30 Лет холакратии, или как управлять компанией без менеджеров и иерархии?

Posted on by riasevastopol

В марте исполнительный директоронлайн-магазина Zappos, Тони Шей (Tony Hsieh) разослал сотрудникам долгое письмо, где сообщалось, что у них имеется два варианта — принять модель холакратии либо уволиться, оформив выходное пособие за три либо более месяца.

Подобный ультиматум стал причиной увольнению 210 человек, либо 14% персонала, что в действительности достаточно большая цифра. Из-за чего Шей желал, дабы сотрудники не только дали согласие с новой совокупностью, но и перешли к ней как возможно скорее?

Холакратия (holacracy) — это растущий тренд в менеджменте, призванный повысить эффективность, исполнительность и автономность сотрудников. Но не обращая внимания на собственный современный — а также радикальный — подход, в калифорнийском агентстве Phelps эта совокупность трудится уже более 30 лет.

  • Рекомендации успешного менеджмента от Дэвида Огилви

Коротко о холакратии

Холакратия — это модель управления, где нет менеджеров. Вместо этого ответственность за рабочий процесс ложится на всех сотрудников компании. В следствии формируются маленькие команды, либо «круги», принимающие стремительные компромиссные ответы.

Роль любого сотрудника может изменяться, в отличие от классической совокупности, где у каждого имеется определенные трудовые обязанности.30 Лет холакратии, или как управлять компанией без менеджеров и иерархии? Команда выявляет самые важные на конкретный момент задачи и назначает подходящего исполнителя.

Отсутствие иерархии не свидетельствует, что в компании царит хаос. Четкая структура и прекрасно организованные процессы — вот ключ к эффективности холакратии.

Авторитет и право принятия ответов переходит к тем, кто ближе всего знаком с проблемной областью либо стал в качестве важного за проект/какой-либо вопрос. Фавориты заботятся о потребностях собственного «круга», принимая новых людей либо направляя их в другую команду.

Термин «холакратия» был в первый раз введен в 2007 году Брайаном Робертсоном (Brian Robertson), что почувствовал, что больше неимеетвозможности трудиться в иерархической структуре, где процессы ставятся превыше людей. Он основал HolacracyOne — компанию, призванную стандартизировать и подготовить этот тип менеджмента к внедрению.

Но перед тем, как холакратия стала трендом, Джо Фелпс (Joe Phelps) применял ее правила при создании агентства с клиентоориентированным подходом. Основанное в первой половине 80-ых годов XX века, оно строилось около компании Fender, занимавшейся продажей гитар. В то время, когда позднее Джо заключил новый договор с Baldwin Piano Company, он повторил схему, где в базе лежали интересы клиента.

Так было положено начало холакратии, правилами которой стали обеспечение и эффективная работа комфортной атмосферы для сотрудников.

«Вы имеете возможность поразмыслить, что между гитарами и пианино большое количество неспециализированного, но это не верно. В то время, когда дело касается продаж, то пианино покупают мамы 6-12 летних детей, а гитары пользуются спросом среди молодежи, — говорит Фелпс. — Исходя из этого у нас было 2 команды, но наряду с этим мы ни при каких обстоятельствах не разбивались на отделы».

На переход к данной схеме повлиял прошедший опыт Джо, успевшего поработать в двух интернациональных компаниях. Он замечал, как идеи при передаче из одного отдела к второму довольно часто «рубятся» менеджерами, не имеющими представления о настоящих потребностях клиентов.

  • «Управление талантами» сейчас: актуальный тренд либо необходимость?

Из-за чего рушится классическая совокупность управления?

Схема работы большинства рекламных агентств основана на принципе разграничения функций: аналитический отдел предоставляет собственные наработки стратегам (strategist), они озвучивают задачу дизайнерам, а те, со своей стороны, готовят продукт для медиа отдела. Эта модель пришла в рекламу из производства, где вся работа выполняется по линейному принципу.

«Неприятность в том, что организации с подобной системой выглядят так, словно бы они находятся под армейским началом либо созданы во времена промышленной революции, — заявляет Фелпс. — Главный контроль, распоряжения и “конвейер” не трудятся в наше время».

В то время, когда печатные ТВ и СМИ-ролики были единственной площадкой для рекламы, такая модель имела возможность иметь успех, но сейчас существует множество вторых каналов. Технологии, а вместе с ними и маркетинг, развиваются через чур скоро, дабы придерживаться твёрдой, последовательной организации труда. Подобно эластичному формированию (Agile development) и продакт-менеджменту в программной индустрии, рекламным агентствам направляться быть более отзывчивыми к потребностям клиентов.

«Клиенты желают, дабы их заказы выполнялись стремительнее, были качественней и стоили дешевле, — говорит Фелпс. — Раньше из этих трех параметров достаточно было выбрать лишь два, но сегодняшнее развитие софта и железа содействует соблюдению всех трех параметров. Наряду с этим мелкие команды справляются с этими задачами значительно стремительнее, чем громоздкие отделы, которым нужно согласовывать все действия между собой».

Маркетинг также неспешно отказывается от классической схемы: 6-ти либо 9-ти месячным кампаниям многие торговые марки предпочитают пускай и маленькие, но резонирующие с потребностями публики объявления. Промедлив с публикацией твита кроме того полчаса, вы уже имеете возможность не «вписаться» в жажды потребителей.

Плюс ко всему, в собственной книге «Пирамиды — это гробницы» (Pyramids are Tombs), опубликованной больше 12 лет назад, Фелпс говорит, что в компаниях, основанных на разделении функций, такие отделы, как PR, медиа, креативный отдел и т. д., всегда конфликтуют между собой.

Он пишет: «Люди из различных отделов подчиняются главе собственного департамента. И не смотря на то, что они занимаются каким-то определенным кругом задач, довольно часто они кроме этого входят в неофициальную клиентоориентированную команду. В связи с чем у них иногда появляется вопрос: «Для кого я стараюсь — для главы либо клиента?»

  • Аутсорсинг либо инхаус: как распределить работу в отделе маркетинга

Как Фелпс «трудится» на клиентов?

Фелпс уверен в том, что свободные друг от друга команды должны объединяться около потребностей клиента и смогут быть организованы либо распущены в зависимости от заинтересованностей бренда.

Члены команды напрямую связаны с клиентом, соответственно как раз они проявляют инициативу в принятии ответов, касающихся польз потребителей. Иначе говоря что прекрасно для клиента, прекрасно и для агентства.

Клиентоориентированные компании обращаются к клиентам напрямую.
В центре структуры находится клиент, а около него следующие команды:

1. Эксперты по связям с общественностью + коуч по связям с общественностью
2. Рекламные агенты + коуч по рекламе
3. Эксперты прямого маркетинга + коуч по прямому маркетингу
4. Агенты по продвижению + коуч по продвижению
5. Эксперты по интерактивным медиа + коуч по интерактивным медиа
6. Аналитики + коуч по изучениям

К экспертам каждого круга — PR, медиа, контент, дизайн — приставлен коуч, что не есть главой. Он важен за обучение сотрудников агентства в рамках задач и за образование команд. Кроме этого при необходимости он может принимать решения в вопросах, касающихся взаимоотношений с клиентами.

У вышеприведенной схемы имеется последовательность преимуществ для сотрудников: без ожидания одобрения руководства, маркетологи и креативщики смогут сосредоточиться на улучшении собственной деятельности, результатом чего станет более действенное сотрудничество с клиентом. За счет того, что процессы протекают не вертикально, а горизонтально — не считая работы над масштабными и респектабельными проектами — в компании отсутствуют внутренние несоответствия.

Нет арт-директора, присваивающего себе чужие идеи, вознаграждение зависит лишь от качества выполненной работы. А потому, что в мелких командах ценится вклад любого, сотрудники подталкивают друг друга к большей продуктивности — тем самым, никто неимеетвозможности уклониться от исполнения задания.

Для клиентов это большой плюс. Средний «срок судьбы» клиента в простом агентстве образовывает менее 3 лет. Фелпс 29 лет трудился с Panasonic, 23 года — с Tahiti Tourism и 13 — с Whole Foods, наряду с этим 60% клиентов оставались с агентствами в течении практически 13 лет.

«На подходе отечественный новый бизнес, и он — итог взаимоотношения с клиентами либо поставщиками, замечающими за отечественным ходом деятельности, и у нас имеется еще большое количество направлений для развития», — говорит Фелпс.

  • Как уровень качества клиентского сервиса воздействует на CLV (Customer Lifetime Value)?

4 основных принципа холакратии

Сущность холакратии, не обращая внимания на то, что она меняет принципы организации и устройство компании, в действительности содержится в управлении. Власть переходит от одного человека либо группы к исполнителям и процессам. Для независимых самоуправляемых команд нужно сфокусироваться на 4 главных моментах:

1. Персональная ответственность

Ответственность за взаимоотношения с клиентами, принятие и работу ответов ложится на каждого участника команды, а не на начальников. Для многих менеджеров — это пугающая возможность, поскольку контроль перестает быть их прерогативой. остальным и Руководителям участникам команды приходится принимать во внимание с мнением друг друга, в следствии чего увеличивается неспециализированный уровень доверия между некогда противоположными сторонами.

2. Открытое сотрудничество между участниками команды

По причине того, что рабочий процесс происходит стремительнее, а ответы принимаются командой, все участники должны быть готовы к открытому и конструктивному диалогу.

3. сотрудничество и Обратная связь вне команды

Фелпс создал перечень из 11 способов, как сотрудники смогут приобретать обратную сообщение друг от друга. Основной из них — демонстрация результатов перед компанией. В этом случае комментарии и сопутствующие вопросы должны оказать помощь в разработке лучшего предложения для клиентов.

Но большая часть сотрудников избегают этого способа — кому из креативщиков захочется слушать критику в собственный адрес? Выставление собственной работы на показ и правда может приводить к напряжению, но в условиях аналогичной свободы действий это легко нужно.

«Обратная сообщение формирует баланс при таковой схеме независимой работы групп», — пишет Фелпс в собственной книге.

Помимо этого, его агентство пытается приобретать обратную сообщение не только от коллектива, но еще и от клиентов, поставщиков либо кроме того семей собственных сотрудников — дабы лучше осознать ход мыслей и структуру бизнеса команды.

4. Согласие с ключевыми принципами холакратии

Не обращая внимания на все собственные преимущества, холакратия будет по-настоящему действенной, лишь если вы отыщете единомышленников. Вот из-за чего Zappos заявили, что сотрудники или соглашаются с новой совокупностью, или должны уйти. Любой член вашей команды должен быть целеустремленным, готовым высказывать собственный вывод, принимать критику и трудиться на неспециализированный итог.

Без верного настроя прошлая власть, разделение и контроль смогут опять стать нормой.

Отличие модели особенно заметно при дискуссии нужд клиента и результатов работы. «В холакратии все основано на том, как действен итог работы, — пишет Фелпс. — В случае если же мы говорим о классической совокупности управления, потребности клиента, к сожалению, отходят на второй план».

По данным blog.hubspot.comimage source Rodney Chester

Случайные статьи:

Алексей Ильичев, Холакратия: управление без менеджеров. Обзор метода


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts