Прогноз продаж для интенсивного сбыта

Posted on by riasevastopol

Константин Бакшт председатель совета директоров, Москва

Приток «живых» денег в компанию зависит от интенсивности продаж. Но не каждой организации удается выстроить процесс продаж так, дабы прогнозировать количества этого притока. Как делать такие прогнозы?

Во многих отделах продаж сбыт лихорадит: то пусто, то близко. Связано это с тем, что менеджеры по продажам видят возможность лишь в ближайших сделках. Предел мечтаний коммерсанта – дабы все сделки «выстрелили». Но в случае если это счастье наступает, в первых рядах сделок уже нет.

И за пиком продаж неизбежно направляться провал.

Дабы сбыт был стабильным, нужно его планировать и прогнозировать. И не до конца текущего месяца, как это в большинстве случаев делают. Нужен прогноз продаж на пара месяцев вперед.

Делается данный прогноз продаж так:

1. Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера по продажам, учитываются в конкретных суммах. Не хватает сообщить: «Мы можем реализовать сайт клиенту XYZ». Необходимо конкретизировать: «Мы планируем продать клиенту XYZ сайт бизнес-класса ценой $9500».

Помимо этого, нужно запланировать месяц, в то время, когда возможно ожидать продажи. К примеру, на данный момент на дворе май 2007 г. И мы планируем, что сайт удастся реализовать в течение двух месяцев. Значит, оплаты клиента возможно ожидать в июле 2007 г.Прогноз продаж для интенсивного сбыта

2. Но это еще не все. Мы должны выяснить возможность совершения сделки. Каждой возможности соответствует собственный коэффициент, на что множится сумма сделки для учета в прогнозе продаж.

К примеру, делим все ожидаемые платежи на три вида: «гарантированные», «возможные» и «маловероятные». «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят фактически точно. «Возможные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,6: возможность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,1: мы практически не ожидаем, что эти деньги к нам поступят.

3. Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом возможности. Раздельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц (X), за ближайший будущий месяц (X+1) и за месяц, следующий за ним (X+2). Сейчас мы можем посчитать прогноз продаж по суммарному обороту.

Таковой расчет возможно сделать как для отдельного менеджера по продажам, так и для всего отдела продаж. Мы приобретаем три итоговых числа:

  • Прогноз продаж на текущий месяц, равный сумме оборота, реально поступившего В первую очередь месяца, и прогноза продаж по сделкам, ожидающимся до конца месяца.
  • Прогноз продаж на месяц, следующий за текущим – (текущий месяц + 1).
  • Прогноз продаж на (текущий месяц + 2).

4. В большинстве случаев все эти сведенья загонятся в Excel-овскую таблицу. В ней делаются отдельные страницы на ежемесячно, блоки на каждого вашего сотрудника. И вставляются формулы, машинально учитывающие возможность платежей и выдающие итоговые прогнозы.

Неспециализированный и по каждому сотруднику раздельно.

5. Принципиально сделать две вещи. Во-первых, собрать и загнать в Excel-овскую таблицу данные. Во-вторых, выработать у сотрудников абсолютный рефлекс: они должны учитывать все промежуточные результаты работы с клиентами в трансформациях прогноза.

К примеру, при дискуссии договора на сайт коммерсант убедил клиента в необходимости продвижения сайта в сети. Для себя он обязан сходу оценить, как изменится прогноз продаж. Какую дополнительную сумму обязан будет заплатить клиент за продвижение? К примеру, $5000.

Как изменится прогноз? В случае если сделка «возможная», прогноз увеличится на $5000 x 0,6 = $3000.

6. Сейчас по итоговым данным прогноза продаж возможно осуществлять контроль движение коммерческой работы. Ответственны не сами итоговые эти, а их трансформации изо дня в сутки. В случае если прогноз продаж не изменился по сравнению со прошлым днем – значит, коммерческая работа не велась.

Это кроме того хуже, чем если бы прогноз уменьшился. Уменьшение прогноза свидетельствует, что какие-то сделки постарались дожать – и они слетели. Но работа все-таки велась.

А неизменный прогноз свидетельствует как раз то, что никто ничего не делал.

Тут самое время ответить на пара вопросов, каковые интересует большая часть тех, кто собирается использовать прогноз продаж.

Как выяснить оптимальный прогноз продаж?

В нашем случае для расчета прогноза продаж употребляется технологичный подход. А это указывает, что прогноз не берется с неба. И не высасывается из пальца.

Он есть объективным отражением текущего положения дел по перспективным договорам. Исходя из этого технологичный прогноз не может быть «оптимальным» либо «неоптимальным». Он постоянно является объективным отражением действительности. В случае если, само собой разумеется, ведется верно.

Единственное, что возможно уточнить по ходу дела (статистически) – это вероятностные коэффициенты. По окончании реальных результатов и сопоставления прогнозов продаж за пара месяцев может оказаться, что «возможным» договорам необходимо присвоить коэффициент 0,9. А «маловероятным» — коэффициент 0,15.

Как вынудить сотрудников спрогнозировать и оценить потенциальных клиентов?

Дисциплинарно. Без твёрдого регулярного управления на базе стандартов и технологий прогноз продаж жить не будет. По отечественной технологии, в работе опытного отдела продаж употребляется до 27 видов документов.

Одним из них именно есть прогноз продаж.

Как распознать сознательные занижения в прогнозе продаж менеджеров?

Что прекрасно в технологичном подходе – чудес не бывает. Откуда по большому счету смогут взяться занижения в отечественном прогнозе?

Во-первых, менеджер может занизить саму сумму ожидаемой сделки. Это – неприятность «личного порога». Ее необходимо лечить наставничеством.

И тренингами продаж способных практиков.

Во-вторых, менеджер может занизить возможность успеха сделки. Ну, меньше «маловероятной» он поставить не сможет. В случае если у многих менеджеров возможности сделок различные, а у кого-то все сделки – «маловероятные», это прекрасно видно по сводному прогнозу продаж.

У таких менеджеров неприятности с уверенностью в себе либо товарах/услугах собственной компании. Им нужна помощь умелых товарищей при «дожиме» сделок.

Самое страшное – в то время, когда переговоры с клиентами ведутся, а в прогнозе продаж клиенты не появляются. Как минимум, это указывает, что менеджер занимается с клиентами тусовкой, а не продажей. Как минимум, он кроме того не предполагает, что конкретно будет предлагать данному клиенту и на какую сумму.

Как максимум, сделки уводятся на сторону.

Эта обстановка делается очевидной, в то время, когда коммерсант ведет переговоры с клиентами и ездит к ним на встречи, а его персональный прогноз продаж не изменяется. Эта обстановка требует немедленного вмешательства начальника продаж. И твёрдых решительных действий.

От совместного проведения переговоров до увольнения сотрудника.

Как добиться большого исполнения прогноза продаж?

В громаднейшей степени это зависит от личных упрочнений начальника продаж. Он обязан всегда отслеживать, как его сотрудники смогут обеспечить исполнение прогноза по их клиентам. Тут действует правило «не более одной дополнительной попытки».

В случае если в назначенный сутки клиент оплатил – прекрасно. В случае если нет – разговор об объективных трудностях клиента никого не тревожит. Коммерсант сам обязан назвать начальнику продаж тот срок (маленькой!), за что он доведет эту сделку до результата. В случае если срок прошел, а результата нет, начальник берет «дожим» сделки на себя.

За соответствующее вознаграждение.

Напоследок скажу, что прогноз продаж превосходно разрешает по нескольким итоговым значениям полностью осуществлять контроль работу отдела. И как греет душу, в то время, когда вы видите в прогнозе в полной мере приличные обороты в месяцах, каковые еще в первых рядах!

Случайные статьи:

Математические методы прогнозирования объемов продаж — Константин Воронцов


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts