Цена поставки: почему в 2017 году важно считать лучше конкурентов

Posted on by riasevastopol

Сергей Илюха председатель совета директоров, Москва

У поставщиков в розничные сети все меньше шансов повышать рентабельность продаж, повышая оптовые стоимости. Что делать в таковой ситуации?

По работе я большое количество общаюсь с производителями. И фактически все они в качестве приоритетного канала сбыта собственных товаров показывают розничные сети. Обстоятельств большое количество: сети деятельно развиваются, смогут прокачать громадный количество, скоро делают продукт узнаваемым, все вопросы возможно решить в одном местецентральном либо региональном офисе сети.

Но на одно место на полке супермаркета претендует пять, десять, а время от времени и больше товаров от разных производителей. Закупщики умело пользуются этим и подменяют коммерческие переговоры тендерами, практически сводя обсуждение условий сотрудничества к торгам по цене. А поставщики, в надежде на скорое яркое будущее, соглашаются дать минимальные стоимости.

Три классических метода увеличить стоимость

Что же происходит позже? Непременно производитель начинает осознавать, что при существующей ценовой модели он трудится себе в убыток. Появляется задача безотлагательно поднять цены.

Но как это сделать? В этот самый момент у умного поставщика появляется коварный замысел: на данный момент я подниму собственную наценку, сославшись на обстановку на рынке, а байер примет переоценку и не увидит, что я накинул 5-10%.Цена поставки: почему в 2017 году важно считать лучше конкурентов

Я начну получать больше, и все будет превосходно.

Вариантов осуществить таковой замысел у поставщика три:

1. Самый легкий вариант. Дождаться момента, в то время, когда случится изменение рыночной конъюнктуры (перебои с поставками у соперников, резкий рост потребностей у сети) и, сославшись на недостаток, поднять цены. Учитывая, что сеть будет весьма заинтересована в товаре, вариант может сработать.

2. В тот момент, в то время, когда переоценку делают все производители, увеличить стоимость выше рынка, до требуемой доходности. В каждой товарной категории иногда происходит такая переоценка, которая связана с сезонным повышением цен, резким трансформацией цены сырья из-за неурожая либо подорожанием зарубежных валют. Но возможность успеха тут пониже, чем в первом случае. Возможно, само собой разумеется, проскочить под шумок.

Но умелый закупщик постоянно отлавливает таких умников и не принимает переоценку.

3. Фактически нереальный вариант: совершить собственную переоценку. Заявить что-то типа: У нас коровы стали лучше питаться, вот масло и подорожало.

Как человек, более десяти лет курировавший вопросы сотрудничества розничной сети с поставщиками, я желаю открыть кое-какие ужасные тайны. Закупщик все превосходно осознаёт. Все эти умные схемы являются для него частными случаями одного процесса: инфляции.

И он приводит хитрецов к неспециализированному знаменателю.

На протяжении массовой (примерно однообразной) переоценки саботируются все попытки совершить ее со стороны конкретного поставщика. Сеть требует у него обосновать новую цену, дать мониторинг, выполнять частоту переоценок, предусмотренную соглашением, либо находит другие предлоги, дабы затянуть процесс. Все знают, что переоценка все равно будет принята, но сеть желает сделать ее как возможно позднее.

В случае если кто-то делает переоценку выше рынка, это весьма заметно. Байер приводит массу доводов против таковой переоценки, начиная от завышения цены, заканчивая такими узкими материями, как переход в второй ценовой сегмент, где товар на данный момент не нужен. Отговорок масса. Итог один: переоценка не будет принята, пока рынок не догонит пожелания данного конкретного производителя.

Условно говоря: все сказали о увеличении цен на 10%, а вы притащили контракт, где указано 20%. У всех переоценку приняли, у вас нет. И вы возите в магазины товар по ветхим стоимостям , пока остальные поставщики не скажут о увеличении собственных стоимостей еще на 10%.

Жадный платит два раза?

В случае если же производитель примет решение увеличить стоимость в момент, в то время, когда другие об этом молчат, с ним никто не будет кроме того говорить. В свое время, в то время, когда я сам трудился в сети, у меня был для таких поставщиков убойный довод: Все трудятся в однообразной рыночной обстановке. Все смогут поставлять по ветхим стоимостям, а вы нет?

У меня такое чувство, что вы забрать у нас скидку! Это нарушение договора. Я буду принимать меры.

Новые практики работы с ценой

Как мы не забываем, в конце 2016 года в соответствии с новой редакцией Закона о торговле, все премии, выплаты и бонусы поставщиков продуктовых товаров (за исключением 5% разрешенной премии за количество) были переведены в цену. Появилась так называемая чистая цена. При чистой цене модель сотрудничества стала прозрачной, данные об условиях сотрудничества с разными розничными сетями скрывать стало тяжелее.

небольшие сети и Средние, приобретая данные об условиях поставки товара фаворитам рынка, вместо сезонного увеличения стоимостей, которое предлагают поставщики, требуют приведения и резкого снижения цены ее в соответствие с стоимостями поставки федералам.

Помимо этого, в 2016 году быстро снизились направления зарубежных валют. В следствии ритейлеры, в частности X5 Retail Group, попросили поставщиков опустить цены процентов на десять. И, как говорят представители ритейлеров и поставщиков, многие производители с пониманием отнеслись к этому предложению и опустили цены.

Так что же делать, в случае если договор делается убыточным, а умное увеличение цены, которое в действительности есть стандартной уловкой большинства поставщиков, закупщик не принимает?

Мне весьма нравится одно из превосходных высказываний Марка Твена: Кто не знает, куда направляется, весьма удивится, попав не в том направлении. Я не буду на данный момент рассуждать на тему: Что нужно делать, дабы заключить контракт ?. Об этом я написал целую книгу.

Как экономист и коммерсант, я поведаю о том, что нужно делать производителю в ситуации, в то время, когда договор уже стал убыточным.

В большинстве случаев мы формулируем проблему так: договор убыточен, что делать? В действительности неприятность звучит так: при объёме продаж и существующем ассортименте существующие доходы не разрешают компенсировать существующие затраты по договору и взять прибыль. При таком подходе очевидно видны три направления для решения проблемы: оптимизация ассортимента, увеличение доходов, понижение затрат.

Но это неспециализированные фразы. А у меня имеется пара практических советов.

Раз уж поставщик был в том месте, куда не направлялся, нужно спланировать, куда и как двигаться сейчас. Для этого, первым делом, нужно выяснить плановые значения главных показателей сотрудничества:

  • Плановая доходность на единицу товара.
  • Плановые переменные издержки.
  • Плановые инвестиции.
  • Плановые промо-бюджеты.
  • Норма рентабельности на покрытие постоянных издержек.
  • Замысел продаж, что сделает договор прибыльным.

Такую работу необходимо совершить по каждой товарной позиции! В случае если изначально договор убыточный, нужно поменять условия сотрудничества либо ассортимент. В случае если же поставщик осознаёт, что показатели, при которых договор будет удачен, недостижимы, необходимо задуматься над тем, как с мельчайшими утратами поменять сеть.

Поставщик обязан разработать график выхода и план корректировок на плановые показатели. В случае если все-таки принято решение поднять цену, нужно создать такие доводы, дабы байер дал согласие со справедливостью новых стоимостей и принял переоценку.

Наряду с этим переговоры нужно проводить в нескольких измерениях. Частенько мы забываем, что изменение цены поставляемого товараэто практически предложение заключить новую сделку. Соглашение о сотрудничестве с сетью подписывалось при ветхой цене. При новой цене сеть может выбрать другого поставщика либо ввести в матрицу новый товар. Помимо этого, ни один вменяемый человек не воспримет с удовольствием тот факт, что за тот же товар он сейчас обязан платить больше.

Как раз исходя из этого закупщики не принимают переоценки! Задача поставщика доказать, что, принимая новые условия, закупщик не утратит в доходе (и в товарной категории, и личном). Верховный пилотаж: предложить пара наборов новых условий: цена, место доставки, промо И сделать это так, дабы закупщик выбрал как раз необходимый вариант.

В то время, когда нереально поднять наценку

Работа с ценойэто лишь одно из направлений увеличения прибыли. Что еще обязан содержать замысел спасения договора, в случае если поднять наценку не получается? Трудиться нужно не с ценой, как это делает большая часть поставщиков, а с рентабельностью договора!

Наряду с этим, в случае если рентабельность падает, совсем необязательно поднимать цены. Имеется еще как минимум три варианта:

1. Оптимизировать (минимизировать) издержки. Затраты делятся на постоянные и переменные. Наряду с этим, чем выше количество продаж, тем ниже часть постоянных издержек в пересчете на один рубль товарооборота.

В случае если привязать постоянные затраты не к договору, а к каждому SKU, станет разумеется, что несложная оптимизация ассортимента может решить большое количество неприятностей. Кроме этого стоит поискать деньги в логистике и оценить эффективность затрат на продвижение.

2. Не допускать трансформации условий (удорожания) действующего договора. Время от времени ритейлер производит перерасмотрение цена промо-одолжений, которая зафиксирована. Бывает и обратная обстановка.

На первый взгляд, условия сотрудничества остались прежними, легко поставщик увеличил стоимость. Но цена одолжений была вычислена в процентах от товарооборота и была на момент подписания договора удачна поставщику. В следствии при увеличении цены поставки цена одолжений машинально возросла Удачны ли новые условия поставщику?

Возможно, стоит поменять логистическую схему либо поставить собственных мерчендайзеров?

3. не забывать, что прибыль равна произведению дохода на единицу товара на количество реализованного товара за вычетом затрат. Нужно всегда контролировать как раз прибыль. С одной стороны,понижение ценыэто не хорошо.

А если оно приведет к увеличению и росту продаж валового дохода? Иначе, продвижение требует вложения денег и должно приводить к росту продаж. В большинстве случаев, на данной стадии расчетов большая часть поставщиков останавливается.

А ведь увеличение товарооборота снижает долю постоянных издержек и может разрешить оптимизировать логистику!

Как видите, в 2017 году правила игры на продуктовом рынке изменились. Прямые выплаты поставщика ритейлеру фактически запрещены. Неразбериха с стоимостями и колебания курса валют делают непрозрачным ценообразование и затрудняют переоценки.

Так что же делать поставщику, дабы договор был прибыльным?

Вычислять лучше соперников! Неизменно искать собственную пользу и функционировать нестандартно! Вести дела так, дабы польза поставщика совпадала с пользой ритейлера.

Причем, это не верховная математика, а математика. Легко многие не находят времени ей заниматься.

Случайные статьи:

Стоит ли брать кредит в 2017 году?


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts