В 2011 году Джоэл Сполски (Joel Spolsky), основатель компании Fog Creek, заявил на конференции TechCrunch Disrupt о запуске нового продукта, взявшего наименование Trello. Он воображал собой цифровой аналог белой доски (мобильное- приложение и веб), куда вы имели возможность помещать листочки с заметками. Вместо того дабы перемещать такие заметки на настоящей доске, вы имели возможность манипулировать ими в окне собственного браузера.
В течение нескольких суток Trello привлекло интерес 131,000 человек. 22% из них подписались на сервис сразу же. В замыслах было перевоплотить Trello в комплексное ответ, которое,впрочем , было бы такими простым и нужным, что никто не имел возможности бы отказаться от его применения.
И неясно, из-за чего в итоге Trello было нужно реализовать Atlassian за 425 млн. долл., в то время, когда он имел возможность бы стать следующим SaaS-приложением ценой в 1 миллиардов долларов.
В собственном блоге, что Сполски вел в течение двух месяцев по окончании запуска, Джоэл предрек громадную проблему, с которой стартапу нужно будет столкнуться в будущем:
«Создание главного горизонтального продукта, что отыщет использование фактически в любой сфере судьбы, — фактически неосуществимая задача. Вы не имеете возможность запросить за него через чур много, потому, что вы соперничаете с другими горизонтальными продуктами, каковые смогут сгладить собственные затраты на разработку при помощи привлечения огромного числа пользователей.
Это громадный риск, что вместе с тем может привести к громадной победе».
Trello был успешен в качестве горизонтального продукта, сумев привлечь сотни миллионов миллионов и десятки пользователей долларов инвестиций. Но в одном Trello не удалось сделать все верно — в отслеживании платежеспособных клиентов.
Trello был через чур сфокусирован на построении базы клиентов, применяющих сервис безвозмездно, и покинул их монетизацию на позже. К тому времени, в то время, когда он начал работу с платящими клиентами, было уже поздно — они ушли. Тогда как сам по себе Trello есть красивым дополнением к комплекту инструментов для увеличения производительности предприятия, что предлагает Atlassian, это мешает предстоящему росту компании.
В данной статье будут рассмотрены те возможности, каковые были потеряны основателями Trello, и выдвинуты предположения, как им следовало бы поступить сначала.
Просматривайте кроме этого: Важность удержания клиентов в цифрах
Из-за чего Trello было нужно реализовать
В базе Trello лежит концепция «канбан-доски» (kanban board). Канбан — это совокупность бережного производства, которую Toyota популяризировала в 40-х годах. Главная мысль заключалась в том, что любая «карта» является изделием , подробность либо инвентарь.
В то время, когда карта помещалась на доску, это означало, что что-то было физически перемещено от поставщика на территорию завода.
На практике это выглядит так:
Все задачи делятся на три колонки: то, что предстоит сделать, то, что в ходе исполнения, да и то, что уже выполнено
Изначально было технически тяжело воссоздать веб-аналог доски, с которой совместно имели возможность бы трудиться целые коллективы. Другие SaaS-инструменты, существующие в то время, представляли собой громадную базу данных, снабженную визуальным интерфейсом (Salesforce, к примеру). Это, по сути, создавало архитектуру, где вы структурировали эти по таким параметрам, как потенциальные клиенты, клиенты либо задачи.
Но Trello подошло к этому с противоположной стороны. Видение продукта было в том, дабы убрать все лишнее и опереться на идею визуального отображения карт на досках. Дабы осуществить задуманное, Trello было нужно имплементировать некую технологическую инновацию.
Одностраничное веб-приложение по большей части трудилось как оболочка, которая оперировала данными с серверов со скоростью до 250 килобайт за полсекунды. По окончании первого визита совокупность кешировала страницу, по окончании чего Trello трудился еще стремительнее.
Сервера трудились на Node, а для хранения данных употреблялся MongoDB, так что веб-приложение загружалось вправду скоро. Любой раз, в то время, когда пользователь перетаскивал карту в новый перечень либо изменял запись на доске, Trello отправляла эти сведенья в другие браузеры, и доска раскрывалась фактически мгновенно.
Итог был потрясающе несложен. Вы вносили трансформации в доску, перетаскивая либо убирая карту, и это изменение тут же транслировалось во всю землю.
Все это было новым для того времени и дало Trello фору. Но к 2016 году уже было не так тяжело создать такое же прекрасное и отзывчивое веб-приложение, как Trello, и канбан-карты начинали преследовать вас везде:
GitHub запустил канбан-доски в сентябре 2016 года:
Asana объявила канбан-доски в ноябре того же года:
Airtable запустил канбан-доски в ноябре 2016:
Джастин Розенстайн (Justin Rosenstein), сооснователь Asana — основной соперник Trello — как-то сообщил: «Мы определенно даем Trello полный кредит доверия. Это, непременно, хороший продукт, что проделал огромную работу в развитии этого новаторского видения». Но Джастин был очень против подражания Trello: «Мы видим в Trello функцию, но не полноценный продукт».
У Trello были все шансы стать компанией ценой в 1 млрд. долл., если бы он был похож на приложения «совокупности учета».
Представьте, что если бы вы имели возможность применять Trello не только для отслеживания вашей маркетинговой воронки, но и для переноса информации из вашей маркетинговой доски на ваш замысел продаж и дорожную карту продукта. Вместо того, дабы заводить отдельную Trello-доску для каждой команды, у вас была одна громадная для всей компании.
Trello ни при каких обстоятельствах не становилась данной «совокупностью учета». Это была сильная визуальная метафора, которая в итоге была скопирована соперниками. Канбан-доска прекратила быть какой-то UX-новинкой, которую к тому же было нетрудно воспроизвести.
В SaaS вы не обязательно станете победителем, в случае если придумаете какую-то уникальную идею либо продукт первым на рынке. Вы победите, в случае если ваш продукт будет решать проблему лучше. В то время, когда вы придумываете что-то поразительно популярное, соперники в обязательном порядке похитят это.
Trello имел возможность бы вырасти в два раза, начав предлагать платные тарифы отдельным пользователям. Основатели имели возможность бы приспособить продукт под потребности малого бизнеса. Либо для корпораций и крупных фирм. Любое из этих действий имело возможность бы расширить рыночную цена компании до миллиарда долларов.
Разглядим каждую из возможностей по отдельности.
Просматривайте кроме этого: Из-за чего монетизация так серьёзна для развития стартапа?
1. Trello занялся монетизацией freemium-пользователей через чур поздно
В полной мере реально выстроить компанию, рыночная цена которой превысит миллиард американских долларов, с freemium-моделью, ориентированной на потребителей. В 2013 году сервис Dropbox был оценен в 8 млрд. долл., при доходе в 200 млн. долл. и 200 миллионах пользователей спустя 6 лет по окончании запуска. Это произошло кроме того перед тем, как Dropbox успел запустить бизнес-тариф — прибыль компании по большей части складывалась от перевода «бесплатных» пользователей на платный тариф ($10 в месяц).
Спустя три года по окончании запуска темп роста пользователей Trello так же, как и прежде опережал подобный показатель Dropbox, достигнув отметки в 10 миллионов пользователей в 2015 году (Dropbox на тот же период имел 4 миллиона юзеров). Но для Trello было значительно тяжелее перевести «бесплатных» пользователей на тариф «Trello Gold».
В статье, размещённой в блоге компании в 2013 году и объявившей запуск тарифа «Trello Gold», разъяснялось три основных преимущества перехода на данный замысел, стоивший пользователям 5 долларов в месяц:
1. Возможность кастомизации фона доски.
2. Возможность додавать в карту вложения весом до 250 мегабайт (в бесплатной версии данный количество ограничивался 10 Мб).
3. Стикеры и эмоджи.
Не смотря на то, что эмоджи по душе многим, это недостаточное основание, дабы платить деньги за ПО. Бесплатный замысел Dropbox давал 2 Гб дискового пространства. Их платный замысел предоставлял 1 ТераБайт места — в 50 раза больше того, что приобретали пользователи безвозмездно.
Ценностное предложение Trello было сложнее идентифицировать, чем у Dropbox, и как раз исходя из этого компания должна была заблаговременно узнать, за что именно готовы платить отдельные потребители. Вместо этого основатели Trello углубились в развитие freemium-модели, горизонтального продукта, что имел возможность применять любой, а монетизацию решили отложить на позже.
Ответ: углубиться в изучение freemium-применения сервиса
Вместо того дабы создавать комплексное ответ для всех, Trello сначала следовало более подробно изучить, как употребляется их продукт, узнать, из-за чего люди подписываются, для чего они применяют продукт и что смогут отыскать в сервисе полезного, за что были бы готовы платить деньги.
В случае если у вас имеется комплексный продукт с громадным числом приложений, сперва погрузитесь во все существующие варианты их применения:
- имеется ли соперник, талантливый предложить то же самое — либо уже предлагающий?
- каков потенциальный доход людей, применяющих приложение так?
Совершив изучение вашей клиентов конкурента и клиентской базы, вы имеете возможность выделить те группы вариантов применения, демонстрирующие наивысший показатель пожизненной сокровище (LTV).
Допустим, Trello удалось узнать, что в их freemium-базе имеется юристы, агенты по операциям с недвижимостью и дизайнеры, каковые имеют самый большой уровень дохода. Компания кроме этого определила бы, что, не смотря на то, что дизайнеры и желали бы получить доступ к календарю на собственных досках Trello, юристам необходимы доски, предназначенные лишь для чтения, которыми они имели возможность бы делиться со собственными клиентами.
Это были функции, каковые Trello уже включил в собственный бизнес-замысел, но не обратил на них внимание потенциальных клиентов в собственных маркетинговых посланиях, по причине того, что маркетологи не желали сводить завлекаемую аудиторию к нескольким сегментам. Разумеется, что Trello хватало соорудить пара посадочных страниц, любая из которых была бы нацелена на конкретную категорию пользователей и раскрывала бы серьёзные для нее изюминки сервиса, в один момент аргументируя этих людей перейти на платный тариф, дабы воспользоваться всеми эти нужными функциями.
В то время, когда вы предлагаете продукт «для всех», очень принципиально важно погрузиться в изучение частных случаев его применения, по причине того, что это разрешает создавать специальные функции в соответствии с этими вертикалями. Если вы не желаете отказываться от потребительского freemium, у вас имеется второй вариант — подняться на ступень выше и предложить собственный продукт малому бизнесу.
Просматривайте кроме этого: Как сделать freemium-бизнес прибыльным: кейс от Evernote
2. Продукт Trello был не стал незаменимым для среднего и малого бизнеса
Кроме того без успешного продвижения на потребительском рынке Trello все еще имел возможность стать необходимым инструментом рабочих процессов в SaaS, усилив собственный присутствие на b2b-рынке. Неприятность заключалась в том, что Trello ни при каких обстоятельствах достаточно не позиционировал себя в качестве инструмента, нужного в рабочих процессах компаний, дабы оправдать плату за собственный применение.
Первый платный замысел, что был запущен Trello, — «Business Class» для среднего бизнеса и предприятий малого в 2013 году. Они установили единую для всех цену — 200 долл. в год с организации — пока не перешли к более классической модели ценообразования SaaS за каждого пользователя.
Тариф «Business Class» стоил каждому пользователю $10 в месяц (счет выставлялся раз в год) и давал ему дешёвыми следующие возможности:
- неограниченные интеграции по доскам;
- дополнительные возможности совместной работы;
- настройки конфиденциальности и режим «лишь для чтения».
В то время, когда Дэвид Кэнсел (David Cancel), сооснователь сервиса Drift, в собственной презентации отдельным слайдом отметил, как дорого обходится компании применение Trello — $1700 в год — вся команда была шокирована. Как говорит Дэвид, «имеется лишь пара людей, применяющих Trello ежедневно. В это же время, но, мы платили сумму, которая складывалась из людей, каковые были указаны в оплачиваемом замысле.
Был очевиден тот разрыв в это же время, сколько мы платили, и тем, какую сокровище приобретали».
Дэвид перевел всю команду с платного тарифа на бесплатный.
В статье, напечатанной в Forbes, Майкл Прайор (Michael Pryor), CEO Trello, сообщил: «Я не желаю, дабы люди зависали в Trello по 10 часов каждый день. Мы не реализовываем рекламу, исходя из этого нам ненужно повышать показатель вовлекаемости, как какая-нибудь соцсеть».
Это естественно. В то время, когда небольшой бизнес оплачивает любой аккаунт, зарегистрированный в вашей совокупности, вам не нужно будет оптимизировать продукт, дабы пользователи чаще входили в совокупность, чаще ее применяли. Но вам необходимо суметь показать сокровище продукта, за что компания платит деньги.
Но что должна была сделать Trello?
Ответ: создать лучшие интеграции для среднего и малого бизнеса
Trello имел возможность бы создать более незаменимый для бизнесов продукт, убедившись в том, что он так прекрасно интегрирован с другими инструментами, что рабочие коллективы уже не смогут от него отказаться.
Представьте себе возможность открывать и закрывать вопросы Github в Trello. Представьте, что если бы все ваши лиды с Salesforce машинально раскрывались и закрывались на досках Trello в зависимости от ваших действий в совокупности Salesforce. Trello имел возможность бы стать приборной панелью, дашбордом, где отображались бы эти, приобретаемые от всех остальных применяемых в компании инструментов — то, что было бы вправду полезно.
Вместо этого все главные функции Trello были скопированы. Отвечая на вопрос о создании доски для визуального ответа вопросов, вице-президент по разработке продукта в GitHub растолковал так: «Все ожидали появление этого продукта и засыпали нас вопросами, из-за чего у нас его нет». Так и показалась доска в GitHub.
Если вы разрабатываете горизонтальное SaaS-приложение наподобие Trello, сегментируйте пользователей по интеграции:
- какие конкретно интеграции API люди применяют?
- какое количество данных поступают в продукт и какое количество выходит?
Это разрешит присмотреться к второму типу применения продукта. В случае если много данных, генерируемых вашим продуктом, употребляется вторым инструментом, — это явный символ того, что вы начинаете соперничать между собой. Сумев интегрировать эти продукты, вы сможете избежать конкуренции, отойдя на собственную территорию.
Рынок SaaS для среднего и малого бизнеса — высоко конкурентный. И любому бизнесу сейчас достаточно с одного решения на второе. Вам или нужно будет маневрировать, дабы выйти победителем из данной конкурентной гонки, или попытать счастья на рынке enterprise-ответов.
Просматривайте кроме этого: Из-за чего 75% новых продуктов обречены на провал?
3. Trello ничего не внесли предложение большому бизнесу
Двигаться вверх и ориентироваться на корпоративный рынок — это отработанная модель для SaaS. Slack последовали этим методом, запустив «Enterprise Grid». Trello имели возможность повысить собственную рыночную цена до 1 миллиарда американских долларов, поступив кроме этого: стремительнее переключившись на корпоративный рынок.
Менее чем через год по окончании того, как Trello начали реализовывать собственную стратегию продаж, связанную с корпоративным рынком (в 2015 году), компания перешла предел в 10 млн. долл. по показателю ARR. В интервью вице-президент по продажам в Trello, Кристен Хабакт (Kristen Habacht), сказал, что Trello направляться достаточно несложной стратегии расширения бизнеса на корпоративном рынке:
«Мы наблюдаем на те компании, чьи сотрудники уже применяют Trello. Главная часть отечественной стратегии исходящих продаж содержится в том, дабы до этих аккаунтов и сообщить: «Эй, у вас более 2 000 человек на Trello? Не желаете поболтать об этом?».
$10 000 000 в ARR — это не что-то, отчего возможно отмахнуться. Но неприятность корпоративной стратегии продаж Trello была в том, что строилась только на том факте, что люди в предполагаемой компании-клиенте уже применяют Trello. Отдел продаж, маркетинга, по разработке продукта — все они имели возможность применять кучу различных досок Trello.
Но намного сложнее подписать на это всю компанию.
Ответ: стать совокупностью учета на предприятии
Вопрос, что Trello должна была задать сама себе, звучит так: «Как мы можем интегрироваться с более дорогими продуктами, каковые уже применяют громадные компании, и стать незаменимыми для них, стать главной частью их рабочего процесса?».
Один из способов — взять на вооружение стратегию Slack. По мере роста компании Slack начал усиленно думать над тем, как перейти от работы с личными клиентами к корпорациям и коллективам.
Громадная трудность, с которой столкнулся Slack, — в отличие от продаж CRM либо маркетингового аналитического инструмента, практически все в маленькой команде есть в праве veto на производительность инструмента. Так Slack совершил шесть месяцев в состоянии закрытой бета-версии, замечая за клиентской базой и взращивая в них потребность, первым делом, в средстве внутренней коммуникации. Они оптимизировали собственный онбординг-поток около метрики в 2000 писем, посланных в рамках организации.
Сейчас 93% этих компаний все еще применяют Slack.
Как enterprise-продукт Slack разрешал организациям создавать более либо менее любой тип структуры. Функционально Slack являлся вторым продуктом для корпораций. Команды в компании смогут организовываться в рабочие области (workspaces) и вырабатывать подразделения в соответствии с организационной структурой предприятия.
Потому, что Slack действительно озаботился выяснением того, чем возможно привлечь более больших клиентов, произошло найти главные неприятности, каковые возможно было бы решить при помощи Enterprise Grid.
Громадные компании обожают возможность и гибкость кастомизации. Как и Slack, Trello имели возможность бы отменить стандартную модель ценообразования для корпораций, открыв для них возможность самостоятельно настроить Trello под их организационные диаграммы. Преимущество Trello было в том, что их продукт был универсальным и несложным в применении.
Снабжая структуру компаний между департаментами, Trello легко имел возможность бы стать тем связующим звеном, разрешающим сделать компанию еще более целостной.
Просматривайте кроме этого: Как Slack превратился в миллиардную компанию без команды по продажам?
Заключение
Само собой разумеется, легко рассуждать постфактум. Вот лишь не следует забывать, что создание SaaS-бизнеса ценой более 10 млн. долл., а при с Trello — 425 млн.долл., — огромное достижение.
Компания Fog Creek финансировала Trello из собственного кармана. И с момента собственного запуска на конференции TechCrunch Disrupt проект был успешен. Перед тем как сервис начал приносить какие-то деньги, за 2 года база пользователей выросла до 500 000 человек, а за 4 года — до 4,75 миллионов пользователей. Разработчикам удалось создать необычный продукт, что опережал собственный время.
Он был несложен, элегантен и легок в применении. Действие, которое оказало Trello на всю SaaS-индустрию, неоценимо.
Но если вы желаете создать успешный продукт в долговременной возможности, вам не следует зацикливаться на какой-то одной функции, которую ваши соперники смогут легко скопировать. Вместо этого попытайтесь связать эту функцию с другим продуктом, дабы копировать ее стало тщетным.
В первую очередь, необходимо углубиться в познание того, кем являются ваши клиенты, по причине того, что лишь так вы станете знать, что необходимо имплементировать в какой шаг и продукт сделать потом. Проводить изучения и усердно трудиться — единственный метод сохранить ваш оффер актуальным на рынке.
Высоких вам конверсий!
По данным: producthabits.com.
Случайные статьи:
Миллиардный стартап от бизнес-ботана. История Германа Гаврилова
Подборка похожих статей:
-
20 Основных причин провала стартапов
Время от времени думается, что все самое захватывающее достается как раз startup-компаниям. Они создают новые рынки, подрывают устои ветхих, приобретают…
-
Что такое «цепная реакция стартапа»?
В первой половине 80-ых годов XX века физик из Университета Английской Колумбии Лорн Уайтхед (Lorne Whitehead) доказал, что он имел возможность бы…
-
Как придумать название для стартапа?
Выбор заглавия для стартапа кому-то может показаться несложным и радостным занятием, но для многих эта задача преобразовывается в преисподняя….
-
4 Причины, по которым лиды не конвертируются в покупателей
Представьте следующую обстановку: вы сидите за столиком в кафе и внезапно вам звонит приятель и информирует, что мало задержится. Вы не понимаете, чем…