Как в два раза увеличить продажи, по-новому обучая продавцов

Posted on by riasevastopol

Мария Мариничева Начальник, Москва

Нетрадиционный подход к мотивации и обучению продавцов, основанный на методиках управления знаниями. Мария Мариничеваоб опыте реализации проекта.

Компании руководят организационными знаниями для ответа собственных стратегических и тактических задач и приобретают от этого преимущества и выгоды. К примеру, разбирают собственный опыт и обучаются на нем, дабы всегда расти и двигаться вперед. Аккумулируют, распространяют и используют экспертные знания собственных сотрудников, занятых в схожих бизнес-процессах в различных регионах, дабы применять их опять и не изобретать велосипед.

Словом, создают условия (либо среду), в то время, когда уже приобретённый опыт компании оказывает помощь разрабатывать и предлагать клиентам новые услуги и продукты, а развитие и обучение персонала происходит скоро и за счет внутренних ресурсов.

Во многих случаях такие преимущества кажутся очевидными и их необязательно измерять. Довольно часто отсутствие действенной работы со знаниями ведет к прямым утратам (к примеру, дублированию затрат, прямые денежные утраты (рынка, клиентов) либо потерянные возможности). А время от времени пользы возможно не только измерить, но и посчитать.

Как и случилось в отделе продаж отечественной компании, системном интеграторе.

Отделы продаж постоянно находятся на передовой бизнеса.Как в два раза увеличить продажи, по-новому обучая продавцов Какую бы превосходную продукцию (либо услуги) ни создавала компания, в случае если продавцы их не хорошо реализовывают, упрочнения всех остальных подразделений останутся тщетными. Многие компании сталкиваются с текучестью кадров, недостаточным уровнем навыков и знаний и низкой мотивацией сотрудников отделов продаж.

Любая из них старается решить проблему собственными методами, кое-какие обращают внимание к методикам управления знаниями (knowledge management).

В российской компании, трудящейся в области системной интеграции, трудности в отделе продаж (численностью около 25 сотрудников) отмечались не первый год. Высокую текучесть кадров, отсутствие мотивации для развития и умений уровня и повышения знаний, не хватает детальное знание реализовываемых продуктов и, как следствие, низкие продажи не получалось преодолеть. Обучение продавцов с привлечением внешних тренеров не поменяло обстановку к лучшему, прошедшие обучение сотрудники покидали компанию с той же легкостью, с какой они получили от нее бесплатное обучение.

Необходимы трансформации. Нужно без шуток поменять подход к организации и обучению работы продавцов,решил председатель совета директоров компании. В коммисию для реализации и разработки трансформаций были приглашены, не считая начальника отдела продаж и двух его самые опытных сотрудников, менеджеры и директор по организационному формированию, работе и обучению с персоналомвсего восемь человек.

Аналитическая работа группы, и реализация предложенных трансформаций длилась десять месяцев.

Первый этап. Проанализирована мотивация продавцов

Изучение проводилось способом опроса с необходимым участием 100% сотрудников отдела продаж. Главными мотиваторами для продавцов компании были:

  • drive (постоянное перемещение вперед, должно быть весьма интересно),
  • развитие и вовлеченность,
  • соревновательность и борьба,
  • вознаграждение зависит от результата (нет ограничений для роста вознаграждения).

Второй этап. Организовано эталонное знание

Что нужно знать продавцу компании? База эталонное знание стало называться Книга продаж. В книгу были включены неспециализированные требования к продавцам, описание главных техник продаж, переговоров, запретов, типов клиентов, изюминок переговоров с ними и пр. В составлении эталона знаний принимали участие все сотрудники.

Уже на этом этапе отмечена стремительная адаптация новичков (за три-четыре семь дней). Стали понятны нужные знания и базовые умения. Книга продаж размещена в интранет и доступна для всех.

Третий этап. Все продавцы прошли обучение по каждому из продуктов компании

Обучение продавцов заняло около четырех часов. Составлено эталонное знание по продуктам и добавлено в книгу. К его составлению привлечены специалисты по соответствующим продуктам.

Лучшее знание продуктовлучшее познание их преимуществболее успешная продажа. Участники обучения оценили рост собственного знания продукции компании на 20-50%. Показалась дополнительная возможность уточнить знания о продукции у специалистов продуктовых линеек компании.

Четвертый этап. Введение необходимой аттестации продавцов

Один раз в шесть месяцев. Аттестация проходит в формате экзамена с оценками превосходно (присвоение грейда продавец-мастер), превосходно (грейд продавец-консультант) и прекрасно (грейд продавец-ученик). Знания продавцов сравниваются с эталонными. Мастера есть в праве обучать продавцов категории продавец-ученик и приобретают за это 10% надбавки к заработной плату. Не прошедшие аттестацию продавцыувольняются. Первую (пробную) аттестацию не прошли 15% продавцов (вторуютолько 5%).

На этом этапе происходит реализация мотиваторов drive и соревновательность и борьба. Происходит естественный отсев: лишь заинтересованные продавцы остаются трудиться в компании.

Пятый, самый сложный этап

Извлечения уроков из переговоров с клиентами: заполнение Анкет успешности с самооценкой по стобалльной шкале. Анкета успешности включает десять пунктов оценки (самооценки): подготовка к переговорам, знания о клиенте, прогнозы продажи и реально распознанные возможности продаж, основное знание о клиенте, распознанное в ходе переговоров, оценка главной мотивации клиента к приобретению продуктов компании, работа с возражениями и пр.

Заполненную анкету оценивает продавец-мастер (уровень качества переговоров оценивается кроме этого по стобалльной шкале) и рекомендует работу над неточностями. Итог работы над ошибкамирост продаж. самые успешные истории переговоров, каковые стали причиной продаже, фиксируются в Книге продаж для неспециализированного доступа. Появляется новая возможность обучения и самообученияанализ ошибок и успеха, и выработка собственных успешных техник продаж и ведения переговоров.

Планируется, что новые сотрудники смогут в течение трех месяцев приобрести опыт, что при простой совокупности обучения осваивается за период около двух лет. Получение обратной связи от более умелого коллеги и обучение на его опыте. Усиление мотиваторов drive (движение и развитие вперед), соревновательность и борьба (обучиться делать собственный дело лучше всех).

Шестой этап. В компании вводятся новые замыслы продаж

Личные замыслы продаж возрастают пропорционально количеству историй успешных продаж. Чем меньше отличие в баллах между оценкой мастера и самооценкой и выше балл, поставленный мастером, тем больше личный замысел продаж. На этом этапе активирован мотиватор вознаграждение зависит от результата (ограничениетолько физические возможности продавцов).

Седьмой, завершающий этап трансформаций

Было совершено изучение влияния каждого из этапов оптимизации на рост продаж и мотивацию продавцов. Изучение было совершено через девять месяцев по окончании начала процесса оптимизации, использовался подобный способ опроса с необходимым в нем участием каждого из продавцов. 100% участников подчернули, что оптимизация работы положительно оказала влияние на рост их заинтересованности (мотивации) и на рост продаж.

В соответствии с оценке участников изучения, наиболее полезным (и самый трудным) для них так же, как и прежде есть извлечение уроков из переговоров с клиентами (у 40% извлечение уроков воздействует на рост мотивации, у 60%на рост продаж). Необходимая аттестация на втором месте по степени хорошего действия (приблизительно 50/50 по эффекту влияния на продажи и мотивацию). Эталонное знание имеет большее значение для новичков (100%), для остальных продавцов оно уже не имеет определяющего значения. 40% участников изучения дополнительно отметили важность обучения по продуктовой линейке компании (100% из нихдля роста продаж, 45%в качестве дополнительного мотиватора).

В течение первых трех кварталов новшеств около 25% продавцов ушло из компании, частьпо итогам аттестации, другиепо собственному жажде. Не всем по душе пришелся новый подход к работе, не все были готовы к вознаграждению по результату. У тех продавцов, каковые остались трудиться в компании, продажи возросли, в среднем, в несколько раз.

Принципиально важно отметить кроме этого, что новичков пришло лишь 10% (другими словами численность отдела продаж уменьшилась на 15%), все новые сотрудники удачно прошли собственную первую аттестацию благодаря изучению эталонного знания и новому механизму мотивации.

Случайные статьи:

Увеличение продаж: как администратор салона красоты может увеличить продажи на 50%


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts