Стратегический маркетинг на промышленном предприятии

Posted on by riasevastopol

Артем Белов Партнер, Москва

Об проблемах и опыте стратегического маркетинга на промышленном предприятии просматривайте в статье участника Сообщества Артема Белова.

Кризис 1998 года не просто дал шанс отечественным производителям промышленной продукции на выживание — он заложил фундамент для вероятного долговременного и поступательного развития фирм, поскольку с отечественного рынка практически ушли многие наибольшие зарубежные игроки. Спрос на продукцию внутреннего производства значительно вырос. Воспользовались ли ситуациейотечественные производители? Не все.

По мере исчерпания девальвационного результата все очевиднее становилось, что борьба на рынках промышленной продукции все больше обостряется, как со стороны внутренних, так и со стороны зарубежных производителей. В отыскивании действенных инструментов упрочнения собственных рыночных позиций все большее число производителей приходит к необходимости разработки собственных долговременных программ развития и все чаще обращается к концепциям стратегического маркетинга. Обычно с целью проведения аналогичных работ привлекаются внешние консультанты.

Маркетинговое консультирование предприятий внешними консультантами может проводиться в двух главных направлениях:

  1. анализ и исследование рынка текущей конкурентной позиции компании (своевременный маркетинг);
  2. маркетинговое консультирование, цель которого — определение альтернатив развития компании в целом и каждого из ее бизнесов в отдельности (стратегический маркетинг). Принципиальное отличие этого направления консультирования от анализа и простого исследования рынка текущей конкурентной позиции компании в том, что, кроме фиксации текущей рыночной обстановке, строятся сценарии (прогнозы) развития компании в целом и бизнесов в отдельности, в зависимости от прогнозируемых трансформаций во внешней и внутренней среде компании. На базе собранной и проанализированной информации, выстроенных прогнозов формулируются и обосновываются вероятные стратегические альтернативы ее бизнесов и развития компании.

Стратегический маркетинг на промышленном предприятииВ рамках маркетингового консультирования для определения стратегических альтернатив развития компании в целом и бизнесов компании в отдельности возможно выделить пять главных блоков вопросов. В будущем мы детально остановимся на каждом из выделенных блоков.

Рисунок 1.

Идентификация бизнесов компании

Избыточность промышленной активов и инфраструктуры, ограниченность денежных и людских ресурсов, и постепенная утрата конкурентоспособности продукции предприятий бывших советских республик ведет к необходимости концентрации реорганизации и коренной предприятий на самые конкурентоспособных бизнесах.

Первостепенный ход в данном направлении — выделение непрофильных для предприятия бизнесов, к каким относятся вспомогательное и заготовительное производства. Будущее этих бизнесов, при наличии возможности приобретения создаваемой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), — последующая продажа и выделение. Этот сценарий не реализуется лишь , если продукция вспомогательного и заготовительного производств имеет либо может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция главного бизнеса.

Второй ход — сравнение и идентификация конкурентоспособности главных бизнесов. Для идентификации главных бизнесов возможно применять следующую матрицу.

Рисунок 2.

Но кроме того по окончании того как были идентифицированы главные бизнесы, может появиться неприятность: классифицированный по приведенной выше матрице бизнес на фирмах постсоветского пространства может не иметь ничего общего с подобным бизнесом «по мировым меркам». Так, к примеру, в мире нет производителей, каковые поставляли бы потребителю лишь гидравлические карьерные экскаваторы.

Caterpillar, Liebherr, Komatsu, OK, Hitachi реализовывают комплексные поставки оборудования для открытых горных разработок: экскаваторы, погрузчики, самосвалы, грейдеры, скреперы, другую технику. И при сопоставимых стоимостях возможность приобретения раздельно забранного экскаватора у производителя из СНГ пытается к нулю. Но этот пример относится уже к следующему этапу работ — этапу прогноза конкурентоспособности и стратегического анализа бизнесов.

прогноз и Анализ отраслевых тенденций. Поиск перспективных продуктов и разработок

При проведении анализа отраслевых тенденций принципиально важно не замыкаться на анализе тенденций на классических рынках: для большинства производителей промышленной продукции бывших советских республик это постсоветское пространство. Возможно привести множество примеров, в то время, когда технологии, деятельно применяемые в бывших советских республиках, за границей в далеком прошлом вытеснены более современными и действенными.

К примеру, фактически нигде в мире (за исключением только нескольких государств) для открытых горных разработок не приобретаются канатные карьерные экскаваторы. С конца 1970-х годов эта техника неспешно вытесняется гидравлическими экскаваторами.

Либо второй пример — сельскохозяйственные тракторы: в мире часть гусеничных тракторов в парке не превышает 10%, и эта техника употребляется при проведении работ в своеобразных почвенно-климатических условиях, на громадных пространствах либо в государствах с гористым рельефом местности. Но, к примеру, в Российской Федерации часть гусеничных тракторов в парке образовывает около 40%.

Появляется закономерный вопрос: как массовым будет спрос в Российской Федерации на гусеничные тракторы в возможности пяти-десяти лет, и имеет ли суть на данный момент делать ставку на эту технику? Быть может, более рационально разглядывать гусеничные тракторы как «дойную корову», параллельно инвестируя в разработки колесных тракторов либо концентрируясь на вторых перспективных нишах для гусеничных тракторов — к примеру, дорожно-строительной технике, в первую очередь бульдозерной.

Прогноз долговременной конкурентной позиции компании по каждому бизнесу (продукту). прогноз и Анализ рыночной позиции соперников

Конкурентная позиция компании на рынке определяется степенью соответствия продукции компании КФПР — главным факторам принятия ответа клиентом о покупке. Разбирая степень продукции продукции конкурентов и соответствия компании КФПР, принимая к сведенью текущую долю компании на рынке, возможно четко прогнозировать изменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные упрочнения по упрочнению позиции компании на рынке.

Иначе, анализ КФПР на различных рынках разрешает идентифицировать целевые для компании рынки. Разглядим, к примеру, рынки для производителей металлургического оборудования и КФПР на каждом из этих рынков. Выделяется два принципиальных рынка: комплексных (завод) и отдельные (виды и специализированных узлы оборудования) поставок.

Таблица 1.

Исходя из анализа КФПР, возможно с высокой степенью возможности утверждать, что для производителей металлургического оборудования из бывших советских республик практически закрыт рынок комплексных поставок. Главная причина — отсутствие ресурсов для кредитования потребителей (цена металлургического комбината может быть около $1 млрд) и более низкие, чем у зарубежных соперников, технико-эксплуатационные характеристики оборудования. Наряду с этим рынок специальных поставок, подразумевающий работу на субподряде у «комплексных» поставщиков, видится в полной мере настоящим для производителей бывших советских республик.

Анализ текущего перспектив и состояния развития целевых и смежных рынков. его структуры и Прогноз спроса

Для прогноза спроса на промышленную продукцию возможно применять четыре главных способа:

  • трендовый способ;
  • опрос потенциальных потребителей;
  • оценка функциональной потребности;
  • оценка инвестиционных их реализуемости и программ потребителей.

При построении прогнозов спроса возможно применять так называемый «способ аналогов». Базисная предпосылка способа — в долговременной возможности не будет существовать закрытого рынка России и бывших советских республик. Неспешно структура рынков бывших советских республик и структура спроса на промышленную продукцию на этих рынках будет приходить в соответствие со структурой развитых рынков.

Соответственно, разбирая динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, возможно с высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков бывших советских республик и структуру спроса. Главный вопрос — в то время, когда? Возможно строить пара прогнозов в зависимости от разных факторов (сценарное планирование) и выбирать самый реалистичный вариант.

Рынки бывших советских республик относятся к рынкам с неустоявшейся структурой спроса, исходя из этого при прогнозировании структуры и объёма спроса нужно применять все приведенные способы. Сравнивая полученные прогнозы, возможно с достаточной степенью достоверности прогнозировать будущий спрос и его структуру.

Позиционирование компании на рынке и прогноз конкурентной позиции компании в целом в зависимости от продуктово-изменений и рыночного портфеля во внутренней среде компании

Компания позиционируется по отношению к соперникам в отрасли. Картина отрасли формируется на основании типологизации компаний, действующих в отрасли. Среди параметров, каковые смогут быть положены в базу типологии, смогут выделяться продуктовый и рыночный сумки компаний, география поставок, оборот, другие критерии.

Занимательным примером может служить типология компаний, трудящихся в мире тракторного машиностроения.

Таблица 2.

Следующим этапом станет анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую позицию компания «желает и может» занимать в отрасли, исходя из собственных денежных и иных возможностей, какую продукцию компания будет создавать и на каких рынках трудиться.

Из анализа отрасли тракторного машиностроения направляться, что практически всем производителей из России и бывших советских республик не следует рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, к примеру, стать специальным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на всемирный рынок — такая альтернатива представляется в полной мере реализуемой. Как раз такую стратегию реализует «Минский тракторный завод» — наибольший на территории бывшего СССР производитель колесных тракторов.

Компания имеет собственные представительства и поставляет колесные тракторы мощностью до 170 л.с. более чем в 35 государств. Из 45 тыс. тракторов различных классов, создаваемых каждый год на постсоветском пространстве, практически 50% приходится на тракторы ПО «МТЗ», практически 100% экспорта тракторов из бывших советских республик кроме этого приходится на белорусские тракторы.

Последовательная реализация приведенных выше шагов разрешает выяснить альтернативы продуктово-рыночного портфеля компании и оптимизировать текущую систему и структуру управления. На следующем этапе управлению компании нужно решить о выборе одной из созданных продуктово-рыночных альтернатив. В будущем под эти альтернативы будет разрабатываться долговременная программа развития компании.

Процесс выбора альтернативы — очень важный этап, заслуживающий отдельного рассмотрения. Стоит лишь подчернуть, что среди параметров, которыми нужно руководствоваться при выборе, нужно в обязательном порядке выделять: денежные прогнозы по компании и бизнесам в целом, инвестиционные потребности для реализации каждой из альтернатив и возможности компании генерировать ресурсы либо завлекать их со стороны, инновационный потенциал, конкурентоспособность и риски продукции (бизнесов). Необходимо не забывать, что выбор альтернативы — это осознанный выбор собственниками и руководством компании направления развития бизнеса, а совершённые стратегические изучения — прекрасная база для обоснования этого решения.

Методически проводимые исследовательские работы возможно поделить на два этапа: этапы стратегического прогнозирования и стратегического анализа. В будущем будут рассмотрены самые типичные неприятности, появляющиеся на каждом из них.

Неприятности на этапе стратегического анализа

  1. Жестко различаются и по-различному оцениваются внутренний и конкуренты и зарубежные рынки («двойной стандарт»). Господствует анализ в рамках внутреннего рынка. Классическое заблуждение большинства российских производителей промышленного оборудования — миф о специфичности русского рынка. «Ну и что, что во всем мире употребляются колесные тракторы, а у нас 40% парка — гусеничные? Ну и что, что во всем мире практически не осталось канатных экскаваторов и употребляются на горных работах по большей части гидравлические? Да кто их приобретёт, если они дороже вдвое?» К сожалению, во-первых, берут, во-вторых, часть более современной и производительной зарубежной техники в парке всегда увеличивается. Потребители, вспоминая об экономической целесообразности применения отечественной и зарубежной техники, обычно делают собственный выбор в пользу зарубежной.
  2. Соперники недооцениваются. рыночные перспективы и Конкурентоспособность собственной продукции переоцениваются. Консультанты в работе довольно часто сталкиваются с обстановкой, в то время, когда компания, создав принципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационные характеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом, а возможно ли создать что-то аналогичное по качеству с лучшими мировыми аналогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки меньшие, чем соперники?
  3. Не принимаются во внимание возможности и (слабые сигналы угрозы), каковые в возможности смогут сыграть решающую роль в развитии компании. В следствии изучения рынка горной техники по заказу российского производителя был сделан вывод, что один из типов оборудования, создаваемых компанией (на этапе проведения изучения компания была практически монополистом в производстве этого оборудования, и 90% российского парка составляло оборудование как раз этого производителя), не просто уступает зарубежным аналогам по технико-эксплуатационным чертям, а за границей подобное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное, с применением принципиально иных разработок. Для управления компании это было неожиданностью, не смотря на то, что по не сильный сигналам данный вывод возможно было сделать существенно раньше: оставшиеся 10% рынка занимают как раз зарубежные поставщики оборудования на базе тех самых новых разработок, и их часть медлительно, но всегда увеличивается.
  4. Анализ носит четко структурированный по блокам информации темперамент. Не появляется вопросов на стыке, приводящих к самые интересным выводам. Компания, создав новый тип перспективного оборудования, может столкнуться с проблемой неосуществимости его производства на существующих мощностях. Такая обстановка, к примеру, сложилась во второй половине девяностых годов на Ирбитском мотоциклетном заводе, в то время, когда конструкторами завода были созданы новые модели тяжелых одиночных мотоциклов. Но как следует сделать созданные мотоциклы на конвейере, настроенном на производство 130 тыс. мотоциклов с коляской в год, так и не смогли: уровень качества было низким, а цена для конечного клиента была через чур высока.
  5. Недостаточное внимание уделяется новым и смежным рынкам разработкам. Для всех производителей промышленного оборудования на постсоветском пространстве самый недооцененный рынок — рынок сервиса и ЗИП. Часть запасных частей и услуг в структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает 20%, не смотря на то, что анализ зарубежных производителей промышленной продукции говорит о том, что часть ЗИП и сервиса у них колеблется в пределах 40-60%. В условиях, в то время, когда на территории бывших советских республик имеется громадный парк установленного отечественного оборудования, недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным количествам недополученной прибыли.

Неприятности на этапе стратегического прогнозирования

  1. Некритическая экстраполяция текущей обстановке и тенденций на долговременную возможность — в частности, формальный трендовый подход самая частая неточность на данном этапе — при построении прогнозов не учитывается возможность смены разработок в отрасли либо коренного трансформации предпочтений потребителей. Занимателен пример неосуществимости применения трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в Российской Федерации. Так как в СССР такие мотоциклы практически не производились и только в первой половине 90-х годов двадцатого века их производство было освоено, применение трендового подхода не совсем оправдано, поскольку скорость увеличения рынка смогут изменяться в арифметической прогрессии, что неимеетвозможности отразить трендовый подход. Так, по отечественным прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году имел возможность составить до 50 тыс. единиц в год. Данный прогноз делался на базе прогноза трансформации платежеспособности населения и приложения и анализа к Российской Федерации спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Северной Америки и Европы.
  2. Несоответствие прогнозов распознанным на этапе анализа тенденциям и ограничениям На русском рынке сельскохозяйственных тракторов существует тенденция: сырьевые компании «идут» в сельское хозяйство, инвестируя в данный бизнес десятки миллионов долларов. Но весьма интересно кроме того не это — большие и успешные сельскохозяйственные холдинги ориентированы на закупку зарубежной техники. Тот факт, что самая платёжеспособная несколько потребителей не ориентирована на закупку отечественной техники, явственно показывает технико-эксплуатационный уровень отечественных тракторов. Исходя из этого долговременный прогноз рынка, в котором на долю отечественной техники придется практически 100% продаж, будет совсем не адекватен существующим на рынке тенденциям.
  3. Отказ учитывать в прогнозе значительные факторы в связи с тем, что их влияние тяжело выразить количественно Предположим, компания располагает информацией о том, что ее главный соперник в течение ближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, что в возможности вытеснит с рынка существующие продукты. Но информацией о правильных технических, эксплуатационных, ценовых и качественных чертях продукта компания не располагает и сооружает собственную долговременную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке важного соперника. Логика такова: «В то время, когда продукт покажется на рынке, стратегия будет скорректирована». Адекватной реакцией на данные о перспективном продукте соперников имела возможность бы стать разработка нескольких сценариев развития обстановки по окончании вывода продукта соперников на рынок. К примеру, (1) прогноз постепенного вытеснения компании с рынка новым продуктом, (2) прогноз сохранения компанией позиции на рынке либо ее усиление за счет реализации адекватных «ответных мер», таких как вывод собственного продукта нового поколения, (3) уход компании с данного рынка в условиях, в то время, когда компания не имеет возможности вкладывать в предстоящую доработку существующего продукта и разработку нового поколения продуктов.
  4. Отказ от «нехороших» прогнозов К примеру, в случае если прогноз говорит о том, что при планируемом количестве производства компания делается убыточной, прогноз «улучшается» — пересматривается в сторону повышения, к примеру, за счет включения в замысел производства заказов, каковые при построении прошлого прогноза рассматривались как слабореализуемые. Так, по опыту, на многих промышленных фирмах одинаковые заявки переходят в замысел продаж с каждым годом, тогда как производство трудится с убытками, а настоящая обстановка практически не отслеживается.
  5. Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами К примеру, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом затрат (инвестиций). Анализ возможностей заготовительного производства говорит о том, что на рынке имеется значительный спрос на изготавливаемую продукцию. Но, принимая к сведенью износ оборудования заготовительного производства, логичным делается вопрос: а какие конкретно средства нужно инвестировать в существующее оборудование заготовительного производства, дабы поставлять на рынок качественную продукцию в необходимые (минимальные) сроки по конкурентоспособной цене? Детальный расчет может продемонстрировать потребность в столь больших инвестициях, что срок их окупаемости совсем неприемлем для компании.
  6. Некритичное применение статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных» источников. Отсутствие «встречных испытаний» Опыт говорит о том, что финансирование национальных программ в большинстве случаев не превышает 20-30%, исходя из этого оперировать при построении собственных прогнозов цифрами этих программ без дополнительной корректировки запрещено. К примеру, «Стратегия развития ядерной энергетики РФ» подразумевала введение в строй с 2005 года двух блоков АЭС каждый год. Учитывая тот факт, что в 1990-х годах в строй был введен лишь один блок (на Ростовской АЭС), возможно высказать предположение, что представленная стратегия не имеет практически ничего общего с действительностью и предполагаемых средств ядерная энергетика не возьмёт.
  7. Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается ответственных для предположений компании и развития выводов. Предприятие ядерного машиностроения создаёт некий продукт. Рыночные прогнозы показывают, что в течение ближайших трех-пяти лет спрос на этот продукт упадет практически до нуля в связи с переходом к следующему поколению продукции. Компания новое поколение продуктов производить не будет. На предприятии имеется цех, специализирующийся на производстве как раз этого продукта. С позиций неформальной интерпретации прогнозов компании направляться уже на данный момент решить вопрос о том, что в возможности будет с цехом, производящим данную продукцию (к примеру, будет он закрыт либо переориентирован на производство другого вида продукции), и делать целенаправленные шаги в направлении реализации данного ответа.

Дабы проводимые изучения были максимально нужны для компании, нужно наличие последовательности предпосылок.

  1. Имеется важный клиент с целями развития и собственным видением компании, соответственно, талантливый сформулировать их для консультантов. Для получения максимально действенного результата клиентом проводимых изучений обязан выступать хозяин либо топ-менеджеры компании.
  2. У клиента имеется четкое познание того, для чего проводится данное изучение, другими словами у него имеется осознанная необходимость в разработке стратегии компании. Результатом изучения для компании будут целенаправленные шаги и принятые решения в достижении целей, а не документ, что будет пылиться на полке.
  3. Результаты изучения на каждом этапе становятся предметом открытого дискуссии экспертами компании. Полученные в конечном счете результаты не должны стать неожиданностью для сотрудников. В другом случае несогласие сотрудников с теми либо иными заключениями может привести к противодействию реализации созданной стратегии.
  4. Клиент обязан готов к тому, что данные исследований смогут кардинально различаться от его представлений об исследуемом вопросе. Необходимо готовьсяк тому, что, к примеру, продукция заготовительного производства компании может оказаться более конкурентоспособной с позиций долговременной возможности, чем продукция главного бизнеса.

Этапы стратегического прогнозирования и стратегического анализа при определении альтернатив развития компании — это этапы, для проработки которых привлечение внешних консультантов возможно очень нужным: через чур громадна цена неточности при принятии ответов, довольно часто через чур мало времени сотрудники компании смогут уделять вопросам долговременного развития — через чур сложно «оторваться» от «текучки». Консультанты, со своей стороны, смогут быть нужны тем, что имеют опыт стратегических построений в других компаниях, методические и практические наработки в данном вопросе, смогут привнести в компанию «новый» объективный взор со стороны и владеют громадными возможностями донести до управления компании «неприятную» данные.

Но самое серьёзное — при проведении изучений консультанты должны трудиться в тесном контакте с сотрудниками и руководством компании. Тогда процесс изучения будет максимально действенным, а результаты — нужными. Наряду с этим компании удастся избежать многих неточностей, классических при определении стратегических альтернатив развития компании.

В первый раз статья была размещена в издании Top-Manager № 21, 2002 год.

Случайные статьи:

MBA Start Модуль 11 Стратегический маркетинг Промышленный маркетинг


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts