Is a Job»:

«Я призываю всех и каждого из вас браться за те проекты, каковые сделают мир лучше, чем он был до этого. Раньше мы искали метод попасть на Луну; сейчас же пробуем отыскать метод ни при каких обстоятельствах не подниматься с постели. У вас имеется сила поменять это».

Как нам идентифицировать проблемы и проекты, подходящие под эти критерии? Один из вариантов — обратиться к тому, что Пол Грэм (Paul Graham) именует «проблемная слепота»: отечественная неспособность выяснить непростую для ответа проблему, по большей части вследствие того что мы попросту сознательно ее не ищем. Как Пол рекомендует с этим бороться?

Вместо того, дабы гадать, какую проблему направляться решить, задайте вопрос, какую из собственных неприятностей вы бы попросили кого-то решить для вас.

Вторым превосходным источником идей для стоящих проектов может стать поприще социально антрепренерства (к примеру, поиск инновационных ответов социальных неприятностей). Меган Феллоун (Meagan Fallone) составила важности и прекрасный обзор характера аналогичной работы:

«Мы, со своей стороны можем разъяснить Силиконовой Равнине природу связи между воздействием и функцией дизайна на уровень качества судьбы человека. Мы вычисляем пользователей не «клиентами», но людьми, чья жизнь будет лучше в следствии демистификации и открытого доступа к разработке.

В другом случае, мы не видим места для разработки, как главной потребности человека в развивающемся мире. Устойчивый дизайн продукта должен быть направлен на решение значительных неприятностей; для нас это не подлежит дискуссии. Социальное представление само по себе ответственно за результативности и обеспечение устойчивости всех вероятных качеств отечественной работы».

Книга «Wicked Problems» есть хорошим источником идей на тему приложения упрочнений к значимой работе. Очевидно, люди находят второе определение социально значимому труду. Это естественно — что вправду принципиально важно, так это как направляться все продумать и выделить то, над чем вправду хочется трудиться.

Важный и эластичный

Чтобы привести к симпатии, продакт-менеджеры обожают сетовать на то, что самое непростое в их работе — это куча никакого авторитета и обязанностей. Иначе говоря кроме того не обращая внимания на то, что они важны за провал и успех собственных продуктов, никто перед ними не отчитывается. Вот из-за чего хорошие навыки в совместной работе и общении так критичны.

Главная причина обилия ответственности за продукт содержится в непреклонности: нежелание делегирования нужных задач и упрямое следование замыслу, кроме того в то время, когда события уже сменились. Вот из-за чего менеджер должен быть эластичен. Составление замысла критично, и основной частью этого есть допущение возможности трансформации этого самого замысла при наличии определенной информации.

Эта потребность в гибкости может нервировать некоторых продакт-менеджеров, но это нужная часть процесса создания хорошего продукта. Так что свыкнитесь с неопределенностью, в данной работе ее будет большое количество.

  • Как воздействуют социальные механизмы на поведение целевой аудитории?

Честно говоря…

Это одна из самые важных черт продакт-менеджера — та, что превыше всего. Имела место дискуссия с одним из участников команды разработчиков на тему производственного процесса новой продукции, начатого за пара месяцев до этого. Одним из терминов, каковые он применял для описания нового процесса, было слово «честный».

Казалось бы, ничего особого, но в случае если вдуматься, то начинаешь думать о важности честности в продакт-менеджменте. Все характеристики, изложенные выше, непременно серьёзны, но без честности менеджеру по продукту попросту не совладать.
Посмотрим же на определения данного термина и попытаемся осознать его значение в продакт-менеджменте:

«Честный (прил.) — вольный от предвзятости, предубеждений либо личных заинтересованностей, не допускающий обмана, мошенничества».

Вольный от предвзятости

Один из самые быстрых дорог для продакт-менеджера стать неэффективным — начать отдавать предпочтения команде, линии продукции либо пользователям. Когда люди осознают, что не ко всем идеям вы относитесь с равной долей интереса, их доверие к вам неизбежно пропадет. А без доверия придется куда усерднее (и продолжительнее) получать того, дабы люди последовали вашей дорожной карте.

Вольный от личных заинтересованностей

Если вы начнете принимать решения только вследствие того что «я так желаю» и «так делают выводы о моей эффективности», доверие кроме этого неизбежно пропадет. Запрещено быть действенным, лелея собственные любимые проекты и игнорируя другие окружающие вас потребности.

Вольный от предубеждений

Это обычно происходит, в то время, когда менеджер приобретает те новости, каковые ему совсем не хотелось бы слышать, в особенности от команды аналитики либо пользовательских изучений. В случае если какой-либо тест не проходит нормально, не ищите обстоятельств того, что вы правы, а пользователи — нет. Сделайте все верно и перестройте дизайн.

Одно из самый сложновырабатываемых качеств, это свойство исключить все чувства и свои эмоции из уравнения в момент принятия ответа. Да, интуиция играется громадную роль в видении продукта, но оно не должно строиться только на предвзятых идеях и персональных предпочтениях. Об этом несложнее сказать, чем сделать, но это одна из тех вещей, которых направляться остерегаться неизменно.

Вольный от обмана

Это думается очевидным, но весьма уж довольно часто видится, в особенности в оценках и метриках. Не игнорируйте и не рассеивайте негативные показатели, и не вините в них кого-то еще. Вы в ответе за продукт, и это значит принимать и его успех, и его провал.

Вы завоюете доверие лишь в том случае, если неудачи станете принимать наравне с успехом, заставляя себя в следующий раз справляться лучше.

Продакт–менеджера довольно часто именуют «великим дипломатом», и тому имеется веская обстоятельство. Отечественная задача пребывает в соблюдении баланса между разнообразием внутренних и внешних потребностей компании и превращением этого в технологическую дорожную карту, талантливую генерировать бизнес-сокровище и удовлетворять потребности пользователя. Сосредоточенность на честности окажет помощь вам в достижении данной цели.

Честность по отношению к пользователям

Относитесь к пользователям уважительно, будьте открыты и прозрачны. Понимайте их потребности, и объясните им, из-за чего вы вероятно сделаете что-то, что усложнит удовлетворение этих потребностей.

Честность по отношению к компании

Делайте все нужное для понимания потребностей маркетинга, мерчендайзинга, прочих отделов и клиентской поддержки. Втяните их в процесс планирования; четко разъясните приоритетность проектов; и помогите им приспособиться к этому процессу, чтобы они имели возможность выяснить цели их проекта так, что приведет их к дорожной карте.

Честность по отношению к разработке

Не пробуйте принудить команду разработчиков применять разработку продукта для того, для чего она не предназначена. Осознайте технические обязательства организации и деятельно трудитесь для укоренения этих улучшений в качестве части постоянного производственного цикла.

Многими из перечисленных выше качеств хороший продакт-менеджер владеет по умолчанию, но это необходимо держать в уме ежедневно. Честность имеется предпосылка к созданию качественного продукта. Если вы нечестны, вы потонете, трудясь с командой у которой нет ни мельчайшей обстоятельства верить в правильность ваших ответов.

  • 6 хладнокровных убийц конверсии лендинг пейдж

Предпосылка к успеху

направляться разглядеть один последний вопрос. Организация может нанять лучшего в мире менеджера по продукту, задействовать самые эффективные производственные процессы, и однако потерпеть неудачу, если не будет одной серьёзной предпосылки к успеху. В организации должно существовать всеобщее понимание и официальное распоряжение того факта, что не обращая внимания на общее право голоса, решения касательно продукта принимаются продакт-менеджером.

Многим компаниям не легко это понять. Стоит упомянуть об этом на тренинге для менеджеров по продукту, настроение в помещении частенько изменяется. Как раз сейчас все начинают сетовать на то, что не смотря на то, что они и знают всю важность данной роли, в их компании это не сработает, по причине того, что фавориты команд не захотят дать кому-то еще полный контроль над продуктом.

Как с эти совладать мы обрисуем в второй статье. А на данный момент предлагаем обратиться к тому, что в один раз сообщил по этому поводу Сет Годин (Seth Godin): «В то время, когда все со всем согласны, ничего не происходит». Продакт-менеджер важен за эти решения — и принятие решений должны быть верными.

— Убедись, что ты все согласовал с бренд-менеджером и отраслевым менеджерома кроме этого с клиентами, бухгалтерией, главами проектов, отделом стратегического планирования, отделом управления объектами, продакт-менеджерами, маркетологами и айтишниками.
— Все что я услышал, это «Сдавайся, кинь все»
— Увидимся через год.

«В то время, когда всем имеется, что сообщить» (рис: «Дилберт», 1 июля 2010)

отдельные участники и Исполнительные команды должны принять эту роль. В другом случае, продакт-менеджер станет непродуктивным и несостоявшимся свидетелем процесса, что выходитиз под контроля. И кончится

Случайные статьи:

Менеджеры проектов в IT-компании


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts