Чтобы продажи не падали…

Posted on by riasevastopol

Андрей Веселов Управляющий директор, Москва

Построение совокупности продаж ставит перед начальником отдела много неприятностей – от выбора инструмента отчетности до увеличения нематериальной мотивации сотрудников. Говорит тренер-консультант Максим Горбачев.

Андрей Веселов: На вопрос «Какова самая основная обстоятельство падения продаж вашей компании?» многие отвечают: «Рынок падает». Максим, что по этому поводу думаете вы?

Максим Горбачев: Нужно осознать, вправду ли падает рынок, либо падают ваши продажи на этом рынке, поскольку у соперников они смогут прирастать. В большинстве случаев первое путают со вторым. В случае если падает рынок – за счет уменьшения потребления ваших услуг и товаров – необходимо, первым делом, четко проанализировать, в каких сегментах и кто все-таки потребляетвашу продукцию, на основании каких параметров они продолжают закупать и выбирать поставщиков.

Маленький пример. Как мы знаем, строительный рынок начал падать в середине 2008 года. Тогда одна региональная компания, которая занималась реализацией стройматериалов, столкнулась как с падением собственных продаж, так и с падением самого рынка. Что делать? Закрывать компанию либо изыскивать резервы, дабы оставаться на рынке, содержать склады и людей? Начальники проанализировали тех, кто закупалстроительные материалы.Чтобы продажи не падали...

Это были те застройщики, каковые заканчивали строить объекты, занимались их отделкой, дабы на протяжении кризиса иметь квартиры и готовые помещения для продажи. Менеджеры организовали пакетное предложение, где такие позиции, по которым в большинстве случаев сравнивают поставщиков (в их случае это был гипсокартон), они реализовывали или в ноль, по себестоимости, или чуть ли не в убыток.

Наряду с этим деньги получали именно на остальном блоке позиций, каковые в большинстве случаев прорабы закупали как раз с этим гипсокартоном. В следствии, в то время, когда в 2008 году рынок стройматериалов просел на 70-80%, компания просела на 40-50%.

А.В.: В случае если соперники демпингуют по стоимостям, что делать? Как реализовывать дорого?

М.Г.: Основное – оценить соперников. В случае если это соперники маленькие, каковые ориентируются на вашу компанию как на некого фаворита (к примеру, на какую-то позицию вы даете 10 руб., а они – 9,90, осознавая, что забрать смогут лишь ценой), в этом случае вы владеете определенными возможностями, и необходимо реализовывать дороже. В случае если соперники начинают демпинговать для удержания части рынка, единственный метод реализовывать дорого – выделить тех клиентов, тех клиентов, для которых главным критерием есть не только цена, но и, к примеру, наличие громадного количества позиций на складе.

А.В.: Максим, что делать с недостаточной мотивацией сотрудников, со спадом активности в отделе продаж? Менеджеры по продажам также наблюдают телевизор и слышат, что говорят начальники: «Вот, у нас спад в отрасли…» и т.д.

М.Г.: В случае если мы говорим о нематериальной мотивации, то грубо говоря такой может стать персональный пример начальника, в особенности, если он занимается продажами. Начальник должен быть эдаким сержантом, политруком, что, проводя планерки, не просто пинает и раздает подзатыльники, но «зажигает» менеджеров, дабы те продавали .

А.В.: Как довольно часто начальник обязан «зажигать»?

М.Г.: Я знаю, что в FMCG-компаниях супервайзер проводит планерки для собственных торговых представителей чуть ли не каждый день.

А.В.: Применительно к малому бизнесу, допустим, что ни у менеджеров по продажам, ни у начальника отдела продаж, ни у директора, ни у обладателя компании нет веры, нет данной зажигательности, то им-то что делать?

М.Г.: Искать аналогичного драйвера извне. Или пригласить нового начальника отдела продаж либо позвать на помощь консультанта.

А.В.: А что может сделать консультант?

М.Г.: Он может сделать две вещи. Во-первых, структурировать познание того, как необходимо реализовывать, другими словами то, что в большинстве случаев именуют построением совокупности продаж. Дабы было неспециализированное познание того, как двигаться дальше, и какие конкретно варианты самый действенны. Во-вторых, мотивировать.

В случае если проводится какое-то обучение, это также дает стимул и определённый импульс. Но дальше основной вопрос – как само управление подхватит эту мотивацию? В случае если нет некой силы, энергии, управленческой воли в управлении, то никакой консультант не окажет помощь.

А.В.: С обучения начальников либо менеджеров нужно затевать построение отдела продаж?

М.Г.: В большинстве случаев начинают с менеджеров. В действительности, это трудится лишь в том случае, если мы понимаем, что у нас все оптимально выстроено, и менеджеры в силу собственной компетенции не дотягивают до того, дабы функционировала совокупность. В случае если нет совокупности, в том направлении приходит человек, и от него начинают что-то потребовать, типа, кидай дальше, реализовывай больше, конечно, кто-то интуитивно сможет это сделать, кто-то не сможет, но все равно большая часть людей через некое время будет увольняться.

В этом случае в первую очередь поднимается вопрос обучения начальника, чтобы он или сам, или при помощи тех же консультантов смог организовать некую совокупность, внедрить определенные управленческие механизмы в отделе продаж и дальше уже обучать менеджеров тому, как трудиться в данной совокупности.

А.В.: Максим, многие оперируют термином «оптимальная совокупность продаж». Как вы его осознаёте?

М.Г.: Совокупностью продаж можно считать организованную работу отдела продаж (в неких организациях может не быть отдела продаж), в то время, когда имеется познание того, как оказывать влияние на трансформацию показателей, на какие конкретно рычаги давить, какую маржу должны получать менеджеры и т.д. Менеджеры должны осознавать, какие конкретно показатели являются оптимальными.

В случае если благодаря затрат на продвижение в сети компания платит бонусы менеджеру и в следствии этого получает на клиенте 10 тыс. руб. (а реально на привлечение одного клиента уходит 11 тыс. руб.), то в этом случае совокупность не оптимальна. Другими словами, мы на каждом новом клиенте не получаем, а лишь теряем деньги.

А.В.: В обязательном порядке ли применение CRM и отчетности для создания совокупности?

М.Г.: Применение CRM-совокупности необязательно, но отчетность в любом случае нужна. В случае если мы имеем дело с какими-то показателями и желаем оценить эффективность, целый вопрос содержится в том, как эти показатели мы будет фиксировать.

какое количество звонков сделал менеджер по продажам, сколько коммерческих предложений он вынес, сколько квитанций на основании коммерческих предложений было выставлено, сколько квитанций было оплачено – конечно, эти сведенья необходимо где-то учитывать, и учитывать не только на уровне 1С. Помимо этого, забрать ту же «воронку продаж». В ряде организаций ее кроме того не применяют, не смотря на то, что она оказывает помощь прогнозировать тот количество денег, каковые придут в компанию.

А.В.: Максим, что бы ты порекомендовал тем людям, каковые желают создать некоторый прозрачный механизм, из которого было бы ясно, где совокупность продаж хромает, какой итог будет и будет ли он?

М.Г.: Самое простое – это выяснить для себя, в какой форме учитывать показатели. Это возможно сделать на базе того же Excel, или внедрить CRM-совокупность. Но прежде нужно выяснить, по каким показателям отслеживать эффективность совокупности продаж. Это будет уже зависеть от того, занимаетесь ли вы активными продажами либо у вас только входящий поток звонков и обращений через Интернет.

В то время, когда осознаёте, что вам необходимо фиксировать, тогда будет несложнее осознать, какой инструмент необходимо внедрить в вашей организации.

А.В.: Как продолжительно эта системная работа может продолжаться?

М.Г.: Вопрос в том, как в этом случае начальнику ясно, что ему необходимо. На проектирование уходит не бельше семи дней. На то, дабы это внедрить, уйдет еще от 2-3 недель до 2-3 месяцев (в зависимости от того, какой инструмент – Excel либо CRM-совокупность – будет выбран).

В случае если неясно, что делать, необходимо приглашать консультанта либо некого начальника, что будет это внедрять в вашей компании, в вашем отделе продаж. Какого именно начальника? В случае если организация маленькая, конечно, это директор, в случае если ему подчиняются менеджеры по продажам. В случае если компания больше, соответственно, это уже начальник отдела продаж.

В принципе, целью внедрения аналогичных инструментов есть познание, что же эти менеджеры делают, как действенна их работа, и как, не считая как по факту, можно понять, будет итог в этом месяце либо нет.

Фото: vsluh.ru

Случайные статьи:

Смартфон за 4 доллара, продажи iPhone падают, выход Windows 10: Новости Технологий. Выпуск 1


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts