Свободу продавцам

Posted on by riasevastopol

Галина Сартан Директор по персоналу, HR, Москва

Сотрудники реализовывают по всем правилам, но сделки все равно не заключаются. А ведь значительно чаще компания сама роет себе могилу — заковывает продавцов в регламенты и отучает их от самостоятельности.

«Заклинания» в бизнес-продажах, либо Из-за чего обученные продавцы не реализовывают

«Гарри решил попытаться кое-какие заклинания. Он открыл главу вызывающих заклинаний и решил позвать себе кулек конфет. Он сказал ‘Конликтус кулек конфет’ и перед ним появился кулек, но пустой. (Не удивляйтесь, что Министерство Волшебства не отправило ему предупреждение. Им в Хогвартсе просто не выдали эти листочки.)»…

Джоан Роулинг, «Гарри принц и Поттер-полукровка»

Сейчас заказы на тренинги для продавцов звучат так: «Не нужно учить отечественных сотрудников «хорошим» техникам продаж — SPIN, FAB, «лестница продаж» и тому подобному. Отечественные продавца всему этому научены. Они уже обладают технологиями продаж и различными методами, и имеют большой персональный опыт продаж, но…. не реализовывают».

Потом клиенты просят замотивировать сотрудников на продажи, «зажечь» их и «вынудить» полюбить компанию, ее продукты, и тем самым повысить результативность продаж.

Заветная мечта менеджера содержится в немногом — должны прийти бизнес-тренеры и за два дня тренинга сделать так, дабы сотрудники компании стали продавать больше, чем реализовывали до этого, и, основное, приобретали от этого подлинное наслаждение.Свободу продавцам

Ну, к примеру, по окончании тренинга сотрудники начнут сказать так: «Владимир Иванович, мы задержимся сейчас на работе, желаем выяснить, как лучше трудиться с клиентом у отечественных тренеров». Либо так: «Василий Иванович, повысьте нам замысел продаж, прошу вас, в противном случае как-то некомфортно с таким замыслом кроме того на работу ходить». А возможно так: «Зинаида Евгеньевна, нужен дополнительный товар на складе, в противном случае не так долго осталось ждать реализовывать не составит большого труда нечего!» А возможно, так: «Максим Борисович, нужно поднять цену на отечественные услуги, в противном случае как-то перед клиентом некомфортно реализовывать неповторимые предложения отечественной компании по таковой цене».

Из-за чего подобные фразы смогут лишь присниться практически всем из начальников? Что для того чтобы делают с реализовывающими подразделениями компаний учебные центры, управление, другие подразделения? Многие смогут заявить, что их продавцы желают, дабы товар был менее дорогим, дабы клиентов не нужно было искать, дабы обучение было в рабочее время и за него им еще и платили, дабы замыслы были мельче, а платили побольше.

В случае если у кого-то это не верно, то эта статья не для вас.

Обратимся к настоящему опыту работы с уже «заученными» продавцами. Приведу пример беседы с одним из продавцов (диалоги фактически один в один повторяются в нескольких реализовывающих подразделениях различных компаний). Увижу, что компании находятся в разных рынках : страхование, элитная вино-водочная продукция, телекоммуникации.

Их объединяет лишь то, что в них существуют продавцы и учебные центры обязательно и много раз обучаются техникам продаж, переговоров, общению по телефону. В компаниях шепетильно осуществляют контроль необходимое исполнение всех этапов процесса продажи. Введены чек-страницы, проверочные сессии и тому подобное.

Итак, маленькая запись беседы с умелым продавцом одной из компаний. Цитирую:

Продавец: Я день назад совершил хорошие переговоры с клиентом.

Тренер: Из-за чего вы посчитали эти переговоры хорошими?

Продавец: Были соблюдены все этапы продаж, я превосходно проговорил стадию возражений с клиентом.

Тренер: Что стало итогом этих переговоров?

Продавец: Клиент ничего не приобрел.

Тренер: Как вычисляете, из-за чего?

Продавец: Возможно, ему это было не нужно, я не знаю…

Тренер: А из-за чего вы вычисляете эти переговоры хорошими?

Продавец: Я все сделал так, как меня учили…

Тренер: Что для вас было серьёзнее — соблюдение процесса либо достижение результата на протяжении продаж?

Продавец: Само собой разумеется, должны быть продажи… Но я так как выполнял все этапы продаж…

Думаю, дальше продолжать не нужно. В момент этого диалога меня осенило — продавцов учат процессу продаж, и процесс начинает затмевать итог. Уделяется довольно много внимания тому, дабы «новички» назубок знали все этапы процесса продаж. Но со временем не подмечают (либо не желают подмечать), что учат уже не «новичков», а сотрудников со стажем. И эти сотрудники работаютв ходе, обычно за счет результата. Сейчас у начальников появляется состояние ступора.

Они говорят приблизительно так: «Мы мотивируем, стимулируем, всегда обучаем собственных продавцов, а результаты не постоянно совершенствуются».

Задание для начальников:

Совершите маленькой опыт со руководителями продаж и своими продавцами — спросите у них, что они знают под продажами. Попросите их записать то, что они вам сообщат. Вы получите весьма неожиданные для вас результаты (в случае если, само собой разумеется, ваши продавцы не зазубрили определение термина «продажи» на тренингах).

В большинстве определений будет преобладать описание процесса, описание результата будет отсутствовать либо занимать маленький процент.

Само собой разумеется, вы имеете возможность возразить, что без процесса итог неосуществим. Согласна. Но мы все больше начинаем сталкиваться с феноменом, в то время, когда процесс начинает преобладать над результатом.

Мы так зарегламентировали собственных сотрудников, что им надёжнее и привычнее совершенно верно выполнить регламент, нежели придумывать личные действия, каковые приведут к громадным итогам.

Мы желаем, дабы отечественные сотрудники были креативными и активными, и сами делаем все, дабы результаты были прямо противоположными. тренеры и Руководители, как правило, напоминают весьма активных мамочек, каковые приходят к психологу со словами: «Сделайте моего ребенка независимым, в противном случае в собственные семь лет он ничего не желает и не может делать сам». В то время, когда таких активных мамочек задают вопросы, а что сделали они, дабы их ребенок стал таким, это вводит их в состояние шока.

Второй шок у них появляется тогда, в то время, когда им предлагается хотя бы некое время ничего не предпринимать по отношению к собственному ребенку. «Дайте ему возможность показать самостоятельность», — предлагается им. На что заботливые мамаши отвечают: «Я даю, но он ничего не желает сам делать. Тогда приходится делать мне либо сказать ему, как нужно делать.

Так как в случае если ожидать, в то время, когда он сделает что-то сам, мы ничего не успеем… Да по большому счету у всех так, и мой ребенок не исключение…».

Вывод из приведенного примера достаточно очевиден — мы сами воспитываем тех сотрудников, от которых через некое время желаем избавиться либо которых желаем перевоспитать.

Но процесс перевоспитания начальники, в большинстве случаев, передают вторым, обычно приглашенным бизнес-тренерам либо консультантам. Наряду с этим они желают взять изменившихся сотрудников, но сами изменяться не планируют. Кроме этого они не планируют кардинально поменять обучения и систему управления.

В случае если совокупность неизменна, то и составляющие совокупности останутся в состоянии стагнации, как бы их не пробовали сдвинуть с места.

Тот же самый эффект получается, в то время, когда одних сотрудников заменяют вторыми, но начальников оставляют прошлыми. Весьма не так долго осталось ждать новые сотрудники начинают вести себя фактически равно как и прошлые. Кроме того если вы смените начальников, а совокупность, в которую они войдут, останется прошлой, мало что изменится в итоге.

Чем больше вы осуществляете контроль, регламентируете, обучаете собственных сотрудников, тем более они делаются несамостоятельными исполнителями задуманных вами процессов. Для них надёжнее совершенно верно выполнить принятые процессы, чем сделать что-то самостоятельно. Более ярко это проявляется, в то время, когда процессы вырабатываются без сотрудников, а позже опускаются на них «сверху».

Это начинает напоминать кое-какие религиозные концессии, в которых соблюдение ритуалов доводится до вздора и все дальше уводит верующих от подлинной веры. Люди перестают думать, они шепетильно выполняют ритуалы. Так и начальники: чем меньше доходы, тем посильнее они начинают регламентировать и давить, тем больше они до мелочей разрабатывают (либо заставляют создать) все то, что именуется бизнес-процессами в компании, каковые через некое время преобразовываются в исполнение ритуалов.

В то время, когда в компании начинает преобладать исполнение бизнес-процессов над поведением настоящих людей в изменяющихся условиях, компания преобразовывается в конвейер, что трудится бесперебойно, но в едином режиме. Если вы захотите запустить конвейер стремительнее, он весьма не так долго осталось ждать выйдет из строя. Он не приспособлен к взлетам, скорее ему характерны падения (поломки).

Почему-то начальники, подверженные веяниям современных теорий менеджмента, считают, что четко выстроенные бизнес-процессы приведут к повышению показателей, к большей результативности. В большинстве случаев, это происходит лишь на маленький период запуска конвейера, а дальше начинается плато, поскольку конвейер как раз для этого и сделан, дабы поддерживать постоянный процесс, а не увеличивать результативность.

Начальники желают стремительного увеличения результативности при твёрдом исполнении зарегламентированного процесса, а это нереально. Рост результативности предполагает трансформации и нарушение стандартного процесса, по причине того, что это постоянный поиск решений и новых путей. В продажах это происходит, в то время, когда продавец всегда расширяет собственные действия, ищет новые пути, новых клиентов.

В случае если продавец трудится в рамках заданного процесса, пребывав в узком спектре предложенных действий и клиентов, он в ходе и нацелен на процесс.

Весьма сложно перейти от одного к второму. Новичка нужно включить в процесс, но чтобы он прекратил быть новичком, его нужно переключать на итог. А это уже работа думающих начальников и бизнес-тренеров, которых на рынке осталось мало.

Бизнес сам включил учебные центры в рамки процесса: отчетность, четкие описания, стандарты, контроль. И сейчас приобретает соответствующий итог — в ходе находятся все те, кого так обучают в этих учебных центрах. А по окончании всего этого бизнес начинает уменьшать все то, что вычисляет нерезультативным и второстепенным.

По сути, учебные центры попадают в эту категорию — что вырастили, то и взяли.

В компании должны быть островки результативности — реклама, обучение, маркетинг. Когда эти подразделения опускаются на исполнение прописанных бизнес-процессов без возможности творческого трансформации, они перестают делать собственные функции.

Пример:

В одной из компаний мы пара месяцев готовили начальников продаж. В компании был учебный центр, заботливые начальники, всегда меняли мотивацию, стимулировали конкурсами, бонусами. Но результативность в области продаж не возрастала.

Мы создали из начальников продуктивный коллектив, что определенные процессы имел возможность организовать самостоятельно. Но в определенный момент показалось чувство тупика — все начальники продаж лояльны к компании, им нравится их работа, они делают то, что им говорят. А результаты не возрастают.

Управление проводит индивидуальные беседы, образовывает бизнес-замыслы, осуществляет контроль.

В определенный момент нас «осенило» — мы все трудимся на процесс. О отечественных начальниках продаж заботится столько людей, что они становятся «детьми», а не независимыми начальниками, трудящимися на итог.

И мы остановились. Начальникам были переданы все главные звенья ответственности за итог. Первое, что мы сделали — это сделали их важными за их личный бизнес. Мы попросили их подготовить личные бизнес-замыслы, благодаря которым они к Январю достигнут цифр поставленного замысла. После этого любой начальник продаж защитил перед руководством и своими коллегами разработанный бизнес-замысел.

На протяжении защиты мы заметили моменты, каковые не подмечали ни начальники продаж, ни управление — это недооценка факторов риска, преобладающая вера в обещания клиента, вера в действенность установленных процессов.

Потом в течение месяца мы исключили необходимые занятия в отчётности и учебном центре у управления. Но покинули возможность обратиться в учебный центр, к управлению, в случае если им это будет нужно. Начальники продаж должны были сами решить, как организовать собственных продавцов, чему их научить в соответствии с защищенными бизнес-реальной ситуацией и планами успехи результата.

В компании была традиция — при совершении продажи звонили в громадный колокол. В случае если раньше колокол звучал два либо три раза в неделю, то за данный месяц он начал звучать ежедневно. Начальники продаж почувствовали собственную ответственность за итог.

Через месяц совершили заседание по итогам, любой из начальников продаж озвучил результаты , они в разы превосходили все то, что было достигнуто до этого за три месяца. На контрольном заседании начальники продаж выработали комплект нужных действий с целью достижения поставленных результатов, в которых привлекли к деятельности и учебный центр, и собственный управление. Сказали о новых, выработанных ими приемах мотивации продавцов, работы и методов нахождения с клиентами.

Переход от процесса к результату в данной компании возможно отразить в необычной схеме:

Рис. 1. Управление в стиле процесса

Рис. 2. Управление в стиле результата

Данный пример показывает возможность трансформации совокупности управления с целью достижения результативности в бизнесе. Нужно дать себе свободу по-новому оценить действенность тех мер, каковые предпринимаются. Быть может, то, что вы привыкли делать — это не наилучшее с целью достижения того результата, что вам нужен.

Кое-какие итоги:

  1. сотрудники и Руководители живут в привычных убеждениях, каковые долгое время не изменяются в компании. «Если вы станете делать то, что делали неизменно, то и получите то, что постоянно получали».
  2. Учебные центры обучают процессу в ущерб результативности. «Продавцы превосходно знают и делают этапы продаж, но не реализовывают».
  3. Желание взять стремительный итог ведет к более твёрдому регламентированию бизнес-процессов. «Процесс — это конвейер, благодаря которому нельзя получить стремительное увеличение результативности».
  4. Четкое выполнение процесса ведет к уменьшению самостоятельности сотрудников, и, как следствие, уменьшение результативности. «Работа на процесс, а не на итог ведет к самосохранению, а не к увеличению результативности».
  5. Изменение самоидентификации сотрудников в сторону повышения их ответственности и самостоятельности повышает результативность. «Сделайте сотрудников реально важными за собственный бизнес, прекратите думать за них, поверьте в их эффективность без вашего сверхконтроля — это тяжело, но выполнимо в рамках результата».

Фото: Freeimages.com

Случайные статьи:

Хотел моей свободы? Так получи вдвойне. ( Сериал Игра)


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts