Как увеличить продажи товара-аутсайдера в десять раз

Posted on by riasevastopol

Сергей Илюха председатель совета директоров, Москва

Пример ответа тяжёлой задачи для компании, трудящейся в области оптовых продаж. Настоящий проект ход за шагом – от убытков к бонусу производителя.

Время от времени дистрибьютору звонит производитель и говорит: «Ожидаются перебои в поставках дефицитного товара «Y», и я по нему уменьшаю твой бонус… Да, осознаю: у тебя все клиенты берут лишь его. Но имеется выход!

Увеличь вдесятеро продажи товара «Х». Тогда я дам тебе и недостаток, и бонус полностью». И дистрибьютор начинает думать, как реализовать то, что до этого не продавалось.

В данной статье я рассказу, как удалось удачно решить такую задачу в одной достаточно большой оптовой компании, торгующей стройматериалами.

Целый мой практический опыт связан с сегментом FMCG, но с наслаждением берусь за проекты и в других областях. С одной стороны, технологии работы на высоко конкурентном рынке товаров повседневного спроса являются одними из самых передовых, их возможно тиражировать. Иначе, взор имеет свойство замыливаться.

И ответ новых задач разрешает заметить новые возможности.

Как и у всех дистрибьюторов, у компаний, занимающихся стройматериалами, появляются определенные неприятности со сбытом. Обстановка следующая: производитель поставил задачу: если вы реализуете в третьем квартале 100 тысячь киллограм смеси «Х», мы предоставим вам бонус, и отгрузим 500 тысячь киллограм дефицитной смеси «Y».Как увеличить продажи товара-аутсайдера в десять раз Иными словами, нужно было вдесятеро расширить количество оптовых продаж товара, что до этого с уверенностью занимал место среди аутсайдеров.

Первое, что нужно было сделать в таковой ситуации – разработать программу повышения продаж товаров при условии ограниченного спроса. Вторая неприятность, которую нужно было решить – убедить отдел продаж, что товар в обязательном порядке нужно реализовать. Причем не на уровне штрафов и премий!

Традиционно в таковой ситуации, продажники ругали закупщиков за то, что они накупили неликвидов, которыми сейчас все должны заниматься. Нужно было убедить менеджеров по продажам, что реализация смесей «Х» соответствует их заинтересованностям, разрешит более как следует трудиться с клиентами и больше получить.

Ход 1. Разбираем клиентскую базу

На начальной стадии мы проанализировали потребности клиентов. Все клиенты компаний, занимающихся дистрибуцией товаров, в принципе похожи. Их возможно поделить на больших и небольших, надежных и проблемных, удачных и не весьма…Имеется сходство и в целях, для которых клиенты берут товары: для личного потребления либо для предстоящей перепродажи с целью получения прибыли.

Возможно кроме этого высказать предположение, что снабженцы и частные бригады строительных объектов являются аналогом канала HoReCa. (Само собой разумеется, сложно себе представить шеф-повара, закупающегося на оптовой базе, но рестораны бывают разнообразные). Соответственно, у каждой группы клиентов собственные цели при покупке, а у человека, что делает заказ – собственная логика при принятии ответа.

Структура клиентской базы дистрибьютора строительных материалов

Рисунок 1

Для реализации проекта мне нужно было ответить на следующие вопросы.

  • Как и кому реализовываем товар на данный момент?
  • Из-за чего он не продается на данный момент? (главные обстоятельства отказов клиентов)
  • Из-за чего нас «заставляют» это реализовывать?
  • А нужно ли нам это реализовывать?
  • Кому это возможно реализовать?
  • Как убедить клиента это приобрести?

Ход 2. Выявляем неприятности сбыта

На мой тезис, что, верно выстроив предложение, возможно расширить продажи смеси Х (потом – смеси), продажники хором ответили: товар неликвидный и выполнить замысел нереально. Главный отказ: «Для чего нам брать смесь Х, в случае если мы превосходно трудимся со смесью Y»? Предположительно, неприятности крылись в способах продаж, каковые до сих пор употреблялись.

Смесь либо никто намерено не реализовывал, либо, в случае если все же она входила в группу товаров, на каковые распространялись целевые замыслы продаж, продавцы решали эту задачу посредством стандартных приемов.

  • Предоставление клиентам громадных скидок.
  • Продажи с дополнительной отсрочкой платежа либо методом передачи на реализацию.
  • Налаживание особенных взаимоотношений с закупщиком магазина либо снабженцем.
  • Предоставление клиентам дополнительного сервиса: бесплатная погрузка, доставка.
  • Продажа неликвида в пакете с дефицитным товаром либо скидкой на более востребованный товар.

Все эти методы мотивации были экспромтами менеджеров, трудились неэффективно. Помимо этого, кое-какие сделки получались легко убыточные, поскольку предоставленный бонус был выше дохода на смеси Х.

Но была и вторая неприятность. Немотивированные продавцы предлагали товар незаинтересованному клиенту. Не соблюдались главные правила продаж: обнаружение потребности клиента, создание сокровища, предложение удачного ответа, вера в товар.

Сами продавцы не верили, что смесь нужно реализовывать, и она возможно кому-то вправду нужна. Жажды реализовывать у них не было, и они применяли стандартные способы материального стимулирования всех клиентов подряд, меняя эти способы с не весьма действенными попытками манипуляций. Исходя из этого отечественной следующей целью начало убедить сотрудников компании в том, что смеси Х возможно и необходимо реализовывать.

Ход 3. Заинтересовываем менеджеров в продаже товара

Для обоснования необходимости продажи мы применял пара нестандартный способ. Сейлз-менеджерам было предложено поделить ассортимент, что они предлагают своим клиентам, на группы. Оказалась такая классификация:

1) Топы – самые востребованные товары, каковые все клиенты знают, ищут, за каковые идет твёрдая борьба между поставщиками. Они довольно часто бывают в недостатке, клиент сам их требует, и они присутствуют фактически во всех заказах. Эти товары продаются в громадных количествах, реализовывать их легко, но доход от их продажи низкий.

2) Дополнения – товары, удовлетворяющие постоянные потребности клиента в стройматериалах и кроме этого входящие в обычный заказ. В случае если клиент строитель, то закупка дополнений сопутствует закупке топовых товаров. Условно говоря, в случае если снабженец берёт плиточный клей, то кроме простого клея ему может пригодиться особый клей для гранита, и сама плитка.

В случае если клиент берет товар для перепродажи, то дополнениями являются другие товары, входящие в ассортиментную матрицу магазина, базы, субдистрибьютора.

3) Товары, снабжающие удобство клиента. Это расходные материалы, применяемые на стройке. Сюда можно отнести инструменты, мусорные пакеты, ветошь.

4) Новинки либо товары несформировавшегося спроса. Это принципиально новые материалы либо товары от нового производителя, каковые введены в ассортимент чтобы в возможности получать больше.

Количество продаж товаров из групп 2,3,4 не столь высок, как у топов. Дабы реализовать их, нужно приложить определенные упрочнения: осуществлять контроль стабильность и остатки заказа, убеждать клиента, стимулировать приобретение. Но приз – лояльность клиента и высокая доходность!

Дабы реализовывать товары группы 2, 3, 4, приходится деятельно применяли способы материального стимулирования продаж (смотрите выше). Наряду с этим менеджеры думали, что это совсем верно. Лучше получить меньше, но все-таки получить, чем разрешить войти в торговую точку соперника.

В принципе, это верно. Но не совсем…

Мы внесли предложение продажникам ответить на вопросы. Какую роль смесь Х играется для производителя? Для чего он предлагает его нам?

А для чего покупаем его мы? Так как у нас имеется намного более востребованная смесь Y?

Разглядев условия сотрудничества с производителем этих смесей, мы узнали следующее. Производитель формирует собственную ассортиментную матрицу совершенно верно равно как и дистрибьюторская компания (четыре группы товаров). И в определенный момент у него появляется задача вывести на рынок новый товар либо подчистить стоки – реализовать накопившиеся излишки.

Наряду с этим за продажу этих товаров производитель дает громадные бонусы. А так как продажи новинок либо стоков, в большинстве случаев, малы, то бонус распределяется на целый ассортиментный портфель производителя.

Модель сотрудничества с дистрибьютором производитель смесей Х и Y формировал так:

  • Топовые товары (в отечественном примере – смесь Y) он реализовывал лишь дистрибьюторам, делающим замыслы. Наряду с этим эти товары фактически всегда были в недостатке.
  • Из-за высокой конкуренции между продавцами доход от реализации топов способом прямых продаж был близок к нулю (2-4% наценки еле покрывалиоперационные издержки).
  • Производитель всегда ставил дистрибьюторам задачи, исполнение которых являлось условием предоставления дополнительного бонуса (до 10% в зависимости от сложности задачи). За счет этого и формировалась прибыль дистрибьютора. Но в случае если дистрибьютор не делал задачу: а) он не получал его доходность и бонус по топам была нулевой; б) производитель имел возможность отказать в отгрузке топов.

Отсутствие топовых товаров в ассортименте дистрибьютора угрожало ему утратой клиентов. В этот самый момент мы узнали, что менее узнаваемые товары игрались в ассортименте дистрибьютора еще одну ключевую роль. Они помогали ему снабжать потребности клиентов в то время, в то время, когда производитель отлучал его от недостатка. Продавцы признали: смесь Х и другие нераскрученные смеси вправду разрешали сохранить клиента при отсутствии Y.

Следовательно, в созданную структуру ассортимента нужно было добавить две новые группы:

  • Дополнения к топам – товары, каковые разрешают получить от производителя более дефицитные товары и выгодные условия. Эти товары разрешают компании получать.
  • Заменители – аналоги топов, каковые разрешат клиенту выбирать и защитят компанию , если производитель поставит невыполнимый замысел, откажет компании в отгрузке дефицитных товаров либо сделает продажу топов убыточной. Эти товары разрешат компании сохранить лояльность клиентов.
Структура ассортимента оптовой компании

Рисунок 2

Так, стало известно, что реализовывать смесь Х менеджерам оптовой компании легко жизненно нужно.

  • В случае если ее не реализовывать, не будет дохода по главному портфелю (производитель срежет бонус) и не будет зарплаты.
  • В случае если ее не реализовывать, производитель откажет в дефицитных товарах, и возможно утратить клиентов.
  • В случае если приучить клиентов брать смесь X вместо более раскрученной Y, то возможно получать намного больше за счет наценки и не беспокоиться утратить клиента из-за недостатка товара (эта смесь имеется неизменно).
  • Ну и, само собой разумеется, возможно взять премию за исполнение замысла.

Ход 4. Решаем, кому реализовывать

Мы совершили настоящий мозговой штурм, и нашли пара десятков клиентов, которым, как выяснилось, легко жизненно нужна смесь Х. Метод поиска был следующим.

Подготовительный этап. Составляем портрет среднего клиента

  • В соответствии с группами, указанными на рисунке 1, определяем тип каждого клиента.
  • Собираем статистику по достаточно громадному количеству однотипных клиентов.
  • Составляем портрет среднего клиента для каждой группы. Чем больше показателей используем, тем лучше.
  • Сопоставляем результаты работы каждого клиента со средним клиентом как в целом, так и по продажам Х.
  • Определяем динамику развития клиента на фоне группы, точки роста и пики продаж.

Ищем клиентов для продажи смеси и определяем замысел действий

Увеличиваем продажи ветхим клиентам.

  • Находим ветхих клиентов, каковые брали товар, но прекратили.
  • Выделяем обычных клиентов, у которых в заказах отсутствует либо слабо представлен этот товар.
  • Находим ветхих клиентов, у которых понижается потребление товара.
  • Выясняем и ликвидируем обстоятельства отказов.

Завлекаем новых клиентов

  • Находим клиентов, у которых по замыслу строительства обязан наступить этап, на котором может употребляться смесь Х.
  • Находим клиентов, каковые берут товар у соперников.
  • Новым целевым клиентам формируем ассортимент с необходимым наличием смеси X.
  • Ставим замысел продаж по всем клиентам.

Ход 5. Разрабатываем программы помощи продаж

Потом предстояло распознать пользы клиента от приобретения и создать программу помощи продаж. Занимательный метод был создан для менеджеров, снабжающих строительные объекты. По каждому объекту был разработан замысел-график снабжения в зависимости от стадии строительства.

Затем мы выяснили потенциальный количество материалов, что требуется на каждом этапе работ, и фактические продажи (таблица 1), так как на большинстве объектов часть работ уже была выполнена. , если часть отечественных товаров в закупке бригады низка, менеджер должен был создать программу по вытеснению соперников. Отдельная программа была создана для смеси Х.

Замысел снабжения строительного объекта

Таблица 1

Ход 6. Решаем, как реализовывать

Сейчас нужно было дать менеджерам инструменты, благодаря которым они будут реализовывать смесь Х. Мы позвонили производителю и уточнили, с какой целью она создана, чем она отличается от смеси Y. В ответ на данный несложный вопрос в компанию приехал консультант производителя и совершил мастер-класс о конкурентных преимуществах Х. В следствии мы выделили последовательность аргументов, каковые продажники смогут применять в переговорах с разными типами клиентов.

Доводы для строителей:

  • При работе с некоторыми видами материалов экономия смеси образовывает до 15% если сравнивать с Y.
  • Современная упаковка снижает риск порчи при хранении.
  • Имеется небольшая фасовка, которая эргономична при маленьком количестве потребления.

Доводы для торгующих организаций:

  • Возможность более высокой наценки.
  • Привлекательная современная упаковка.
  • Все обрисованные выше преимущества при применении для ремонта.

Кроме этого была создана целевая программа помощи продаж. А куда же без этого!

  • Бесплатная доставка при закупке смеси Х на 5 тыс. рублей (в большинстве случаев при закупке на 10 тыс. рублей) повышает количество разовой приобретения.
  • Скидка на повторный заказ смеси Х стимулирует повторную приобретение.
  • Премия за количество выборки смеси Х по результатам месяца стимулирует постоянный заказ.
  • Акции для менеджмента повышают личную заинтересованность закупщика в повышении заказа.

В следствии замысел был выполнен. А доходность продаж в группе смеси выросла на 1,5 %. Нежданно! Сейчас буду применять созданные разработки для увеличения продаж продуктов и напитков.

Случайные статьи:

Как поднять продажи в маленьком магазине и казаться всем очень умным?


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts