Безукоризненная работа отдела продажзалог успеха всей компании. Но что делать, в случае если двигатель дал сбой? Как грамотно продумать дополнительные формы и систему оплаты поощрения сотрудников?
Ольга Полещук Машина Продаж,М., Альпина Паблишер, 2010
Схема вознаграждения
Финансовое вознаграждение всех сотрудников компании должно складываться из двух частейпостоянной и переменной (премии), зависящей от показателей производительности. При определении размера премии в обязательном порядке учитывается исполнение замысла продаж, наряду с этим выделяются диапазоныверхний, нижний и средний. Такая совокупность разрешает работникам стратегически развивать собственный потенциал в работе с клиентами.
Однократное невыполнение замысла для них не трагедия, а сигнал, что в следующем месяце нужно подтянуться и улучшить собственные показатели.
Минимальный замысел продаж для компании рассчитывается на базе постоянных показателей с учетом неспециализированной обстановке на рынке. Во время кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, во время роста рынкамаксимальный оборот компании за месяц (само собой разумеется, он не должен быть ниже, чем кризисный вариант).
К исполнению замысла продаж привязывается премирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, к примеру бухгалтеров.
Премия менеджеров по продажам значительно чаще рассчитывается как процент от валовой прибыли в рублях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера возможно ввести таковой показатель, как количество обработанной бухгалтерской документации. Так как все сотрудники делятся на две категориивлияющие и не воздействующие на денежные показатели,их производительность в зависимости от этого обязана измеряться или в деньгах, или в натуральных единицах.
Схема вознаграждения возможно обрисована в едином полном документе, дешёвом для всех сотрудников, либо в отдельных документах по подразделениям. Значительно, дабы любой имел возможность вычислить собственный доход и осознавал, как данный доход рассчитывается. Какую еще данные стоит показывать, а какую нет, зависит от событий.
То, что окажет помощь формированию духа здорового соревнования, в обязательном порядке необходимо довести до общего сведения; о том, что может создать напряженность, лучше информировать лишь ограниченному кругу лиц (которых это конкретно касается).
При определении постоянной части вознаграждения для сотрудников отдела продаж я советую ориентироваться на следующие соотношения:
- Во время стабильности и роста рынка заработная плат должна быть равна в среднем 50% совокупного дохода сотрудника в месяц и начисляться при условии соблюдения им выполнения норм и трудовой дисциплины, определенных стандартом (к примеру, 25 звонков новым клиентам либо 30 звонков постоянным клиентам).
- Во время денежной нестабильности постоянная часть значительно уменьшается до 30%, а переменная, соответственно, возрастает до 70% и должна быть равна больший процент от общей суммы сделок, чем в первом варианте.
Многие компании на данный момент возвращаются к схеме 1990-х годов, в то время, когда менеджеры по продажам приобретали лишь процент. Само собой разумеется, это удачнее для предприятия с позиций зарплаты , но не следует забывать, что люди желают стабильности, а смена персоналаэто неизменно утрата времени.
Принципиально важно отразить в схеме вознаграждения ваше отношение к сотрудникамлюбите вы их либо нет, довольны ими либо обиженны. Это отношение прямо отражается на их жажде прекрасно трудиться и на результате.
При необходимости отечественные эксперты разрабатывают для компаний психотерапевтические стандарты, каковые оказывают помощь сплачивать коллектив, направлять действия работников, улучшать опытные и человеческие качества, в целом изменяют взор начальников на подчиненных. В случае если нас не устраивают отечественные сотрудники, мы должны поменять не их (в случае если это не пьяницы, не наркоманы и не преступники), а собственный отношение к ним.
Отечественные сотрудникизеркало отечественных собственных недочётов как нашего развития и управленцев в области управлениями людьми. Только у немногих имеется от природы талант руководить людьми, и этому мастерству необходимо всегда учиться.
Верно выстроенная схема вознаграждения напрямую связывает фактическую зарплату сотрудников отдела продаж с достижением целей компании и тем самым делает сотрудников и компанию союзниками. Менеджер, заинтересованный в итогах собственного труда, проявляет берет и инициативу на себя ответственность, действуя в интересах компании. Он знает, по каким показателям оценивается его работа и делает ли он замысел.
Уровень доходов сотрудника определяется результатами его собственных усилий и достигает максимума при полном исполнении задач, поставленных компанией, исходя из этого сотруднику ясна возможность собственного развития. А потому, что как правило сумма вознаграждения зависит от прибыли компании или от факторов, напрямую воздействующих на эту прибыль, сдельная оплата практически свидетельствует участие в доходах.
При применении единой совокупности сдельной зарплатык какой-либо категории сотрудников (в данном случаек менеджерам по продажам) вероятно прозрачное начисление заработной плата. Наряду с этим не появляется распрей по поводу того, кто больше взял,все знают, что больше приобретает тот, кто получает отличных показателей.
Сдельная оплата оказывает помощь совершенствовать прогнозирование и планирование денежных показателей, развивать своевременный контроль (другие) результатов элементы и самоконтроль работы управления бизнесом. Сотрудники самостоятельно действуют в интересах компании, не нуждаясь на каждом шагу в указаниях начальника.
Премии и бонусы
Приказ о премировании сотрудников отдела продаж издается ежемесячно, дабы при трансформации схемы начисления премий возможно было внести в него нужные трансформации, не ждя финиша года. Ясно, что в случае если производительность вас не устраивает, то вознаграждениеодин из самых ответственных рычагов, благодаря которым возможно оказать влияние на сотрудников, не смотря на то, что в то время, когда схема трудится действенно, одинаковая форма приказа может служить без трансформаций продолжительное время.
Ответственный вопросот чего, т. е. от значения какого именно показателя, обязан рассчитываться процент. Этим показателем возможно количество продаж, оборот либо упрощенная маржа. В случае если маржа различается для различных групп товаров (к примеру, для товара, что компания закупает, наценка одна, а для того, что она создаёт самостоятельно,вторая), то и процент от суммы сделки будет зависеть от того, какой товар реализовал коммерсант.
В случае если же начальник не желает раскрывать совокупность наценок (на что у него имеется полное право), он может применять среднюю маржу по компании.
При планировании продаж по месяцам учитываются сезонные колебания спроса. Плановые показатели лучше разбить на три подгруппы: замысел-максимум, замысел-план и норма-минимум. За минимум берется тот замысел, что компания выполнила, за максимумтот, что вы стремитесь выполнить, нормасреднее между ними.
У каждого сотрудника должен быть персональный замысел продаж. При невыполнении этого замысла к сумме комиссионных используется понижающий коэффициент, зависящий от того, на какое количество процентов выполнен замысел.
Пример схемы расчета понижающего коэффициента при невыполнении замысла
|
Процент исполнения личного месячного замысла |
Плановый коэффициент |
|
Более чем 100% |
1,0 |
|
90%99,99% |
0,95 |
|
70%89,99% |
0,9 |
|
50%69,99% |
0,8 |
|
Менее 50% |
0,6 |
К примеру, в случае если замысел выполнен на 73% и сумма комиссионных составила 23 тыс. рублей, ее направляться умножить на понижающий коэффициент: 23 тыс. x 0,9 = 20 700. Соответственно, при перевыполнении замысла может употребляться повышающий коэффициент.
Пример схемы расчета повышающего коэффициента при перевыполнении замысла
|
Персональный месячный замысел менеджера клиентского отдела |
Замысел по количеству оплачиваемых квитанций |
Коэффициент премирования |
|
Замысел-максимум на май 2007 |
400 |
1.15 |
|
Замысел-норма на май 2007 |
350 |
1,1 |
|
Замысел-минимум на май 2007 |
300 |
1,0 |
Еще более замечательный инструментбонусы сотрудникам отдела за исполнение неспециализированного замысла продаж. Тут выплачивается уже фиксированная сумма, а не процент: к примеру, отдел выполнил планначальник приобретает дополнительно 10 000 рублей, а менеджерыпо 5000. Бонус дается кроме того тем, у кого не выполнен персональный замысел,требуется лишь, дабы у менеджера в этом месяце были продажи.
Пример схемы расчета бонусов за исполнение замысла
|
Месячный замысел компании по обороту |
Бонус менеджера отдела, руб./месяц |
Бонус начотдела продаж руб./месяц |
|
Замысел-максимум на июнь 2007 |
10 тыс. |
15 тыс. |
|
Замысел-норма на июнь 2007 |
7 тыс. |
10 тыс. |
|
Замысел-минимум на июнь 2007 |
4 тыс. |
7 тыс. |
Бонусы оказывают помощь добиться конкретных денежных результатов от команды в целом. К примеру, в случае если менеджер не делает в этом месяце замысел продаж, но уже видит, что в следующем месяце у него совершенно верно будет перевыполнение, он, вероятнее, не станет
лезть вон из кожи, дабы в обязательном порядке заключить сделку с таким-то клиентом еще до конца месяца. И совсем другое дело, в то время, когда от этого зависит неспециализированный замысел, а от этого планаобщая (и его личная) премия. Начотделу в дополнение к бонусам за исполнение замысла начисляются бонусы за постоянство.
Они платятся, в случае если замысел выполняется два либо более месяцев подряд.
Разработка совокупности сдельной оплаты
Совокупность сдельной зарплатыможет разрабатываться для заданного подразделения либо заданной категории сотрудников компании; вероятна кроме этого разработка нескольких взаимосвязанных совокупностей оплаты для различных категорий сотрудников (к примеру, для директора сети салонов, различных категорий и начальников салонов сотрудников салонов).
На этапе подготовки совокупности сдельной оплаты нужно:
- выяснить цели компании, стоящие перед подразделением/сотрудниками;
- выяснить (распознать) результаты деятельности подразделения/сотрудников, каковые должны быть объективными, измеримыми, защищенными от фальсификации и соответствующими целям компании; при необходимости создать и внедрить кроме этого совокупность своевременного контроля результатов;
- создать и утвердить замысел успехи результатов для подразделения/сотрудников, определяющий качество и сроки успехи целей компании;
- решить о необходимости разработки сдельной совокупности зарплатыдля подразделения/сотрудников. Выяснить и при необходимости согласовать с директором и/либо главой подразделения предполагаемый промежуток доходов сотрудников;
- выяснить вероятное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников;
- выяснить факторы, от которых зависит достижение целей и результатов компании и каковые находятся в сфере значительного влияния со стороны сотрудников; при необходимости создать и внедрить совокупность своевременного контроля указанных факторов;
- выяснить (выбрать) главную зависимость заработной платы, начисляемой сотрудникам, от результатов и/либо факторов, и от степени исполнения замысла;
- выбрать прототип для разрабатываемой совокупности зарплаты ;
- создать совокупность расчета заработной платы: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирования и/либо штрафования;
- проверить созданную совокупность сдельной зарплаты :
- на соответствие результатов расчета заработной платы планируемому промежутку доходов сотрудников: при расчете по итогам прошлых периодов, при исполнении замысла, при недовыполнении замысла, при перевыполнении замысла, при больших (в несколько раз в ту либо другую сторону) отклонениях от замысла;
- на то, в какой степени сотрудники смогут влиять на факторы, учитывающиеся в совокупности оплаты, и кто (что) еще может влиять на эти факторы (а также ущемляя интересы сотрудников);
- на прозрачность схемы расчета для сотрудников: имеется ли у них возможность самостоятельно рассчитывать собственную заработную плат, отслеживать изменение собственных будущих доходов?
- на компании интересов и сбалансированность сотрудников: не будет ли совокупность оплаты косвенно подталкивать сотрудников к манкированию некоторыми служебными обязанностями (теми, исполнение которых не отражается прямо на их доходах)?
- на устойчивость к вероятным злоупотреблениям со стороны сотрудников;
- на возможность соотнести ее с прошлой совокупностью оплаты;
- на степень, в которой она будет стимулировать личностное развитие и профессиональный рост сотрудников.
На этапе внедрения нужно:
- согласовать созданную совокупность зарплатыс директором и/либо главой подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с сотрудниками; внести в совокупность оплаты предложенные поправки и совершить повторную диагностику совокупности (см. выше);
- выяснить срок введения в воздействие новой совокупности зарплатыи список документов, каковые нужно перед этим подготовить;
- проверить процедуры контроля и оперативный учёт данных, нужных для расчета заработной платы;
- совершить собрание с сотрудниками, на котором заявить о введении новой совокупности оплаты, представить ее сотрудникам, растолковать правила расчета заработной платы, ответить на вопросы сотрудников; убедить сотрудников в превосходстве новой совокупности, совершить внутренний PR;
- подготовить нужные документы, включая приказ об трансформации совокупности зарплаты ;
- ввести совокупность оплаты в эксплуатацию.
На этапе эксплуатации совокупности нужно:
- всегда поддерживать обратную сообщение с сотрудниками и начальником подразделения, выявляя сбои, неточности и узкие места в работе совокупности; разглядывать предложения по развитию и доработке совокупности, систематично проводить ее диагностику (см. выше);
- при необходимости оперативно корректировать совокупность (в случае если появится такая обстановка, ее необходимо в обязательном порядке обговорить с сотрудниками, не оставляя ничего на откуп догадкам и недомолвкам; старайтесь не ущемить денежные интересы сотрудников);
- не рассматривать совокупность оплаты как что-то неизменное, а непрерывно совершенствовать и развивать ее в соответствии с развитием и изменением целей компании.
Пример 1
Воздух в двух магазинах одной и той же компании, торгующей стройматериалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов практически ненавидят. Из-за чего? Совокупность расчета заработной платы и в том и другом случае одна и та жепродавцы приобретают определенный процент от валовой выручки (денег, взятых от продажи товара).
Но ковровые покрытия дороже обоев, исходя из этого при однообразной трудоемкости каждой продажи (продемонстрировать, уговорить, оформить) выручка от нее в магазине ковровых покрытий выше.
Результаты работы магазина ковровых покрытий
|
Магазин ковровых покрытий |
Факт |
Эталон |
Результативность |
|
Оборот (руб.) |
88 тыс. |
100 тыс. |
88% |
|
Число продаж (шт.) |
205 |
200 |
103% |
Результаты работы магазина обоев
|
Магазин обоев |
Факт |
Эталон |
Результативность |
|
Оборот (руб.) |
67 тыс. |
70 тыс. |
96% |
|
Число продаж (шт.) |
290 |
300 |
97% |
Ясно: продавцы в магазине обоев трудились лучше, чем в магазине ковровых покрытий (продаж у них больше, а оборотпочти эталонный), не дотянули до плановых показателей совсем чуть-чуть, но выручили они меньше, и премию им начислили ниже. Налицо несправедливость. Как же ее устранить?
Для этого введем еще один показательобщую результативность, которая в этом случае будет рассчитываться как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Для магазина ковровых покрытий неспециализированная результативность за разглядываемый месяц составит 0,88 х 1,03 = 0,91 (91%), а для магазина обоев0,96 х 0,97 = 0,93 (93%).
Сейчас перейдем конкретно к зарплате. Она будет складываться из двух частейбазовой (постоянной), которая устанавливается каждому продавцу независимо от выработки (но может зависеть от знаний, опыта и т.п), и премиальной (переменной).
Но так как это общеизвестно,сообщит читатель.Оклад плюс премия. Как бы не так! Так как мы еще не сообщили, как будем рассчитывать премию.
Мы вычислим ее не как процент от оборота, прибыли либо валовой выручки, а как произведение базисной части на неспециализированную результативность.
Размер базисной части установим так, дабы итоговая зарплата (сумма базисной части и премии) при неспециализированной результативности 70% соответствовала среднерыночной. Тогда фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начнет приобретать, лишь в случае если продемонстрирует более большой итог.
Иначе говоря у нас окажется честная схема оплаты, при которой сотрудник адекватно вознаграждается за успехи и умеренно страдает при неудач. При таком подходе нам уже не потребуется определять вклад сотрудника в неспециализированное дело, дабы скомпенсировать очевидно недостаточный размер премии (вычисленной как процент от прибыли, валовой выручки и т. п.). Что не менее важно, у сотрудников не будет предлога для недовольства несправедливым распределением премий, и неприятные мысли прекратят отвлекать их от работы.
Расчет заработной плата с применением коэффициента неспециализированной результативности
|
Зарплаты продавцов |
Базисная ставка |
Неспециализированная результативность |
Итоговая заработная плат |
|
Магазин ковровых покрытий |
10 тыс. руб. |
91% |
19100 руб. |
|
Магазин обоев |
10 тыс.руб. |
93% |
19300 руб. |
Такая схема и была применена. Сейчас магазины дружат семьями.
Пример 2
Время от времени говорят: Прекрасно задавать минимальную результативность в том месте, где у сотрудников имеется и постоянная, и переменная часть заработной платы. А вдруг постоянной части вовсе нет? К примеру, в то время, когда речь заходит об агентах?
Так как агент, по сути дела, #39;сидит на проценте#39; и, как бы ни трудился, #39;имеется не требует#39;. Имеет ли начальник моральное право давить на агентов?
в один раз директор компании, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентского вознаграждения если сравнивать с соперничающими компаниями в два разас 15 до 30% (благо наценка разрешала). Итог оказался отнюдь не блестящий. Агентов, само собой разумеется, собралось большое количество, но большой процент манит всехи лучших, и средних, и нехороших.
Исходя из этого часть хороших работников как была, так и осталась низкой.
Ничего ужасного,рассуждал директор.Зарплаты они не просят. Имеется сделкаесть процент, нет сделкинет процента. Но в конечном итоге это не верно.
Не смотря на то, что агент не приобретает фиксированной зарплаты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, применяет телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а вдруг трудится спустя рукава, то формирует около себя расслабленную воздух.
Избавиться от нерадивых агентов (либо, что то же, вынудить агентов трудиться лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы. В случае если агент принес в компанию мало денег, процент выясняется низким, и ему ненужно трудиться в данной фирмеконкуренты заплатили бы больше (к примеру, 15% вместо 10%).
Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности
|
Результативность агента |
Вознаграждение в процентах от оборота |
|
1-40% |
10% |
|
41-60% |
13% |
|
61-70% |
15% |
|
71-80% |
20% |
|
81-90% |
23% |
|
91-99% |
25% |
|
100% и более |
30% |
Посмотрим сейчас, как вычислить заработную плат агента. Пускай в соответствии с стандарту агент обязан заключать в месяц минимум четыре сделки на сумму не меньше $1 тыс., а практически заключил три сделки общей стоимостью $1100. Тогда его результативность по обороту равняется $1100/$1000 = 110%, результативность по количеству сделок3/475%, неспециализированная результативность1,1 х 0,75 = 0,825 (83%).
Находим по таблице вознаграждение: при результативности от 81-90% это 23% от оборота, другими словами агент обязан взять $1100 х 0,23 = $253.
Распространенные неточности
Подведем итог: какие конкретно же неточности мешают менеджерам верно выстроить совокупность вознаграждения, почему заработная плат преобразовывается в зряплату?
- Фальшивая альтернатива: предположение, что базой возможно только какой-то один показатель: к примеру, или оборот, или число продаж, но не то и второе совместно. В обоих отечественных примерах употребляется комбинированный показательобщая результативность,и как раз именно поэтому мы приобретаем удовлетворительное ответ. Так что учет двух показателей в полной мере вероятен.
- Отсутствие понятных персоналу (либо, как говорят рекламисты, спозиционированных) эталонов результативности. Обычно не ясно, что такое нехорошая, а что такое хорошая работа, что и как конкретн
- Использованиев качестве базы для начисления премии самых понятных, но на большом растоянии невсегда самых подходящих денежных показателей, таких как прибыль илиоборот компании.
- о поощряется, а чтонет.
- Сглаживание заработной плата менеджеров с однообразными функциями, но различными типами клиентов. В следствии делается фактически нереально установить эталон.
- Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной совокупности оценки результативности работы, что вызывает большое количество мелких обид и конфликтов.
- Попытки не допустить расслоение сотрудников на бедных и богатых. Коммунизм нельзя построить кроме того в одной раздельно забранной компании.
Моральное поощрение
Весьма действенным методом морального поощрения лучших продавцов я считаю доску почета. Возможно назвать ее как-нибудь иначенапример, Забойщик месяца, Фаворит продаж, Звезда месяца и т.д.только бы фантазии хватило. Принципиально важно, дабы доска была и дабы на ней вывешивались профессионально сделанные фотографии формата 18×24.
В моей практике был случай, в то время, когда менеджеры соревновались между собой не за рубль, а за право красоваться на доске почета.
Дабы поддержать дух соревнования, стоит кроме этого хвалить лучших менеджеров на совещаниях и планёрках: объявлять, у кого самые высокие показатели (к примеру, звонков, прихода заявок, отгрузок, встреч), ставить этих сотрудников в пример остальным. Вторым также хочется публичности, и частенько они, интуитивно стремясь к этому, начинают трудиться лучше.
Фото: freeimages.com
Случайные статьи:
Введение в Top Eleven 2016. Мобильный футбольный менеджер
Подборка похожих статей:
-
Чек лист: 5 функций эффективного категорийного менеджера
Категорийный менеджер в интернет магазине — это по сути, хозяин бизнеса в бизнеса. От его ответов зависят в целом продажи и продвижение категории товара,…
-
Притча о цветке: как лучшие устремления сотрудника разбиваются о равнодушие менеджера
Алексей Мариза, узнаваемый консультант бизнес-и московский тренер в сфере IT, поделился собственными мыслями о том, из-за чего в стратегическом замысле…
-
Шаг за шагом: руководство по оплате услуг lpgenerator
Чтобы купить один из тарифных замыслов маркетинговой платформы LPgenerator, достаточно перейти в Персональный кабинет и выбрать по большей части меню…
-
Неправильные скидки убивают ваш бизнес?
Эффект срочности как инструмент стимулирования продаж есть одним из самые эффективных и популярных в сфере предоставления одолжений из облака. Имеется…