Retail Rocket Science в собственном очередном подкасте поболтали с Кириллом Гродинским, ex-CEO E5.ru о том, как трудится региональный сетевой онлайн-ритейлер.
Практика рынка:
- Кейс первопроходца рынка: как операционно начинал трудиться E5.ru?
- В какой срок возможно запустить большой e-commerce-проект на базе офлайн-сети?
- Отправится ли в онлайн «Магнит»?
- Главная неприятность e-commerce ритейла в сементе еды: «Неприятность в доставке еды к себе в том, что себестоимость данной услуги объективно дорогая, а массовый клиент платить за это, по моим ощущениям, не готов».
- Решение проблемы доставки на примере проекта E5.ru: «Отечественным конкурентным преимуществом было то, что заказ возможно же забрать рядом с домом, и фактически доставка стоит копейки».
- География онлайн-ритейла в версии Кирилла Гродинского: «Если вы нашли обычную курьерскую работу, которая готова возить в поселок с населением в тысячу человек, ее нужно подключать».
- Как именно офлайн обязан продвигать собственный интернет-бизнес?
- В то время, когда телевизионная реклама в пара десятков миллионов рублей в итоге ненужна?
- Необходимы ли для большого e-commerce-проекта много офлайн-точек?
- Как принципиально важно e-commerce кредитовать клиентов? Как довольно часто пользователи из регионов берут товары в долг?
Интервью с Кириллом Гродинским
Здравствуйте, меня кличут Николай Хлебинский. Сейчас у нас 28-й выпуск, и в нем мы будем говорить о том, как трудятся федеральные ритейл-сети по всей стране. В гостях у нас Кирилл Гродинский – директор группы компаний «Альтервест».
Н. Хлебинский: Кирилл, приветствую.
К. Гродинский: Здравствуйте, Николай.
Н. Хлебинский: Досье на храбреца программы:
Кирилл Гродинский появился 5 февраля 1974 года в Ленинграде. Во второй половине 90-ых годов двадцатого века с отличием закончил физико-механический факультет Петербургского Национального Технического Университета. С 2001 по 2004 годы – IT-директор группы компаний «Веда». С 2004 по 2006 годы – директор Стекольного дивизиона группы компаний «Веда». С 2006 по 2008 годы – председатель совета директоров компании «О-Курьер». C 2008 по 2009 годы – директор по операциям группыOZON.ru. В 2010 году – директор Группы компаний «Альтервест».
С 2011 по 2014 гг. – председатель совета директоров е5.ру. С 2015 года возвратился в Группу компаний «Альтервест» на пост директора.
Н. Хлебинский: Первая цифра с рынка:
Вторым на рынке по окончании X5 Retail Group открыл пункт выдачи для собственного онлайн-подразделения сетевой ритейлер «О кей» в феврале 2015 г. Ранее сеть гипермаркетов сказала о росте выручки за 2014 г. на 8,9% до 151,9 млрд руб.
Н. Хлебинский: Практически это лишь один пункт выдачи в Подмосковье. Другими словами, «О кей» будет разворачивать собственный онлайн-подразделение, по всей видимости, неспешно. А как создавался первый опыт на рынке в «Е5.ру»?
К. Гродинский: Смотрите, мы сходу осознали, что та модель, которую мы желали реализовать, на одном магазине мы ничего не осознаем. Исходя из этого, в то время, когда мы выходили в пилотный выпуск, мы сходу запускались, в случае если мне не изменяет память, на 130-ти перекрестках Москвы. Конечно, до публичного запуска мы какие-то процессы отлаживали на одном-двух тестовых магазинах, но вот на публике мы показались как раз со 130-ю магазинами.
Из-за чего Москва, ясно – штаб-квартира тут, самый громадный рынок, не смотря на то, что и самый тяжелый – тут. А 130 магазинов были выбраны чтобы более менее равномерно покрыть целый город. Потому, что рекламу и в то время, да и по сей день таргетировать по районам весьма не легко, как раз трудящуюся рекламу не легко, а палить рекламу на всю Москву и, наряду с этим, трудиться на двух магазинах нам показалось необычным. Исходя из этого запускались сходу на всей Москве.
Позже подтянулись другие регионы, подтянулись «Пятерочки», «Карусели», и к концу отечественного существования мы трудились более чем в 2000 магазинах по 9-ти субъектам Федерации.
Н. Хлебинский: А из чего состоял процесс запуска? Какие конкретно были главные этапы?
К. Гродинский: Как и в любом интернет-магазине, пара параллельно идущих ветвей, IT-инфраструктура, выработка ассортиментной договорённости и политики с поставщиками, постройка и выработка складской инфраструктуры. То, что было неповторимого по отношению к вторым игрокам, мы сразу же запускались, как магазин с доставкой в офлайновые магазины, у нас был еще дополнительный элемент по разработке развертывания на фактически офлайновую сеть, сходу.
Мы осознавали тогда, что технологии и оборудование в конечной точке должны быть максимально недорогими и максимально несложными. В X5 в то время было 4000 магазинов, на данный момент их больше 5000, и мы осознавали, что при масштабировании дорогие либо тяжелые ответы в «последней миле» нас убьют. Исходя из этого мы старались все, что возможно, вытащить в центр, и «последнюю милю» сделать максимально простой.
Как мне думается, у нас это оказалось.
Н. Хлебинский: А какой закладывался бюджет на запуск, возможно, в целом, либо, к примеру, на открытие каждого нового магазина, каждого нового пункта выдачи?
К. Гродинский: Смотрите, в целом я вам цифру не назову, не по причине того, что не знаю, а по причине того, что не могу. А подключение каждого нового магазина нам обходилось приблизительно в 20000 рублей.
Н. Хлебинский: А по срокам?
К. Гродинский: С момента принятия ответа до момента запуска, в нехорошем случае, если это какой-то дальний регион, – десять дней.
Н. Хлебинский: Мы на данный момент видим сильную активизацию большого сетевого офлайн-ритейла в электронной коммерции. Мы видим, что запускает e-commerce-проект «Ашан», деятельно уже трудится «Метро», «Магнит».
К. Гродинский: Подождите, вашими бы устами да мед выпивать.
Н. Хлебинский: Исправьте.
К. Гродинский: «Ашан», к которому я отношусь с огромнейшим уважением, как я знаю, в Интернет пробует выйти уже года четыре. И до тех пор пока ни о чем, вышедшем за рамки умелой эксплуатации, я, к сожалению, не слышал. Не смотря на то, что это имел возможность бы быть весьма занимательный опыт, в особенности основываясь на их европейских удачах.
У вас имеется вторая информация? По причине того, что до тех пор пока, все, что я видел, это такие тесты, пилоты, не более того.
Н. Хлебинский: Ну вот, думается, что практически пара недель назад я видел пресс-релиз, что прошелся по всем СМИ отраслевым. О том, что «Ашан» запускается деятельно. Практически вот две-три-четыре семь дней назад.
Что-то в таком духе.
К. Гродинский: Ну, возможно, значит, я отстал от судьбы. Легко вот как раз пресс-релизы про то, что на данный момент мы войдем на рынок, и все будет прекрасно, «Ашан» давал с завидной регулярностью. Ну, не сущность. Если они вышли, я считаю, что это громадный рывок для русского e-commerce, весьма верный ход. А «О кей», как вы верно сообщили сначала, один магазин – это пилот. Я уверен, что в «О кее» сидят весьма сильный менеджмент, они также знают, что запускаться на одном магазине бессмысленно.
По всей видимости, на данный момент они просто тестируют и отлаживают собственные процессы.
Н. Хлебинский: Да, это какой-то этап отладки бизнес-процесса. А какое количество он занял у вас «Е5», и как, по вашей оценке, в то время, когда нам ожидать «О кей» полноценно с запущенным веб-магазином?
К. Гродинский: Смотрите, мы начали разработку Команда собралась, села и осознала, что мы делаем «Е5». Это был, в случае если я не путаю, апрель 2010-го года. В декабре 2010-го мы запустили пилотный магазин у себя в офисе, а в феврале 2011-го вышли на промышленную эксплуатацию.
Меньше десяти месяцев. Наряду с этим мы весьма желали это сделать. Нас поддерживало управление сети в то время. Другими словами, при должном жажде в год вписаться весьма легко.
При должном жажде. Причем от момента, в то время, когда в первоначальный раз люди встретились, каковые будут делать данный проект, до момента реализации. А вдруг жажды особенного нет, либо имеется какие-то сдерживающие факторы, этим возможно заниматься годами.
Н. Хлебинский: Что мы, в неспециализированном-то, можем замечать на некоторых игроках рынка.
К. Гродинский: Вся первая пятерка, кроме того первая десятка российского ритейла – это весьма сильные, высокопрофессиональные люди. Я уверен, что, в случае если что-то не делается – не от того, что не могут, не смогут, не знают, как – а для этого имеется какие-то собственные внутренние обстоятельства, о которых рынку не сообщается.
Н. Хлебинский: А давайте на всякий случай проговорим, кто входит в пятерку наибольших ритейлеров в стране.
К. Гродинский: Ну, как я осознаю, «Магнит», «Х-5», «Ашан», «Дикси» (в том месте порядок может поменяться у них), «Метро». Дальше, возможно, затруднюсь. Совершенно верно в десятке «М.Видео». Иначе, целый электронный ритейл – «М.Видео», «Эльдорадо», «Связной», «Евросеть» – это по большому счету отдельная история.
В случае если для, по большей части, нон-фудовых сетей Интернет – нужно либо не нужно – это вопрос обсуждаемый, для сетей электроники и бытовой техники наличие вебмагазина – это вопрос жизни и смерти. И они это превосходно знают. Исходя из этого ориентироваться на них, как на такие бенчмарки по выходу офлайн-ритейла в онлайн, возможно, не совсем корректно.
У них другого выхода нет.
Н. Хлебинский: Ну, в неспециализированном-то, то же самое мы на данный момент начинаем замечать в fashion-сегменте.
К. Гродинский: Да, полностью правильно.
Н. Хлебинский: О кей, перейдем к следующей цифре.
Не обращая внимания на кризис, «Магнит» запланировал рекордный рост количества магазинов в текущем году. Сеть пополнится более чем двумя тысячами новых точек.
Н. Хлебинский: Достаточно большое количество специалистов показывают на то, что у «Магнита» на сегодня среди сетевых ритейлеров весьма прочно и прекрасно выстроена логистика. Возможно ли ожидать их похода в онлайн?
К. Гродинский: У «Магнита» это в один момент его сильная и не сильный сторона, причем до тех пор пока это больше трудится в сильную сторону, – это огромнейшее влияние, которое на компанию оказывает один человек – господин Галицкий, один из величайших предпринимателей отечественного времени. Но, однако, компания, как я знаю, достаточно очень сильно централизована. Вот он много раз сказал, что для него выход в онлайн приоритетной задачей не есть.
Учитывая то, что, как я уже сообщил ранее, для фудовых сетей, я уверен, что в скором времени это по большому счету не вопрос какое количество-нибудь значимого влияния на их показатели наличие либо отсутствие вебмагазина – я не пологаю, что «Магнит» как-то быстро ворвется на данный рынок.
В случае если в какой-то момент «Магнит» примет решение в том направлении пойти, я уверен, что они это сделают весьма скоро, весьма как следует и весьма действенно. До тех пор пока предпосылок для этого, честно говоря, не вижу. Они в прошедшем сезоне какие-то в том месте телодвижения делали на базе «Магнит косметик», что-то такое планировали, но как я знаю, это так в проект и не выродилось.
Н. Хлебинский: В какое-то время пара месяцев назад, как я не забываю, снова же, по отраслевым СМИ прошли новости про то, что «Магнит» будет запускать мобильное приложение.
К. Гродинский: Мобильное приложение и e-commerce – это все-таки самую малость различные вещи. Мобильное приложение – это возможно и что-то связанное с программой лояльности, и что-то связанное с выбором, с рекламными акциями в магазинах. Это необязательно e-commerce.
Н. Хлебинский: Ну, одновременно с этим в food-ритейле достаточно деятельный в электронной коммерции «Утконос», «Азбука Вкуса» и, возможно, кого-то еще необходимо отметить из большого ритейла.
К. Гродинский: Возможно, нет. Двух основных вы сообщили, это весьма увлекательные кейсы оба. Я много раз, в то время, когда выступал на конференциях, сказал, что в скором будущем в бизнес по доставке еды из офлайновых магазинов к себе, как раз как в бизнес, я не очень верю.
И одно из исключений – это именно «Азбука Вкуса».
Неприятность в доставке еды к себе в том, что себестоимость данной услуги объективно дорогая, а массовый клиент платить за это, по моим ощущениям, не готов. Другими словами, если бы мне кто-то принес к себе еду, а она стоила бы дешевле, чем в «Пятерочке», хорошо, я, возможно, на это куплюсь. А вдруг мне принесут к себе еду, и я за это обязан заплатить, причем такую осязаемую сумму, на уровне ежедневных приобретений, я еще сто раз поразмыслю.
Вот «Азбука Вкуса» трудится в том сегменте, в котором платежеспособный спрос имеется. Как раз исходя из этого у них их Интернет-проект на фоне их главного бизнеса начинается довольно удачно. Другими словами, часть их интернет-продаж в доле неспециализированных продаж, я думаю, выше, чем у любого food-ритейлера в стране.
«Утконос» – это по большому счету отдельная статья, чисто онлайн-проект, но да, занимательный.
Н. Хлебинский: Но, однако, начинали они именно с громадным числом офлайн-точек.
К. Гродинский: Причем изначально те офлайн-точки позиционировались прежде всего не как магазины, в частности как пункты выдачи. Таковой «Юлмарт» в плане еды.
Н. Хлебинский: Для себя отметил – вот на данный момент, возможно, в прошлый месяц прошел таковой пик каких-то болезней, которые связаны с гриппом и простудами. Подозреваю, что у «Утконоса» продажи очень сильно подросли. По причине того, что я, в то время, когда валялся с температурой, сделал пара заказов. Другими словами, по всей видимости, какой-то сезонный спрос у сотрудников также точно имеется в сезон болезней.
Весьма интересно было бы взять какую-нибудь статистику.
К. Гродинский: Вероятно.
Н. Хлебинский: Перейдем к следующей цифре.
Согласно данным компании CBRE, в 2014 г. средняя ставка аренды складов в регионах для объектов класса А составила 4000 руб. за 1 кв. м в год. В Казани средняя ставка – 4000 руб., свободных площадей – 10-15%, в Самаре – 4500 руб. и менее 5%, в Нижнем Новгороде ставка – 4500 руб. и 15%.
Н. Хлебинский: «Е5.ру», по окончании выхода на полную мощность, охватывала, как я не забываю, целый Центральный федеральный округ.
К. Гродинский: К сожалению, нет, далеко не весь, но мы трудились в девяти регионах.
Н. Хлебинский: Я вот не забываю, именно в одной из первых передач в гостях у нас был Дмитрий Голдов, и на протяжении интервью я наблюдал на карту покрытия «Е5», в неспециализированном-то, мы обсуждали регионы. А как выстраивается организация стремительной доставки большим ритейлом по таковой широкой географии?
К. Гродинский: Смотрите, «Е5» в этом замысле не показательный пример, по причине того, что мы на скорость доставки в регионах особенно не уповали. Отечественным конкурентным преимуществом было то, что заказ возможно же забрать рядом с домом, и фактически доставка стоит копейки. Чтобы доставка стоила копейки, мы возили отечественные заказы транспортом «Х-5». Другими словами, в то время, когда машина едет из Москвы в Нижний с условной колбасой, в нее погружались отечественные заказы. Тут неприятность кроме того в чем?
Я уверен, что для громадных магазинов будущее пребывает в создании региональных складов. Дабы по большому счету не возить из Москвы. В этом случае какая бы ни была стремительная доставка у соперников, ты, пребывав конкретно в регионе, постоянно будешь в выигрышном положении.
на данный момент по этому дороги идут многие: определенные шаги предпринимает «Сотмаркет», определенные шаги предпринимает «Юлмарт», что-то подобные пробовал и, возможно, и по сей день пробует, просто не афиширует, делает «Озон».
Чтобы захватить регион, ты должен иметь в том месте собственный склад. Когда ты открываешь в том месте собственный товарный склад – не перевалочный, не склад посылок, в частности склад товаров. Вот ты федерал, и у тебя в регионе показался склад. Вторым федералам делается весьма непросто сразу же. Компенсировать это какими-то скоростными доставками нереально, легко по причине того, что реально стремительная доставка будет стоить громадных денег.
А мы все с вами знаем, что как скорость доставки, так и цена доставки – один из самых чувствительных компонентов при выборе клиентом магазина. Мы били на цена, пожертвовав скоростью, планировали в будущем открыть собственные региональные склады, но опоздали.
Н. Хлебинский: А как оправдана доставка заказов прямо до двери? Особенно в регионах?
К. Гродинский: Ну вот, снова же, бизнес-модель в «Е5» была выстроена на том, что, если ты возишь не под дверь, а в пункт, расположенный в шаговой доступности, это весьма занимательное предложение. Причем это делается не только в экономии, и вдобавок и в том, что Два хороших примера: Николай, вы понимаете, где вы на следующий день станете с двух до трех?
Н. Хлебинский: На завтрашний сутки у меня расписание достаточно плотное, исходя из этого знаю точно.
К. Гродинский: А через три дня?
Н. Хлебинский: Через три дня будет выходной сутки (смеется). Исходя из этого, вероятнее, я буду..
К. Гродинский: Ну, меньше, в действительности тема в том, что для рабочих людей готовьсяпринять заказ в трехчасовом промежутке (а трехчасовой промежуток – это де факто стандарт на данный момент для отрасли) достаточно сложно. Прекрасно, у кого имеется секретари, прекрасно, кто располагает свободным рабочим графиком и может выйти в любую секунду, да? А вот, в случае если, допустим, оператор call-центра – это обязанность сидеть на стуле привязанным, и ты не можешь с двух до пяти, в любую секунду, в то время, когда придет клиент, к нему выбежать.
Что делать? Это раз. И второй фактор – весьма многие не обожают пускать посторонних людей на свою квартиру.
Для них это есть неким таким стоп-фактором. И возможность забрать заказ не из дома – это плюс.
Я пологаю, что доставка до двери, естественна, сервис необходимый, но не безальтернативный. Другие методы доставки полностью есть в праве на судьбу.
Н. Хлебинский: Вопрос про рентабельность. Разумеется, что, растить бизнес и обороты, который связан с электронной коммерцией возможно, грубо говоря, двумя дорогами: либо наращивать товарную матрицу и запускать новые товарные группы, забирая новый трафик, связанный со спросом в этих товарных группах, либо выходить в регионы. А вот до какой степени в регионы стоит идти?
Где граница потенциальной региональной рентабельности, другими словами, это города с населением в миллион, в пятьсот тысяч людей?
К. Гродинский: Что означает идти? В случае если мы говорим про открытие собственных складов, ясно, что на данный момент не все миллионники смогут на это претендовать. Но в случае если мы говорим про осуществление доставки через сторонние работы, с моей точки зрения, тут никаких тормозов быть неимеетвозможности по большому счету.
Если вы нашли обычную курьерскую работу, которая готова возить в поселок с населением в тысячу человек, ее нужно подключать. По причине того, что все равно, в случае если в том направлении никто не возит, вы будете первым, и вы сделаете таковой тариф, что совершенно верно покрывал бы все ваши затраты на эту курьерскую работу, люди будут по этому тарифу брать, по причине того, что у них не будет альтернативы. А также в случае если будет один заказ в месяц, да линия с ним, для вас все равно это никаких дополнительных костов не несет.
Это утрировано.
С моей точки зрения, географические ограничения смогут быть не с позиций размера городов, а лишь с позиций каких-то криминогенных факторов. Допустим, сам я не сталкивался, и мы не сталкивались, но вот, допустим, мы слышали, что имеется таковой город Тольятти, где огромнейшая часть того, что именуется необоснованными возвратами.
То ли существуют какие-то группировки, то ли это какой-то местный бизнес, основанный на том, что люди приобретают заказы в вебмагазинах, пользуются товарами, а позже пробуют их вернуть и нагибают веб-магазины через судебные органы. Я знаю, что в некоторых магазинах Тольятти состоит под запретом.
Имеется, возможно, определенные сложности (мы, снова же, с этими регионами не трудились) при работе на Северном Кавказе. С курьерскими работами местными, каковые должны переводить деньги, возможно, имеется какие-то сложности.
Вот для того чтобы рода нюансы, с моей точки зрения, смогут быть рассмотрены. В противном случае, что не ходить в какой-то город, по причине того, что он мелкий В случае если мы трудимся через партнера, и партнер в данный город возит, я не вижу оснований, а из-за чего мы не должны в том направлении возить? Тут возможно задуматься над тем, имеет ли суть дотировать доставку в том направлении, имеет ли суть в том месте вкладываться в развитие сети по вывозу собственных, а не партнерских. Имеет ли суть развивать регион с позиций маркетинга на уровень качества рекламы.
Это да. Но просто не возить, по причине того, что город мелкий, – бессмысленно. Вкладываться в развитие – да, это вопрос. Легко включить доставку – с моей точки зрения, включать нужно везде.
Но, фактически, мы так и действовали. У нас курьерская доставка была дешева фактически по всей России.
Н. Хлебинский: О кей. Перейдем к следующей цифре.
50 000 рублей стоит аренда билборда в Москве согласно данным «Коммерсанта».
Н. Хлебинский: Как именно офлайн обязан продвигать собственный Интернет-бизнес? И как по вашему опыту, какие конкретно инструменты действовали оптимальнеев «Е5» как раз с позиций офлайн-продвижения?
К. Гродинский: Смотрите, мы для себя осознали некую такую хорошую модель мотивации потребителя. Она складывается из двух этапов: предварительного и, так сообщить, контрольного выстрела. Сперва ты обязан «пролезть к потребителю в мозг».
Другими словами, у него где-то в подсознании должно болтаться, что имеется таковой магазин «Е5», он – обычный, в том месте возможно что-то приобрести. Это должно болтаться на подсознании. И, фактически, в какой-то момент – то ли, в то время, когда человек шарится в сети, то ли, в то время, когда он пришел в отечественный магазин – мы должны финальным толчком дать ему импульс к приобретению. Он, или в сети, или в офлайновом магазине, видит какой-то отечественный рекламный материал и говорит: «О, это то, что мне нужно!
Сделаю-ка я заказ».
Значит, что мы осознали? Пробовать функционировать без вот этого вот первого этапа – без влияния на подсознание – которое обеспечивается, первым делом, медийной рекламой, теми самыми билбордами, телевизором, наружкой и без того потом – возможно, но достаточно дорого. Сами по себе билборды и телевизор без вот этого вот финального импульса в магазине либо в сети также ничего не дадут.
Это должно трудиться в связке.
Мы имели весьма успешный опыт, в то время, когда мы проводили рекламную кампанию, которая была на телевизоре и на билбордах, с одновременной помощью в магазинах. Результаты были весьма красивы. Иначе, в то время, когда мы трудились без билбордов, и ориентировались лишь на миниатюрные носители в магазинах – воблеры, листовки на кассах, наклейки на кассовых столах – это фактически не трудилось. Другими словами, в то время, когда у человека в подсознании магазин не сидит, он данный визуальный мусор пропускает.
Вот таковой вывод сделали мы. В то время, когда это в подсознании уже имеется, тогда ты начинаешь по-второму реагировать.
Это общеизвестный офлайновым рекламщикам закон – тот же самый телевизор, он меньше какой-то суммы Я могу приобрести, допустим, одну 60 секунд экранного времени, сделать два ролика по 30 секунд. Продемонстрировать про себя два ролика – это зря потраченные деньги. Продемонстрировать про себя 20 роликов – это зря потраченные деньги. Имеется какой-то порог, ниже которого, в случае если у вас этого бюджета нет, лезть на телевизор бессмысленно по большому счету.
Лишь при насыщении каким-то числом повторов реклама начинает трудиться.
Причем, к сожалению, данный порог, в случае если мы говорим про Москву, он довольно большой. Он измеряется десятками миллионов рублей – обычная цена телевизионной рекламной кампании.
Билборды – та же самая ерунда. Один-два-три билборда ничего не решат. В случае если мы говорим про города-миллионники, тем более про столицы, с целью достижения какого-либо результата – не чтобы продемонстрировать соучредителю: смотрите, мы имеется на плакатах, и в том месте сфотографироваться с любимой девушкой.
А дабы сделать продажи, билбордов должно быть большое количество. А билборды вместе с телевизором дают еще кумулятивный эффект.
Н. Хлебинский: В случае если про телевизор – десятки миллионов рублей в наибольших городах, то о каких бюджетах может идти обращение, в то время, когда мы говорим про билборды?
К. Гродинский: Ну, где-то в десять раз меньше. Другими словами, миллионы.
Н. Хлебинский: Миллионы О кей.
К. Гродинский: Но телевизор трудится значительно лучше. При верном мастере телевизор трудится значительно лучше. Я не знаю, не забывайте таковой кейс, он был у меня весьма показательный – «Ам.ру».
Н. Хлебинский: У меня, к сожалению, не телевизора, исходя из этого я тут не репрезентативен.
К. Гродинский: Ну, возможно, слушатели отечественные осознают. Из ниоткуда показался портал про машины «Ам.ру», что агрессивнейшим образом начал ломиться в телевизор. У них трафик, в случае если наблюдать по всем этим открытым источникам, что Similar Web, что Alexa – это была вот такая свеча вверх.
Я вторых примеров больше не видел. Однако народ-то они загнали, но в том месте были определенные неприятности с контентом, и позже народ, один раз в том направлении придя, слился. Но как кейс, что говорит о том, что может дать телевизор, – это весьма показательно.
Второй пример, кстати (возможно, в то время еще наблюдали телевизор), с охотно всем знаменитой «Авито». Про «Авито» пять-шесть лет назад также не было человека, кто знал. Они стартовали с феноменально успешной рекламной кампанией в телевизоре.
Не забывайте?
Н. Хлебинский: Да, эту рекламу я застал.
К. Гродинский: «Авито» – реализуй собственный беспорядок».
Н. Хлебинский: Да.
К. Гродинский: Тогда были «Из рук в руки», тогда был «Молоток». Показался никому не узнаваемый вот данный вот игрок «Авито», и практически за какие-то в том месте считанные месяцы, не в последнюю очередь благодаря телевизору, подмял под себя рынок целый.
Н. Хлебинский: Но так происходит не всегда. По причине того, что я не забываю, к примеру, весьма агрессивные телекампании дейтинг-сервиса Love Planet, что, в неспециализированном-то, как я знаю, так же, как в примере с «Ам.ру», сошел на нет.
К. Гродинский: Еще раз. Конечно, в случае если у вас нет продукта, если вы – еще один, 1001-й вебмагазин, что делает то же самое, что делает условный Ozon, по тем же самым стоимостям с тем же самым сервисом, лезть не то что в телевизор, а пробовать дать какой-то большой проект – бессмысленно. Для чего?
Что ты дашь нового потребителю, за счет чего ты будешь отбирать клиентов у уже устоявшихся марок? Конечно, говорим про то, что продукт должен быть. Это первично.
А другое дело, в то время, когда продукт имеется, и стоит задача о том, что мы верим в то, что это то, что необходимо потребителю. Как потребителю про него поведать?
Вот пример с «Авито» – хороший пример, по причине того, что в том месте был хороший сам по себе продукт, они просто закачали трафик через вот эти каналы. Пример с «Ам.ру» – обратный пример. Трафик совершенно верно кроме этого накачали, но продукта не выяснилось, и слились. А вот нехороший пример, кстати, не то что плохой, самую малость второй – я не до конца имел возможность осознать, для чего выходил в телевизор Ozon?
Ozon у нас с замечательной известностью бренда, Ozon, что знали фактически все, кто имеется в сети. Я не весьма осознавал, какой эффект им может дать телевизор? Причем реклама в телевизоре была больше такая имиджевая. Не то, что «у нас вот прямо на данный момент продается чайник за 2000 рублей, прямо на данный момент. Это офигительная цена, приобрети чайник». А реклама больше имиджевая. «Ozon – это сильно, он доставляет подарки, он хороший». Реклама хорошая сама по себе.
Компания хорошая, длительность по времени. Но в случае если эту рекламу наблюдает человек, что итак знает, что Ozon имеется (а таких людей большая часть), что нового эта реклама даст? В то время, когда взлетает малоизвестный «Авито», малоизвестный «Ам.ру» – ясно. В то время, когда взлетал, снова же, малоизвестный в то время «Энтер» – ясно.
Но для устоявшихся брендов вопрос трат на телевизор – это отдельная больная песня.
Н. Хлебинский: Дмитрий Голдов в 4-м выпуске отечественной передачи заявил, что основная беда отечественного рынка – это то, что люди до сих пор не весьма доверяют торговле через Интернет. Возможно, они решали эту задачу. А вот из вашего опыта, начиная с 2006-го года, в группе компании Ozon, как изменяется отношение, изменяется доверие людей к Интернет-торговле, и что вы делали в «Е5» дабы вот данный барьер преодолеть?
К. Гродинский: Ну, я пологаю, что на данный момент в действительности обстановка, по сравнению кроме того не с 2006-м, а с 2011-м годом, в то время, когда мы начинали, она достаточно очень сильно изменилась. Легко позже что в Интернет пришли «громадные юноши». В случае если мы отыщем в памяти 2006-й год, на рынке находились, по большей части, маргинальные игроки.
Белых, прозрачных, с понятными процессами, игроков типа «Озона», их возможно было пересчитать по пальцам одной руки. Рынок формировали условные студенты. Осознаёте, о чем я?
Н. Хлебинский: Да.
К. Гродинский: Конечно, условные студенты косячили, что приводило к такой спирали. Люди итак очень не верят, нарываются на студента. Студент косячит, люди верят еще меньше. Начиная с 2010–2011-го года, в Интернет пришли обычные игроки, с обычными правилами игры, с обычными ресурсами. И они сильно трудятся на создание вот этого самого доверия.
Они за счет себя поднимают рынок в целом.
Мы, в то время, когда стартовали в 2011-м году, мы также эту проблему осознавали – уровень доверия. Одним из элементов сломать вот данный барьер недоверия было то, что мы трудились на базе всем известной пятерочки «Перекрестков» – магазинов из бетона и стекла, в каковые неизменно возможно прийти, неизменно возможно задать вопрос, в случае если что с заказом не так, что не провалится сквозь землю по окончании того, как реализовал тебе бракованный товар.
Ясно, что, в случае если, условно говоря, я у студента приобрел утюг, и утюг вышел из строя, то студенты вернут мне цена утюга – это пол стипендии. В случае если я у федеральной сети с оборотом в 15 млрд. долларов приобрел утюг, она не будет вследствие этого утюга идти на принцип. Осознаёте?
Мы всячески старались продемонстрировать собственный родство вот с данной самой федеральной сетью. Что мы не просто какой-то вебмагазин, а мы – дочка той самой известной «Пятерочки». К ней возможно относиться по-различному, но она неизменно имеется, она некуда не убежит.
И в том месте имеется, с кем порешать вопросы, в случае если что.
Н. Хлебинский: Другими словами, с главным причиной в этом замысле было применение сокровища бренда, в неспециализированном-то, «Х5 Ритейл Групп».
К. Гродинский: И ценности бренда, и ценности брендов, и возможности физического присутствия. Это очень принципиально важно. В то время, когда я беру в сети через пластиковую карту и приобретаю заказ у курьера, я не имею физического контакта с этим магазином. Кто это? Где это?
Что это? С кем, в случае если что, мне говорить? Я послал деньги в вакуум.
Взял товар из пустоты, по причине того, что курьер, в большинстве случаев, не из магазина. Это сторонняя работа. Я не вижу живых людей, живых объектов, с которыми, в случае если что, возможно было бы коммуницировать.
При с «Х5», кроме того если не было бы бренда «Х5», все равно была бы польза, по причине того, что, еще раз говорю: строение, строение, в нем – живые люди, каковые тут были день назад, они тут и сейчас будут, и на следующий день.
Совершенно верно кроме этого, снова же, это одна из обстоятельств взлета и «М.Видео», и «Эльдорадо». Пять-шесть лет назад что «М.Видео», что «Эльдорадо» на Интернет-рынке – ну так, крепкие середнячки, в лучшем случае. на данный момент – это одни из фаворитов сегментов.
Согласитесь.
Н. Хлебинский: Непременно.
К. Гродинский: «Юлмарт» отправился по этому же пути. Физическое присутствие – вот имеется пункт, вот имеется данный аут-пост, куда он возможно прийти, и, в случае если чего, разобраться.
Н. Хлебинский: Получается, что со временем офлайн-сети большие должны занять во всех сегментах первые строки по оборотам и продажам.
К. Гродинский: Я бы сообщил не так. Не офлайн-сети большие, а большие игроки должны занять первые места. Это – закон судьбы. Всевышний на стороне громадных батальонов. Это уже случилось в электронике. Тот же самый «Юлмарт», он на данный момент фаворит.
Неясно, что раньше – курица либо яйцо? Но «Юлмарт», он велик. И изначально в его создание были положены огромные ресурсы. Чтобы он занял лидирующие позиции, это стоило огромных денег, огромнейших. Взлететь просто так, на энтузиазме, на прекрасной идее, на работящих руках и горячем сердце на данный момент уже нереально.
В случае если за тобой не стоят громадные ресурсы, ты на первой строке не окажешься. А также уже и в десятке не окажешься.
Н. Хлебинский: Иначе, мы видим, как уже пара лет подряд деятельно растет тот же фэшн. И верхние строки в том месте занимают Lamoda, Wildberries и без того потом.
К. Гродинский: Благодарю, благодарю за ваш пример. Я на данный момент совершенно верно цифру не помню, но инвестиции в Lamoda измеряются десятками миллионов американских долларов, если не сотнями.
Н. Хлебинский: Но, однако, у них нет вот этого фактора физического присутствия.
К. Гродинский: А я заявил, что необязательно офлайн, а основное – большой. Другими словами, кто-то, за кем стоят солидные деньги. по поводу фактора офлайнового присутствия. Простите, одна из обстоятельств взлета Wildberries, как я осознаю, (я сам в том месте не беру, но супруга берёт) – это весьма развитая сеть пунктов самовывоза.
Помой-му как.
Н. Хлебинский: Я также не являюсь клиентом, пока что, по всей видимости.
К. Гродинский: Легко, в то время, когда мы говорим про то, что должны находиться солидные деньги, в то время, когда мы говорим про тот же самый электронный ритейл, ясно, что у громадных офлайновых сетей имеется солидные деньги, и у них имеется желание в данный рынок войти. Исходя из этого в том месте вот так все и совпало.
В то время, когда мы говорим про fashion – по всей видимости, те, у кого имеется солидные деньги, не имеют собственных офлайновых сетей. И, напротив – у офлайновых сетей нет громадных ресурсов для залета в том направлении. Исходя из этого в том месте Lamoda на первом месте.
Н. Хлебинский: Иначе, электроника, она как бы и в классическим e-commerce – росла стремительнее всех. По причине того, что потребителями электроники, в неспециализированном-то, первенствовалипользователи Интернета – такие айтишники, компьютерщики. Это люди, каковые первыми в сети появились, исходя из этого эта ниша самая большая, на данный момент растет fashion, и он все еще находится как бы в начале пути.
Мы видим еще лишь, что розница офлайн громадная в том направлении лишь заходит. Торговые марки громадные только-только открывают собственные веб-магазины. В этом смысле весьма интересно взглянуть на некую среднюю такую обстановку – «Товары для детей», где фаворитами на сегодня являются магазины, не имеющие большой офлайн-розницы, однако, офлайн-розница, в лице «Детского мира», «Кораблика» и без того потом уже начинает фаворитов, к примеру, в лице Esky, догонять.
По крайней мере, дышит, что именуется, в пояснице.
К. Гродинский: Esky – прекраснейший магазин с прекраснейшим менеджментом, снова же, за их успехом стоят важные инвестиции извне, как вы понимаете. Еще один пример того, что ворваться на первые строки без громадных денег нереально. И вот мне весьма интересно, реально весьма интересно будет следить за тем, что будет происходить вот в данной схватке, в то время, когда «Детский мир» осознает Вот я сообщил, для сетей электроники вопрос наличия в сети – вопрос судьбы либо смерти – это один полюс.
На втором полюсе – фудовики, для которых вопрос отсутствия либо присутствия в сети по большому счету неважен. Вот это два полюса. Вот детские товары – они посередине, причем склоняются, скорее, к электронике.
И вот на данный момент целый офлайн – и «Детский мир», и «Кораблик», и «Имаджинариум» – все это либо уже осознали, либо осознают в скором будущем, и начнется схватка.
Совершенно верно такую же схватку мы замечали в электронике, снова же, я на данный момент кроме того названий таких не упомню. Но в то время, когда мы наблюдали в «Озоне» в 2006-м году, кто имеется кто на рынке электроники, ни «М.Видео», ни «Эльдорадо» в том месте, в первой десятке они не фигурировали. Но, в то время, когда они осознали, что это нужно, они очень скоро и очень действенно порвали все.
Н. Хлебинский: Легко за счет наличия
К. Гродинский: Легко за счет огромной закупочной мощи, легко за счет знания рынка, впитанного в кровь кучи людей в этих компаниях. Легко за счет ресурсов. Причем не факт, что вот эта борьба закончится победой офлайнеров. Не факт.
В случае если за онлайнером стоит хорошая помощь, возможно, онлайн стремительнее выстроит себе сети вот этих офлайновых точек, каковые ему все равно пригодятся, чем офлайн выйдет в онлайн. Такое также возможно. Общее то, что без громадных ресурсов делать в том месте в топе нечего, увы.
Н. Хлебинский: О кей. Перейдем к следующей цифре с рынка.
В марте 2013 года E5.Ru заявил о запуске программы кредитования клиентов E5.Ru. Визитёры сайта, организовав заказ на E5.Ru, оплатили его в долг и вместе с товаром безвозмездно взять банковскую карту MasterCard статуса Gold с возобновляемым кредитным лимитом 30 тыс. руб. Эмитентом карты выступил «Банк ИТБ».
Н. Хлебинский: Как принципиально важно e-commerce кредитовать клиентов? Как довольно часто пользователи из регионов берут товары в долг?
К. Гродинский: Слушайте, в отечественном примере я, честно говоря, изначально вот особо-то не верил, но потому, что это нам ничего
Случайные статьи:
- Обязательный функционал для seo в cms интернет-магазина
- 5 Способов предугадать поведение мобильных пользователей на вашем сайте
Полный ритейл с Кириллом Терещенко
Подборка похожих статей:
-
По собственной воле вы закрываетесь в собственной квартире, и этим поступком вы пугаете окружающих вас людей. «Заключенная», но не обращая внимания на…
-
Продажа мыла ручной работы Продолжаем публикацию статей из отечественного курса «Мыловарение дома. Секреты прибыльного бизнеса». Сейчас мы…
-
Проблема не в конверсии. проблема в работе с клиентами
Источник изображения По всей видимости, оптимизация конверсии в 2013 году такая же «чёрная лошадка» для большинства бизнесов, как и маркетинг в…
-
Маркетинговая работа по запуску private label
Жизнеспособна ли новая косметическая линия под маркой известного аптечного бренда? Ответы у Натальи Козиной, начальника направления private label «36,6»….