Международный рынок не для всех

Posted on by riasevastopol

Вячеслав Макович Директор по формированию, Петербург

Интернациональная экспансия как следующий ход развития бизнеса имеет собственные противопоказания.Участник Сообщества Вячеслав Макович рекомендует оценить маркетинговые возможности компании, перед тем как играться по-большому.

«Лишь тогда, в то время, когда мы станем вправду интернациональны

в отечественном отношении к миру, мы сможем пожинать все плоды бизнеса новой эры».

Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале.

Сущность вопроса

Благодарю общей либерализации и окутывающей нас глобализации, благодарю взрывному формированию телекоммуникационных разработок и общему улучшению транспортных сетей. Без всего этого вопросы развития интернационального маркетинга были бы намного менее актуальны.

Каждый год с 1950 года количество мирового экспорта растет в среднем на 6%. Каждый год множество компаний пробуют улучшить собственную результативность за счет интенсификации разных качеств внешнеэкономической деятельности. И весьма многим из них удается достигнуть потрясающих результатов.

«Компании, предпочитающие трудиться только на внутреннем рынке, непременно утратят его», – пишет некоторый Ф. Котлер («Маркетинг от А до Я»).

По окончании прочтения данной фразы остается только активное рвение на интернациональный рынки – и будет громадное экономическое счастье… нескольким компаниям.Международный рынок не для всех А остальному практически всем – разочарование и подломанные корпоративные судьбы. По причине того, что далеко не всем и далеко не всегда будет полезно стремиться к выходу на внешние рынки, а некоторым это будет категорически противопоказано.

Исходя из этого перед тем как начать деятельный процесс интернационализации, направляться ответить на вопрос интернационального маркетинга: «А необходимо ли выходить на зарубежные рынки?».

Доводы «против»

Многим компаниям в конкретный временной период достаточно местного рынка. Сотрудникам не нужно будет учить новые языки, а собственникам пугаться от количеств дополнительных инвестиций на локализацию маркетинговых материалов и продукта, на построение дистрибуции, на административные формальности и на продвижение на новом рынке. А основное, удастся избежать бессчётных рисков, которые связаны с интернационализацией бизнеса.

По причине того, что существует прекрасное слово «диверсификация», а имеется чуть менее прекрасное, но довольно часто более жизненное, – «распыление».

Итак, главные ограничивающие факторы – это:

  • дополнительные упрочнения,
  • дополнительные инвестиции
    – локализация,
    – построение каналов сбыта,
    – продвижение,
    – другие,
  • дополнительные риски
    – валютные риски,
    – политические риски,
    – юридические риски,
    – денежные риски.

«А для чего нам выходить (на зарубежные рынки). Мы видим, что отечественный бизнес в Российской Федерации может очень сильно развиться. В случае если мы поднимем прибыль и оборот в Российской Федерации на 10%, это даст больше, чем приход, к примеру, в Польшу» (сказал в интервью «Ведомостям» исполнительный директор «Евросети» Александр Малис).

Одна из наибольших отечественных золотодобывающих компаний «Полиметалл» не пытается за пределы бывшего СССР, поскольку ненужно идти, к примеру, в Латинскую Америку, в то время, когда имеется превосходные возможности в Российской Федерации. «А в компании только один человек может владеть испанскимязыком и только на том уровне, дабы заказать пиво и задать вопрос где автобусная остановка» (из интервью генерального директора «Полиметалла» Виталия Насиса для РБК Daily).

Доводы «за»

Но многие начальники поймут, что не смогут ограничивать деятельность собственных компаний пределами одной страны, что интернациональный маркетинг делается актуальным явлением, что если они не воспользуются возможностями интернационального бизнеса сейчас, то на следующий день придут зарубежные компании-канкистадоры и выкинут их кроме того с домашнего рынка.

Для некоторых компаний (к примеру, для KLM Dutch Airlines) вопрос о целесообразности работы на зарубежных рынках по большому счету не следует (расстояние между двумя наибольшими городами Нидерландов образовывает 70 км, и выжить за счет внутренних перевозок национальной компании данной страны не составит большого труда нереально).

Для менее очевидных случаев было придумано множество теорий интернационализации. Господин Албаум классифицировал главные мотивы интернационализации, поделив их на активные и реактивные. К активным он относит мотивы, основанные на сознательных внутренних ответах организации, как то:

  • рвение расширить продажи (согласно данным изучения Йонстонта и Сцинкоты (Johnston, Czinkota), 65% компаний США были замотивированы этой меркантильной идеей);
  • достижение экономии на масштабе;
  • диверсификация продаж;
  • продление жизненного цикла продукции;
  • налоговая оптимизация.

Экономия на масштабе есть главным мотивирующим причиной для многих индустрии, к примеру, при производстве автокомпонентов:

  • дабы моторный завод приносил прибыль необходимо создавать более 300-500 тыс. двигателей в год,
  • точка безубыточности производства кузовов пребывать на уровне 100-150 тыс. единиц в год.

Кроме этого нельзя не подчернуть, что выход на новые внешние рынки будет содействовать понижению чувствительности компании к рискам, связанным с национальным рынком. К таким рискам направляться отнести, к примеру, следующие: усиление борьбы, падение курса национальной валюты, политическая и экономическая нестабильность.

К реактивным мотивам господин Албаум относит влияние внешних факторов:

  • поступление случайных экспортных заказов (согласно данным Bilkey, для 67% компаний мотивом для первого экспорта служило первое случайное обращение из второй страны);
  • следование за классическими потребителями;
  • насыщение внутреннего рынка;
  • давление соперников.

Так что в итоге – выходить либо не выходить? Что будет целесообразней – поддаться потенциальным пользам от внешних рынков либо ополчиться на неприятности интернационального бизнеса и забить на них?

Грамотный анализ – вот что окажет помощь взять верный ответ.

Инструменты для получения правильного ответа

Этот раздел есть, пожалуй, наименее проработанным в литературе по интернациональному маркетингу. Но наряду с этим существует достаточно широкий комплект инструментов для оценки целесообразности выхода на внешние рынки. Главные из них:

  • SWOT-анализ,
  • портфельный анализ,
  • ресурсный анализ,
  • анализ экономической целесообразности,
  • анализ конъюнктуры зарубежных рынков,
  • анализ лучшей практики,
  • сценарное планирование.

SWOT-анализ. есть одним из самые простых и замечательных инструментов международного стратегического менеджмента. SWOT-анализ содержится:

  • в определении сильных (Strengths) и не сильный (Weaknesses) сторон организации (в сравнении соперниками на внешних рынках сбыта);
  • в обнаружении имеющихся у нее возможностей (Opportunities), и угрожающих ей угроз (Threats) на новых рынках;
  • в сопоставлении сильных и не сильный сторон с угрозами и возможностями;
  • в разработке рекомендаций.

Начать SWOT-анализ возможно с оценки внутриорганизационных условия ведения бизнеса с целью определения сильных и не сильный сторон компании, значительных при работе на внешних рынках. К числу потенциальных сильных сторон возможно отнести имеющиеся ресурсы, квалификацию управленческого персонала, умения и опыт рабочих, разработку, бренд продукта, количество финансовой наличности, сети распределения продукции, имидж в глазах общественности, долю на рынках и пр.

К примеру, сильные стороны компании Disney – это низкий уровень корпоративной задолженности и популярность персонажей Уолта Диснея во всем мире. К сильным сторонам компании BMW принадлежат такие факторы, как квалифицированная рабочая сила, репутация и изобретательные инженеры BMW как компании, производящей отличные машины, на которых ездят самые агрессивные водители.

К числу не сильный сторон тематического парка «Парижский Диснейленд» возможно отнести громадные капитальные затраты и низкую загрузку гостиничных номеров.

К числу не сильный сторон компании BMW в собственности очень большой уровень затрат на рабочую силу на отечественных фирмах, что значительно сокращает возможности ценовой борьбе.

Весьма эргономичен способ оценки сильных и не сильный сторон компании на базе построения цепочки создания сокровища Майкла Портера. Способ сводится к выделению наиболее значимых этапов неспециализированного процесса деятельности компании – производства, маркетинга, управления трудовыми ресурсами и т.д. Формирование таковой цепочки создания сокровища разрешает идентифицировать недостатки и конкурентные преимущества в ходе стратегического планирования.

Следующим этапом SWOT-анализа есть изучение окружающей среды ведения бизнеса, а также:

  • среды прямого действия: поставщики, трудовые ресурсы, учреждения и законы национального регулирования, конкуренты и потребители;
  • среды косвенного действия: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические трансформации и проч.

Нужно идентифицировать как удобные возможности, раскрывающиеся при выходе на новые рынки, так и угрозы, с которыми наряду с этим может столкнуться организация.

К примеру, в компании Boeing всегда отслеживаются трансформации политических и экономических факторов, каковые так или иначе затрагивают индустрию авиапутешествий. В Китае в начале 1990-х случились политические перемены, из-за которых произошло усиление конкурентной борьбы на рынке авиаперевозок, что со своей стороны заставило правительство поделить огромную национальную транспортную компанию СААС на пара соперничающих региональных авиакомпаний, и открыть гонконгской компании Cathay Pacific возможность выхода на китайский рынок авиаперевозок.

Изучение окружающей среды бизнеса, совершённое компанией Boeing, продемонстрировало, что быстрорастущий спрос на воздушные путешествия в Китае делает китайский рынок очень привлекательным. На основании этого вывода управлением Boeing было издано постановление о размещении коммерческого представительства компании в Пекине. Данный ход всецело оправдал себя, поскольку Китай стал одним из наиболее значимых рынков сбыта самолетов компании Boeing.

Среди опасностей, появившихся перед компанией BMW, возможно назвать изменение американских стандартов топливной экономичности автомобильных двигателей, усиление борьбы со стороны японских автомобилестроительных компаний на рынке машин высшего класса, и большой уровень затрат на рабочую силу в Германии.

На этом у большинства маркетологов SWOT-анализ и завершается, но очень грамотные эксперты переходят к сопоставлению сильных и не сильный сторон с угрозами и возможностями. А чрезмерно изощренные личности кроме того пробуют ранжировать и оценить сильные и не сильный стороны по их устойчивости и относительной важности, а угрозы и возможности – по возможности их происхождения и потенциальной силе влияния.

В следствии должно показаться познание:

  • потенциала применения сильных сторон для реализации раскрывающихся на внешних рынках возможностей;
  • механизмов нейтрализации внешних угроз за счет сильных сторон;
  • влияния не сильный сторон на применение потенциала и возможностей минимизации данного влияния;
  • возможность усиления угроз не сильный сторонами потенциала и компании минимизации данного влияния.

Итогом работы по проведению SWOT-анализа должны быть советы, каковые (при наличии нужного времени) должны быть шепетильно изучены и просчитаны.

Портфельный анализ. Его целью есть оценка и выявление хозяйственной деятельности организации с целью вложения средств в самые прибыльные либо перспективные ее сокращения и направления инвестиций в неэффективные проекты. Наряду с этим оценивается конкурентоспособность предприятия и относительная привлекательность рынков на каждом из этих рынков.

К примеру, компания Nestle Nutrition приблизительно раз в два года подробно разбирает текущий состав собственного портфеля органических продуктов и возможностей развития данного сегмента на существующих и на потенциальных рынках сбыта. В следствии чего принимаются решения о распределении инвестиций по рынкам и продуктам.

Портфельный анализ возможно осуществлен по следующей схеме:

  1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
  2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных перспективы-развития и бизнес единиц соответствующих рынков.
  3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
  4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Одним из ответов по оптимизации портфеля стратегий помогает вывод отдельных существующих продуктов на новые рынки сбыта (в целях, к примеру, удлинения жизненного цикла таких продуктов), или создание нового продукта для нового перспективного рынка.

В портфельном анализе широкое использование взяли матрицы анализа бизнес портфеля (в свое время все большие игроки управленческого консалтинга пробовали создать собственную чудесную матрицу, поскольку это разрешало им значительно поднять ценник за применение «неповторимого» подхода стратегического анализа и опубликовать несколько «культовых» книг), такие как:

  • портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
  • Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»;
  • Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
  • «Матрица направленной политики» компании Шелл.

Ресурсный анализ. Как было продемонстрировано ранее, проникновение на зарубежные рынки требует инвестиций. Ресурсный анализ обязан распознать:

  • количество требуемых инвестиций (на обучение сотрудников зарубежному языку, на юрсопровождение, на изучение зарубежного рынка, на перевод сайта, на локализацию материалов и продукта, на продвижение за границей и, само собой разумеется, на помощь таких нескромно дорогих, но чертовски нужных консультантов);
  • механизмы привлечения требуемых ресурсов;
  • устойчивость организации к привлечению требуемых ресурсов.

Жалко видеть, в то время, когда компания эффектно выходит на новый рынок, вкладывает кучу денег, достигает определенных удач, но скоро осознаёт, что с целью достижения устойчивого результата требуется положить еще многократно больше.

Довольно часто подобная обстановка видится в области корпоративного ПО, в то время, когда, выходя на российский рынок, зарубежные вендоры уделяют недостаточное внимание приведению их продуктов и документации в соответствие к требованиям отечественных клиентов.

Как писал Кеничи Омае, необходимо соизмерить темп стратегии с ресурсами организации.

Анализ экономической целесообразности. Выход на зарубежный рынок – это инвестиционный проект, что требует прогнозирование главных показателей:

  • чистый приведенный доход;
  • срок окупаемости проекта;
  • внутренняя норма доходности;
  • коэффициенты рентабельности.

Особенности:

  • использование повышенной ставки дисконтирования (выход на зарубежный рынок считается проектом с высокими рисками);
  • возможность учета таких параметров, как: транзакционные издержки, экономия на масштабе, улучшение имиджа, налоговая оптимизация, синергетический эффект и пр.

Анализ конъюнктуры зарубежных рынков. Укрупненный анализ конъюнктуры зарубежных рынков разрешит осознать наличие существования сильных зарубежных потенциального спроса и конкурентов на ваш продукт.

Как в смешном рассказе: «Жил был большой производитель обуви и манили его заморские рынки сбыта. И послал он двух экспертов по интернациональному маркетингу в одну африканскую страну, чтобы на месте имели возможность оценить они потенциал рынка нового. И пробыли в том месте маркетинговые обувные вестники по 14 дней любой.

И пишет первый вестник: «Тут совсем никто не носит обуви. Нет для нас тут рынка сбыта». И пишет второй вестник: «Тут все ходят босиком.

У нас прекрасный потенциал продаж». И осознал, тогда, директор обувной компании, что вместо того дабы рынок разбирать и отчеты писать, вестники его фигней какой-то в том месте маялись».

Анализ лучшей практики. То, что они именуют The Best Practice, разрешит осознать, как поступают в аналогичных обстановках схожие компании. Не смотря на то, что, время от времени, намного более нужным есть изучение «нехороших практик».

Сценарное планирование. Это способ стратегического планирования, разрешающий руководить неопределенностью будущего. Он содержится в изучении главных движущих сил во внешней среде разглядываемой компании, обнаружении в них предопределенных ключевых неопределённостей и элементов и формировании последовательности сценариев, в которых присутствуют предопределенные ключевые неопределённости и элементы.

«Объясните, как же вы имеете возможность быть такими идиотами, дабы начать строительство не разобравшись вначале, что тут происходит» — задал вопрос посол Швеции в Российской Федерации председателя совета директоров русского подразделения IKEA.

«Если бы мы совершенно верно осознавали, что тут происходит, нас, пожалуй, тут бы не было. Было бы жаль, не правда ли?» — ответил директор по окончании того, как IKEA положила в бизнес в Российской Федерации более $4 млрд, что намного превысило планируемые бюджеты.

Ответ

В случае если у вашей компании не хватает ресурсов, ваша отрасль локальна, а домашний рынок далек от насыщения, то сидите дома. В этом нет ничего ужасного и зазорного.

Но в случае если ваш продукт возможно пользуется спросом у зарубежных клиентов, если вы воображаете себе ваши конкурентные преимущества (каковые, согласно точки зрения Майкла Портера, и должны являться основой внешней экспансии), если вы достигли внутренней готовности к интернационализации, то вам пора выходить за пределы существующих рынков.

Игорь Ансофф не без оснований полагал, что целый диапазон вероятных менеджерских ответов по разработке маркетинговой стратегии содержится в пределах матрицы «Рынок – Товар».

Советы по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия проникновения. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках (часть компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 50%).

Стратегия развития продукта – стратегия разработки новых либо совершенствования существующих товаров с целью повышения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши (часть компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 33%).

Стратегия развития рынка. Эта стратегия направлена на поиск нового рынка либо нового сегмента рынка для уже освоенных товаров, причем речь заходит как о внутреннем, так и о внешних рынках (часть компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 20%).

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции в один момент с освоением новых рынков (часть компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 5%).

Так, по окончании разработки собственной совокупности управления ресурсами предприятия, русский разработчик корпоративного ПО 1С сосредоточился на проникновении на отечественный рынок, после этого на развитии продукта, на данный момент же компания медлено переходит к интернациональной экспансии и уже добилась определенных удач на рынке Китая.

Одновременно с этим, компания ABAS Software, германский разработчик одной из ведущих совокупностей управления ресурсами предприятия (ERP-совокупностей) для среднего и малого бизнеса, после достижения устойчивых позиций в Германии сосредоточилась на стратегии развития рынка и по сей день уже трудится в более чем 20 государствах.

Американская компания Smirnoff в свое время решила сосредоточиться на развитии продуктов, добавив к уже производимой марки Red Label водку Citrus Twist (c добавлением цитрусовых) и Black (элитный сорт).

Производители же водки Absolut скоро поняли ограниченность шведского рынка и сосредоточились на стратегии развития рынка. Итог – лидерство в сегменте элитных сортов водки.

Исходя из этого выход на зарубежные рынки стоит разглядывать только в разрезе неспециализированной маркетинговой стратегии компании. И, самое основное, необходимо постоянно понимать, для чего вашей компании это нужно и к чему это может привести.

Случайные статьи:

Ереван. Братская любовь 🍅 Мировой рынок 🌏 Моя Планета


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts