Вау-маркетинг: почему отношения с клиентами становятся важнее всего

Юрий Родионов Директор по формированию, Москва

Сверхзадача маркетинговой стратегии – развитие конфиденциальных и уважительных взаимоотношений с клиентами. Это самое полезное и самое тяжёлое, уверен Юрий Родионов.

Нынешняя эволюция рынков, ее характер и темп, определяется не совершенствованием технологий и продукции, ее основной мотор – изменение параметров, которыми руководствуются потребители, принимая ответ о покупке.
Нирадж Давар

В мае 2014 года в издании Harvard Business Review Russia была опубликована статья Нираджа Давара «Маркетинг как стратегия». С одной стороны, о маркетинговой ориентированности бизнеса написано вечно большое количество и повестка не нова. Иначе, в статье акцентируется внимание на определенных качествах, о которых в суете маркетинговых войн мы все забываем.

Статья порождает новые смыслы, понятия, практичные конструкты. На мой взор, самые ценными, в особенности для компаний В2В, являются следующие смыслы статьи:

  • Для успешных продаж не столь принципиально важно, дабы ваша продукция была лучше, чем у соперников.
  • В производстве особенных конкурентных преимуществ нет.
  • Успешная компания В2В – это проактивный центр социализации, проактивный источник качественных взаимоотношений, как вверх по цепочке сокровищ, в конторы потребителей продукции В2В, так и вниз, в конторы поставщиков комплектующих для производства товаров.

Вау-маркетинг: почему отношения с клиентами становятся важнее всего

В статье приведена весьма наглядная цепочка формирования конкурентных преимуществ. В базе этого процесса – поиск ответа на два основных вопроса. Что еще мы можем создавать?

Что еще мы можем сделать для клиентов? Цепочка формирования конкурентных преимуществ Нираджа Давара, на мой взор, есть хорошим инструментом для формулировки взаимосвязанных множеств производственных и маркетинговых стратегий для В2В-компаний. Иначе, это хорошая база для концептуальной расчистки и практики построения и дальнейшего углубления теории конкурентных преимуществ.

Иерархия успешной деятельности

Казалось бы, несложная истина, но идея о первичности маркетинга, а не производства, мозги технократов, застывших в ментальности промышленной революции финиша ХIХ века. Парадигма «Успех = лучшая продукция» порождает гонку в разработках и в модернизации производств. Происходит смещение фокуса концентрации интеллектуальных и материальных ресурсов на нюансы, каковые, иногда, не просто вторичны для потребителя, а кроме того негативен. Как пример.

В Италии имеется компания, создающая универсальные свайные буровые установки. генеральный директор и Собственник – инноватор и инженер от всевышнего. Все свои силы он направляет на техническое совершенствование продукции.

Наряду с этим совершенствование продукции иногда идет по пути фальшивых догадок, навязанных штампов.

на данный момент возможно замечать, как все производители свайных буровых установок увлеклись компьютеризацией. Якобы, это повышает производительность работ. Но это не верно – производительность работ на буровом участке зависит от вторых факторов.

Несвоевременная подготовка точки бурения, несвоевременное обеспечение каркасами и бетоном и другие недочеты ликвидируют все технические преимущества буровой установки.

Излишняя компьютеризация ведет к увеличению сроков и усложнению оборудования обучения операторов. Для поддержания в рабочем состоянии, для настройки, устранения и поиска неисправностей требуются новые компетенции, новое контрольно-измерительное оборудование и запасные части в месте производства работ, что иногда, обеспечить нереально, не говоря уже о росте общепроизводственных затрат эксплуатанта установки.

В строительных работах несвоевременное исполнение одних работ ведет к срыву графика работ для всего объекта, и страдают смежники. Утраты несут все, впредь до инвестора и заказчика строительства! Сверху вниз идет нарастающий поток негативной информации, вот вам и тёмный сглаз… Бизнес разваливается, двойки у детей, зятья и плохие невестки, депрессии, болезни и неврозы…

Ясно, что миф о всесильности IT-разработок корежит мышление, на то и существует реклама, дабы вырабатывать мифы и искажать действительность, но нужно осознавать подлинные потребности, риски и структуру затрат собственных потребителей.

На мой взор, дабы начать отвечать на вопрос: «Что мы еще можем создавать?», нужно выстроить определенную иерархию деятельностей, дабы ответить на вопрос: «Что еще мы можем сделать для клиентов?». На рисунке 1 изображена иерархия познания потребителей для успешных продаж.

Иерархия познания потребителей

Рисунок 1

Как мы видим, иерархия познания потребителей содержит понятия из цепочки создания конкурентного преимущества Нираджа Давара. Но одновременно с этим она содержит расширение понятийного последовательности, сделан выговор на вопрос: а для чего мы все это делаем? На каждом этапе познания потребителя (1-4), мы должны проявлять фанатичное постоянство и настойчивость в совершенствовании параметров приобретения.

Множество параметров должно усложняться от несложного множества «цена-качество» к сложному множеству качественных и количественных параметров. Критерии приобретения должны наполняться вторыми смыслами.

Конечную цель выстраивания качественных взаимоотношений с клиентами весьма кратко сформулировал Тони Шей в собственном бестселлере «Доставляя счастье…», вышедшем в 2010 году: «Вызывать «вау!»-чувство отечественным обслуживанием».

«Вау!»-чувство

«Вау!»-чувство – это проявление ощущения счастья от партнерства с компанией. Что же возможно замечать в большинстве практик?

В случае если компании как-то обучились собирать данные о будущем потребителе и обучились завязывать с ним первичные отношения, то переход к системному поддержанию качественных взаимоотношений в последующем – значительно чаще это поздравление с опытным праздником и с Новым годом. О поддержании качественных взаимоотношений с потребителями, в случае если прервались продажи, по большому счету сказать не приходится. Это что-то сверхъестественное, это чудо для маркетинговых практик русских компаний В2В.

Имеется ли этому ясное объяснение? Какие конкретно глубинные корни данной неприятности? Ответ, в неспециализированном-то, несложен: большинство живет в парадигме роста, а не в парадигме развития.

развитие и Рост – это различные сущности

Нужно признать, что рост – это показатель развития компании как социальной совокупности, что легко измерить. Но это один из множества показателей развития компании, измерить каковые легко нереально. Как измерить улучшение взаимоотношений?

Все целеполагание в компаниях базируется на параметрах стратегий парадигмы роста:

  • Увеличить сегмент рынка
  • Расширить количество продаж
  • Расширить рентабельность продаж.

Целеполагание формирует ментальность: больше – значит лучше. И понятие «Великая компания» подменяется понятием «Громадная».

Действительно, сейчас, в опытной литературе, и в историях успешных практик (Ицхак Адизес, Тони Шей), мы все чаще встречаем, что главным показателем для измерения успеха в любом бизнесе будет рост повторных продаж. На мой взор, это самый объективный эмпирический показатель, характеризующий уровень качества партнерских взаимоотношений, в особенности в сфере В2В. количества жалоб количества и Никакой учёт рекламаций объективно не учитывает ценность и качество отношений услуг и вашего товара.

К этому выводу меня подтолкнуло изучение называющиеся «Что вычисляют главные механики строительных компаний качественным гарантийным и послегарантийным обслуживанием при эксплуатации оборудования и машин». Перед тем, как сформулировать главные цели, функционал и структуру сервисной работы компании, которая занималась поставкой оборудования для спецфундаментных разработок, я совершил интервью со экспертами. Опрос экспертов линейных главного механиков и отдела механика потенциальных потребителей продемонстрировал, что на первом месте быстрота ответа на заявку при поломке и скорость первого выезда на первичную диагностику, а не… скорость устранения неприятности.

«Вау!»-чувство вызывает живой ответ по телефону, независимо от того, по какому каналу коммуникаций взята заявка. Ответы автоответчиков и моментальные компьютерные отписки «Ваше заявление принято» вызывают лишь раздражение.

Стремительное появление сервис-инженера на площадке приводит к ощущению счастья близкое к ощущениям при оргазме. Это не «вау!». Это «вау! вау! вау!».

И уже не столь принципиально важно, что случилась поломка; что устранить проблему не удастся скоро, так нужно сперва оплатить, доставить и растаможить запчасти.

Из этого главные стандарты для работы сервиса, каковые я сформулировал по результатам упомянутого выше изучения:

  • На любую заявку, поступившую по любому каналу коммуникации, мгновенно, не более чем через 15 мин., представитель сервисной работы обязан связаться по телефону с тем, кто подал заявку.
  • В случае если заявка поступила до 14.00, то сервис-инженер обязан показаться на объекте для первичной диагностики в данный же сутки.
  • В случае если заявка поступила по окончании 14.00, то, в зависимости от режима работы потребителя, сервис-инженер обязан показаться в данный же сутки либо в начале рабочего дня клиента, на следующие дни.

Правильность этих стандартов подтвердили механики одной компании, они высказались весьма четко: «Мы понимаем, что на протяжении гарантийного срока мы не будем иметь головных болей и простоев, и весьма просим уговорить отечественное управление заключить контракт и на послегарантийное обслуживание. Это будет дешевле для компании, чем мы будем обслуживать ваше оборудование». Вау-у-у-у!

поддержание и Формирование сетевого результата

Для услуг и товаров широкого потребления, в особенности для населения, создание сетевого результата – в какой-то мере решаемая задача с громадным числом инструментов. В базе этого – широкий круг потребителей, любой из которых есть членом разных социальных ячеек, включающих таких же потребителей. Плюс бесплатные двигатели продаж: присущее многим обыденное бахвальство, зависть и самореклама.

А в компаниях В2В кто будет прославлять собственного поставщика, что оказывает действенное вспоможение вашей конкурентоспособности? Либо кто будет передавать широкой огласке, что он приобретает поощрительные бонусы за идеальные приобретения?

На мой взор, ответов пара, и вот кое-какие из них.

А) Получать качественных, структурированных и конкретных отзывов о работе, без набивших оскомину неспециализированных фраз о высоком качестве сотрудничества и в обязательном порядке показывать ошибки и проблемы, каковые были совершены. Эти отзывы, с указанием недочетов, должны быть дешёвы всем заинтересованным сторонам. Так как основное не неточности. (Не ошибается тот, кто ничего не делает) Основное – не наступать на швабру два раза.

А ведь иногда, такое чувство, что у одних сотрудников – не лоб, а целая мозоль, а другие по самые глаза натянули безответственности и защитный шлем равнодушия.

Кто-то из умных увидел: «Суперуспешные люди обучаются на чужих неточностях. Успешные на собственных. Но большинство человечества не делает ни то, ни второе». Результаты масштабных качественных и эмпирических изучений Джима Коллинза, обобщенных в книге «От хорошего к великому», подтверждают народную мудрость. Коллинз изучил 1453 компании, каковые входили в перечень Fortune 500 с 1965 по 1999 год.

И распознал, что лишь 11 компаний смогли добиться и продолжительно, более чем 15 лет, удерживать блестящие, выдающиеся результаты. Вдумайтесь, всего 0,7% наибольших компаний по обороту и рыночной стоимости, владеющих замечательнейшими материальными и интеллектуальными ресурсами, развиваются, соответственно, обучаются на неточностях!

Б) как следует общаться с широким кругом лиц в компаниях – потребителях вашей продукции. ротации персонала и явления миграции между компаниями, карьерный рост сотрудников – все эти факторы содействуют расширению как первичных, так и вторичных продаж в среднесрочной и долговременной возможности.

В) Шире и качественнее применять тусовки: ассоциации; научно-практические конференции; выставки.

Г) Недооценена открытая форма корпоративного обучения, как площадки для выращивания устойчивой привязанности у третьих лиц к вашим брендам.

Выводы

Напоследок желаю еще раз процитировать Нараджа Давара: «Источники конкурентных преимуществ находятся на данный момент вне компании, и сами эти преимущества накапливаются: они не сходят на нет со временем под натиском соперников, а возрастают вместе с знаниями и опытом».

  • Маркетинг как стратегия – это доверительные и уважительные отношения, как вверх, так и вниз, по цепочке создания сокровища.
  • Социализация бизнеса на всех уровнях иерархии во внутренней и внешней бизнес-среде – сущностная основа и основа успеха теорий заинтересованных сторон в менеджменте.
  • этика и Постоянство взаимоотношений обуславливает долгосрочность успеха. Откаты дают кратковременный эффект, и имеется риски быть вычеркнутым из перечней поставщиков.
  • База этичных взаимоотношений – подъем коллективного разума и духовности индивидов компании, что нереально без подъема мышления.
  • Рост числа повторных продаж – объективный эмпирический показатель успешности компаний В2В, что легко измеряется, и будет базой совокупности стимуляции для персонала всей цепочки «логистика-производство-продажа».
  • Получение качественных, конкретных и структурированных отзывов от клиентов – необходимый функционал продавцов, и это должно оцениваться для результативности персонала стимуляции и комплексной системы эффективности отделов продаж компаний В2В, и всех офисных сотрудников, независимо от должности и статуса.

Случайные статьи:

WOW-эффект


Подборка похожих статей:

admin