Как исправить типичные ошибки корпоративных продаж

Posted on by riasevastopol

Лев Кириллов Начальник, Москва

Проведение многомиллионных сделок требует особой подготовки. Успеха получают менеджеры, каковые обладают современной теорией продаж и привычны с лучшим опытом сотрудников.

Кроме того обзорное сопоставление небольших сделок «одного предложения» с большими корпоративными продажами говорит о том, что последние отличает последовательность характерных изюминок. Все эти особенности нужно светло воображать и учитывать на протяжении переговоров важного за продажу Key Account менеджера (КАМ) и его ассистентов с представителями клиентской организации (в случаях, в то время, когда речь заходит об очень больших и перспективных для реализовывающей компании договорах, роль КАМов берут на себя представители высшего управления).

Как показывает опыт, любая из них без шуток воздействует на результативность продаж. Итак, каковы эти особенности, и темперамент их влияния на заключаемую сделку?

1. Количество заключаемого договора исчисляется шести-семизначными цифрами в валюте

Предлагаемые провайдером продукты/ответа способны оказывать важное действие на продуктивность работы клиентской организации, а сама ее последствия и сделка публичен, потому, что о ней оказывается известно широкому кругу лиц. В полной мере разумеется, что риски принятия неправильного решения, угрожающего берущей организации разнообразные сбоями в работе и большими убытками, побуждают ее менеджмент к осторожности и повышенной бдительности.Как исправить типичные ошибки корпоративных продаж Благодаря этого, клиент, не отрицая принципиальную необходимость приобретения, однако пробует, под разными благовидными предлогами, или всячески «притормаживать» итоговое решение по поводу обсуждаемой сделки, или минимизировать ее количество (а следовательно, и цену) если сравнивать с исходно обсуждаемыми.

2. Продажа совершается не одномоментно

А предполагает целую серию разнообразные промежуточных встреч представителей «реализовывающей команды» с сотрудниками клиентской компании, принадлежащими к ее разным организационным этажам. В следствии, и сам Key Account менеджер, и его ассистенты далеко не всегда представляют себе, какие конкретно как раз конкретные задачи им направляться ставить перед собой, отправляясь на очередную встречу с тем либо иным сотрудником клиентской компании. И по каким параметрам делать выводы об успешности состоявшихся переговоров, если они не завершились подписанием контракта о сотрудничестве, но и не стали причиной отказу от предполагаемого партнерства?

3. В выработке ответа о сделке участвует не одно лицо, а пара менеджеров

Включая представителей высшего управления. В следствии, на последнем этапе многоступенчатых переговоров топ-менеджмент не утверждает проект контракта, удачно согласованный и одобренный всеми нижестоящими инстанциями. Соответственно, перед КАМом появляется очень неординарная задача убедить лиц, санкционирующих решение по поводу обсуждаемой сделки, в стратегической сокровище для их компании собственного предложения и, тем самым, не сорвать сделку на финальном этапе, перечеркнув результаты всей проделанной ранее напряженной и долгой работы.

4. Продажа имеет остро конкурентный темперамент

Потому, что, в силу перечисленных выше обстоятельств (большая сумма заключаемого договора, и его важное влияние на последующую успешность бизнеса), клиент пристально разбирает предложения нескольких провайдеров, насмерть бьющихся между собой за получение столь перспективного договора. В аналогичных условиях, кое-какие провайдеры традиционно рассчитывают на пресловутый «административный ресурс», обладание которым разрешает им оказывать влияние на принятие клиентской организацией хорошего ответа в пользу сотрудничества.

С целью этого они завлекают на позиции КАМов влиятельных экс-чиновников либо силовиков, соблазняя их сверх щедрыми компенсационными пакетами. (В следствии, содержание одного для того чтобы «звездного» КАМа обходится компании в сумму, сопоставимую с содержанием всего остального штата коммерческого департамента). Другие провайдеры делают ставку на установление с представителями клиентской компании «неформальных» взаимоотношений, формируя у последних личную заинтересованность в сотрудничестве.

Но, сейчас, в силу многих обстоятельств (неспециализированного ухудшения экономической обстановке в стране в сочетании с развернувшейся антикоррупционной борьбой в совокупности закупок как в национальном, так и частном секторах экономики), важные трансформации коснусь кроме того непрозрачной прежде (и, поэтому, очень коррумпированной) совокупности национальных контрактов. Исходя из этого не только частные, но и прежде легкомысленные компании и государственные организации с госучастием очень осмотрительны в выборе деловых партнёров и поставщиков.

Потому, что всегда вынуждены убедительно обосновывать мотивы сделанного ими выбора того либо иного провайдера как бессчётным внутренним контролерам, так и разнообразные внешним регуляторам. И, в случае если Key Account менеджер не окажет помощь представителям компании-клиента в подборе убедительных доказательств того, что его предложение вправду есть самые оптимальным если сравнивать с конкурентными предложениями, то, с высокой возможностью, перспективный договор дастся его более расторопным в этом замысле соперникам.

5. Переговоры предполагают напряженный торг довольно итоговых денежных и других качеств заключаемой сделки

(Формата поставок, тестирования и сроков монтажа, наличия сервисного обслуживания, разнообразные обеспечений, льгот, штрафных санкций…). На практике, часто данное событие вынуждает его руководство и Кама к неоправданным уступкам несговорчивому клиенту, существенно минимизирующим исходно планируемые пользы партнерства. Так, перед КАМом поднимается сложная задача: как именно минимизировать размеры уступок избалованному клиенту и, в один момент, не сорвать стратегический договор?

6. По окончании заключения клиента отношения и сделки провайдера не прекращаются

А развиваются потом. В следствии, разнообразные сбои, недоразумения и конфликты, часто появляющиеся на протяжении практической реализации арестанта договора, побуждают клиентскую компанию к пересмотру сложившегося партнерства впредь до его полного разрыва, осложняемого, во многих случаях, выставлением провайдеру штрафных санкций, и подачей судебных исков. Ясно, что подобные сценарии оборачиваются для компании КАМа важными денежными, репутационными и другими издержками, и потому перед КАМом поднимается новая неприятность: как не допустить воплощения аналогичных сценариев в судьбу?

Успешному преодолению перечисленных выше неприятностей в большой степени содействует ознакомление КАМов и их ассистентов с действенными моделями ведения больших сделок, основанными на работах наибольшего специалиста в сфере так называемых «Громадных продаж» британо-американского организационного психолога Нила Рекхэма. Созданная им разработка ведения продажи «SPIN» базируется на итогах долгого обобщения практики и систематического изучения продаж успешных КАМов ведущих мировых производителей, реализующих дорогую, технически сложную продукцию, и дорогостоящие, интеллектуально емкие опытные услуги (денежные, юридические, страховые, проектно-инжиниринговые, медицинские).

в течении 12 лет созданной им исследовательской группой Huthwaite Reserch Group было проанализировано в формате включенного наблюдения более 35 тысяч больших сделок в 23 государствах мира. Результаты этих беспрецедентных по глубине исследований и своему масштабу убедительно доказали: компетенции, снабжающие успех сейлз-менеджеров, «заточенных» на небольшие разовые сделки, не только теряют собственную прошлую эффективность, но преобразовываются в настоящие деструкторы при продвижении дорогостоящих, технически сложных и интеллектуально емких продуктов, ответов либо одолжений.

Отметим, что в соответствии с данной моделью, сотрудничество Key Account его команды и менеджера с клиентской компанией включает три главных уровня либо фокуса: «Фокус Чувствительности», «Фокус Власти» и «Фокус Вовлеченности». Первый из этих фокусов составляют представители клиентской компании, демонстрирующие интерес и внимание к предлагаемым КАМом продуктам/ответам. «Фокус Вовлеченности» включает важных за результаты работы клиентской компании в тех функциональных сферах, в которых КАМ способен предложить собственные продукты/ответа, и, поэтому, участвующих в принятии решения относительно целесообразности сотрудничества. Наконец, «Фокус Власти» представлен начальниками клиентской компании, владеющими правом утвердить / отклонить решение относительно целесообразности сотрудничества.

В этом случае, для краткости изложения, мы разглядим несложный вариант, в то время, когда все эти инстанции совпадают в одном лице. Сам же метод продажи разделяется на главные этапы, для каждого из которых описываются базисные неточности, совершаемые неопытными КАМами, и конструктивные шаги, следование которым оказывает помощь «реализовывающей команде» удачно пройти не только все стадии текущей продажи, но и действенно реализовать предстоящий потенциал стратегического сотрудничества с данным клиентом. В сжатом формате эта информация представлена в таблице 1.

задачи и Ошибки Key Account менеджеров на разных этапах продажи

Стадия продажи

Неточности

Задачи

Вхождение в клиентскую компанию

Утрата инициативы вместе с клиентом, позиция «отвечающего на вопросы».

Обладать инициативой вместе с целью анализа и выявления бизнес-критериев и проблем выбора клиента.

Работа с потребностями /параметрами выбора

Преждевременная демонстрация клиенту черт, возможностей и достоинств предлагаемых продуктов/ответов.

Неконструктивная критика конкурентных предложений.

Готовность к неоправданным ценовым уступкам излишне требовательному клиенту, «съедающим» планируемую прибыльность сделки.

Выделить критерии выбора клиента.

Дополнить исходные параметры выбора конкурентно «удачными» параметрами.

Усилить критериальные преимущества / ослабить критериальные недочёты собственных продуктов/ответов.

Ослабить критериальные преимущества / усилить критериальные недочёты конкурентных предложений.

Формулирование предложения

Преподнести клиенту собственный предложение как высокоценное ответ его бизнес-проблем, оптимально соответствующее параметрам его выбора.

Оптимизировать размер ценовых уступок.

Обсуждение доп. вопросов

Неправильное информирование клиента довольно каких-либо вопросов, касающихся получаемых продуктов/ответов из-за страха утратить сделку.

Игнорирование вероятных страхов и сомнений клиента довольно негативных последствий заключаемой сделки.

Выявлять и ликвидировать все моменты неправильного понимания клиентом вопросов, касающихся получаемых продуктов/ответов.

Правдиво информировать клиента довольно всех вопросов, касающихся получаемых продуктов/ответов.

Выявлять наличие и сущность сомнений клиента довольно негативных последствий сотрудничества.

Предоставлять клиенту доказательные ответы, убедительно демонстрирующие необоснованность его страхов и сомнений.

Побуждать клиента самому предлагать методы устранения его страхов и сомнений.

Завершение продажи

Давление на клиента с целью стремительнейшего завершения сделки.

Психотерапевтическое «зависание» на второстепенных вопросах из-за боязни предложить клиенту подписать контракт о сотрудничестве.

Четко суммировать конкретные пользы, приобретаемые клиентом в следствии сотрудничества.

Предложить клиенту подписать контракт о сотрудничестве.

Добиться подписания контракта о сотрудничестве либо, как минимум, конкретных шагов, содействующих прогрессу продажи.

Внедрение

Сокрытие от клиента возможности разнообразные трудностей, сбоёв и срывов, сопутствующих внедрению новых продуктов в практику работы его компании из-за страха утратить сделку.

Упование на то, что клиент каким-то образом самостоятельно преодолеет сложности внедрения и возможные проблемы.

Четко видеть самые типичные неприятности, сопровождающие стадию внедрения.

Заблаговременно и максимально правдиво информировать клиента о возможности происхождения аналогичных неприятностей.

Помогать клиенту в предотвращении / минимизации неприятностей, сопровождающих стадию внедрения.

Таблица 1

Ознакомление КАМов с новой моделью продажи происходит в формате практических бизнес-семинаров и воркшопов. Потому, что через подобные программы прошло большое количество КАМов самый «продвинутых» компаний, ненужно останавливаться тут на вопросах, касающихся их конкретного содержания. Вместо этого, хотелось бы обратить внимание на второе.

Опыт говорит, что высокая информационно-содержательная насыщенность проводимого обучения в сочетании с его вынужденно ограниченной длительностью, разрешают обучаемым КАМам организовать обзорное представление относительно новых разработок ведения корпоративных продаж, но не разрешают фактически овладеть комплексом соответствующих компетенций. В следствии, по завершении бизнес-семинара, его участники выясняются вынужденными самостоятельно наполнять показанные им новые разработки конкретным практическим содержанием, что неизбежно требует от них много времени и важных интеллектуальных упрочнений.

Очевидно, что не все Key Account менеджеры, хронически перегруженные текущей работой, эмоционально готовы и фактически способны к аналогичной работе. А это, со своей стороны, ведет к тому, что в собственных последующих продажах большая часть из них опираетсяна привычный арсенал собственных прошлых, не в полной мере действенных (либо кроме того открыто ошибочных) наработок только вследствие того что это есть для них значительно более легким и комфортным. В следствии, настоящий КПД совершённого обучения выясняется существенно ниже исходно ожидаемого.

Исходя из этого обучающие семинары очень полезно дополнять предоставлением КАМам и их управлению особых инструментов в поддержку «Громадных продаж», фиксирующих самый эвристичные наработки совершённого обучения, и их предстоящее содержательное обогащение практическим опытом самые успешных Key Account руководителей и менеджеров блока продаж. Подобные инструменты становятся очень полезным корпоративным активом компании, сохраняемым ею независимо от прихода либо ухода отдельных капризных «Звезд», и действенным подспорьем для новичков, которых удается оперативно «ставить в строй».

Помимо этого, полезно дать их руководству и участникам процедуры и инструменты регулярной оценки достигнутого прогресса в овладении новыми компетенциями. Проведение оценки разрешает четко фокусироваться на главных приоритетах развития компетентности того либо иного КАМа в целях увеличения итоговой результативности его практической работы. Наличие для того чтобы «арсенала» существенно облегчает КАМам процесс овладения действенными навыками ведения корпоративных сделок.

Более того, начиная с опоры на шаблоны и готовые скрипты, потом КАМы не только удачно усваивают и оперируют содержащейся в них информацией. Неспешно привыкая к новым форматам работы и «входя во вкус», они начинают обогащать эти «шпаргалки» собственными успешными находками и, в следствии, полноценно овладевают, а, основное, в полной мере самостоятельно развивают у себя новые навыки действенного ведения продажи.

Реализация аналогичных проектов разрешает, в соответствии с консервативной статистике, расширить текущие обороты компании минимум на 20-30%.

Случайные статьи:

Тренинг продаж. Часть 4. Установление контакта. Евгений Котов: продажи, сервис и переговоры.


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts