Потребитель меняет бизнес-модель компании

Андрей Мамонтов Нач. отдела, зам. начальника, Москва

Конфликт продаж и маркетинга разрешен. О новой идеологии маркет-менеджмента – в статье участника Сообщества Андрея Мамонтова.

Российский бизнес до наступления кризиса 2008 года был избалован тенденцией роста. Повсеместное повышение емкости рынков потребовало от компаний свойства направляться заданным темпам и снабжать собственный присутствие в выбранных сегментах. В осеннюю пору 2008 года обстановка быстро изменилась. Большая часть секторов рынка попали в область стагнации а также сжатия.

Условия борьбы, как в публичном транспорте в «час пик», сделали для многих компаний задачу роста занятием не комфортным и малоэффективным, исходя из этого в таковой период российский бизнес рефлекторно концентрирует внимание на удержании уровня продаж.

Не обращая внимания на то, что прошло уже пара лет по окончании кризисного 2008 года российский бизнес не отыскал метода увеличивать финансовые потоки в твёрдых рыночных условиях. Многие компании предпочли тактику малых действий, сущность которой сводится к сокращению затрат, модификации существующей продукции, поиску уникального креатива и… выжиданию «благоприятной погоды» на рынке.

Быть может, таковой подход не был бы проблемой, если не очередное ухудшение экономической обстановке, которое несет новые проблемы, а также отечественному бизнесу.Потребитель меняет бизнес-модель компании Тактика выживания во время затяжного мирового экономического кризиса обернется годами застоя для многих русских компаний.

«Сейчас всем уже ясно, что кризис 2007-2008 годов перешел в устойчивую депрессию и до тех пор пока нет показателей будущего в недалеком будущем подъема. Их и не может быть, потому, что с обстоятельствами этого типа кризисов никто и не начинал бороться», – цитируют «Известия» Льва Любимова, помощника научного руководителя НИУ ВШЭ.

Сложившаяся отечественная бизнес-практика в лучшем случае сводится к созданию тагетированного рыночного предложения – бренда. Наряду с этим работа функциональных подразделений (продаж, денежных, административных, сервисных и т.д.) ориентирована или на производственные процессы, или выстроена на основании видения обладателей компании. Таковой подход ведет к утрата рыночных позиций, а основное, мешает увеличению и развитию бизнеса финансовых потоков.

Ответ на хороший российский вопрос «Что делать?» либо в современной трактовке «Где деньги?» возможно отыскать в методологии маркет-менеджмента (управления рынком), которая сформировалась на западных рынках в середине нулевых. Ее особенность в том, что в центре внимания бизнеса находятся потребители с их поиском и проблемами ответов, компания же настраивает собственную бизнес-модель так, дабы обеспечить большую сокровище собственного предложения. Следуя этому принципу, выделение новых рыночных либо потребительских ниш с последующим выведением нового продукта будет обеспечить большую отдачу, другими словами прирост финансовых потоков.

Эффективность данной методики показали авторы бестселлеров А.Сливотски «Миграция сокровища. Что будет с вашим бизнесом послезавтра», У. Чан Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как создать свободную нишу и прекратить опасаться соперников», и наконец, компания Apple, которая добилась грандиозного успеха, создавая новые продукты, каковые снабжают ответ потребностей людей максимально удобным для них методом.

«Маркетинг, ориентированный на потребителей, не есть чем-то новым. Отличие идеологии маркет-менеджмента содержится в том, что компании применяют глубокое знание потребителей в качестве главного актива для повышения финансовых потоков. Создавая и продвигая актуальные рыночные предложения, компании заставляют все работы функционировать на удовлетворение потребностей собственной целевой аудитории», – сказала Татьяна Комиссарова, декан Высшей развития бизнеса и школы маркетинга НИУ ВШЭ – учебного заведения, которое с 2005 года готовит экспертов по маркет-менеджменту на программе «Управление маркетинговыми активами компании».

На практике реализация методики маркет-менеджмента сводится к тому, что в компании решающую роль отводят бизнес-девелоперу (менеджер либо директор по формированию), что формирует/развивает новые сегменты и несёт ответственность за достижение целей компании на этих сегментах потребителей. В современных компаниях эти должности смогут звучать как менеджер по формированию, сегмент-менеджер, маркет-менеджер. Причем многие подразделения начинают делать операционную функцию.

К примеру, отдел маркетинга перестает руководить бюджетом и трудится по заказу бизнес-девелопера, несущего ответственность за донесение сокровища предложения до целевого потребителя и создание потенциала финансовых потоков компании.

Опыт применения маркет-менеджмента не есть чем-то чужеродным для русского рынка, к примеру, ее удачно, применяет компания Allianz РОСНО, демонстрирующая рост доходов, с опережающими темпами для всего рынка.

Максим Чернин, председатель совета директоров компании, прокомментировал итоги I полугодия 2011 года: «Allianz РОСНО» снова демонстрирует хорошую динамику развития бизнеса, которая превышает рост русского рынка страхования судьбы. Прочная позиция АРЖ – следствие планомерной реализации стратегии маркет-менеджмента, нацеленной на разделение инновационного подхода и страхового портфеля к насыщению продуктовой линейки. Структура портфеля компании по результатам первого полугодия кроме этого отражает отечественную стратегию».

Что думают по этому поводу другие участники Сообщества?

Сергей Антонов: «В случае если менеджеры по формированию бизнеса – это категорийные менеджеры, ведущие какую-то группу продуктов, выходит, что у «продажников» и маркетологов появляется пара глав. Это матричная оргструктура структура. На отечественной земле прекрасно бы разобраться и с простой – «древовидной».

Мне думается, что наилучший вариант для среднего предприятия в Российской Федерации – директор по маркетингу в ранге первого зама, что подчиняется председателю совета директоров и которому подчиняются начальник отдела отдела и начальник маркетинга продаж. А отдел продаж обязан оказывать настоящую помощь отделу сбыта, к примеру, «разогревая» клиентов холодными первыми контактами и звонками, беря часть «воронки продаж» на себя, вот тогда между маркетингом и продажами будет уважение и любовь».

Леонид Данилов: «Конфликт продаж и маркетинга решается самими компаниями на уровне управления. Но отличие подхода, о котором говорит Андрей Мамонтов, – в его системности и заточенности организации на потребителя.
Многие российские компании, столкнувшиеся в кризис с необходимостью поиска новых источников финансовых потоков, стали более осознанно доходить к вопросу управления рынком и уделять этому громадное внимание. Пример – тотальное увлечение русских компаний программами лояльности. Но эти действия носили скорее «пожарный» темперамент, а в долговременной возможности для действенной работы на высококонкурентном рынке нужно изменение последовательности процессов в компании.
В Российской Федерации уже имеется множество примеров, в то время, когда осознанное управление рынком разрешило компании стать более конкурентоспособной на рынке. В большинстве случаев драйвером этого процесса выступает управление компании. Наряду с этим на практике функция менеджера по формированию бизнеса, о которой писал Андрей, ложится на одного из начальников подразделений – продаж, маркетинга либо развития, в зависимости от компетенций и видения руководства этих начальников».

Андрей Архипов: «Конфликт продаж и маркетинга скорее не решен. Битвы за «кто круче?» отодвинулись подальше от шефа, и сейчас имеется официально назначанный «конечный». Этого в далеком прошлом нужно было ожидать.

Лишь в случае если раньше это как-то витало в офисе в виде некоего «решателя» (время от времени не существующего), то сейчас хоть какая-то определенность может показаться».

Сергей Дорофеев: «Вопрос – в компетенция. Компетентных менеджеров по формированию бизнеса на всех не хватит, да и больше это похоже на перефразирование должностей коммерческого директора либо директора по формированию. И все равно рулит маркетинг, потому что настоящий, так вами именуемый «менеджер по формированию» – это директор по маркетингу, «продажник» в прошлом.

Тем более, без опыта работы на топовой позиции ни один теоретик не сможет грамотно, планомерно и плодотворно совершить компанию к цели. Да и солдаты между продажниками и маркетингом – пережитки прошлого либо недочёт компетентности управления в настоящем…»

Случайные статьи:

5. БиСА. Бизнес модель, ценность продукта


Подборка похожих статей:

admin