Ошибки ценообразования, или что не так с ценовой стратегией apple music?

Posted on by riasevastopol

На выставке WWDC (Worldwide Developers Conference) в июне 2015 года компания Apple заявила о запуске нового проекта — Apple Music. Новый сервис потоковой музыки предоставил доступ к любым композициям из библиотеки iTunes и к радиостанциям. И не смотря на то, что, по сути, он скопировал такие сервисы потоковой музыки, как Spotify и Pandora, появления Apple Music ожидали в далеком прошлом.

Но приложение выяснилось сырым, и скрыть этого не удалось. Специалист портала Business Insider, Дейв Смит (Dave Smith) назвал презентацию Apple Music «одним из самых неряшливых начал в линейке продуктов компании». Множество не прописанных в сценарии неудачных моментов, глючная бета версия и невнятные демонстрации возможностей сервиса расстроили многих фанатов бренда.

Еще хуже была продумана ценовая политика Apple для нового сервиса — вот уж чего никто не ожидал от таковой инновационной компании. Отсутствие сегментации; цена, подходящая лишь для гонки на износ; несвязная разделение — в следствии музыкальным онлайн-стримингам наподобие Spotify не следует тревожиться за собственный бизнес — по крайней мере, в скором будущем.

Согласно точки зрения экспертов Price Intelligently, сотрудники Apple неправильно оценивают рынок. В этом посте мы поведаем об неточностях, допущенных компанией Apple, и о главных моментах, на каковые направляться обращать внимание, дабы не допускать аналогичных ляпов.Ошибки ценообразования, или что не так с ценовой стратегией apple music?

  • Из-за чего Apple Watch точно разочаруют вас?

С какими вызовами ценообразования сталкивается Apple (как и вы, вероятно)

Как говорилось выше, Apple Music — это ответ работам потоковой музыки Spotify, Pandora и подобным, предоставляющим возможность слушать любую песню из когда-либо записанных в мире по цене месячной подписки.

С одной стороны, Apple отправился чуть дальше остальных, добавив функцию Connect. Но наряду с этим Connect действует по модели популярных когда-то страниц для звёзд в MySpace, благодаря которым актеры постили премиум-контент наподобие закадровых съемок, посланий фанатам и т. п. В частности, пользователи бесплатной версии смогут слушать радиостанции Apple Music с ограничением возможностей переключения треков, просмотров и подписок на страницы музыкантов в Connect.

Премиум-пользователям (по цене или $9.99 в месяц за подписку на 1 человека, или $14.99 в месяц за подписку на семью до 6 человек) дешёвы все те же функции, что и пользователям бесплатной версии, лишь они смогут составлять собственные плейлисты, каковые возможно прослушивать в оффлайн-режиме на любом устройстве; плюс им дешёвы дополнительное общение с музыкантами через Connect. Вот подробное сравнение:

Простым пользователям, вошедшим через Apple ID, дешёвы просмотры новостей музыкантов через Connect, подписка на Connect, прослушивание радиостанции Beats 1, прослушивание радиостанций Apple Music.

Премиум-пользователи сверх этого смогут проигрывать и сохранять контент сервиса Connect; «лайкать» контент сервиса Connect и музыкальные треки, звучащие на радио; наслаждаться анлимитным слушанием музыкальных композиций из библиотеки Apple Music; додавать контент Apple Music в собственную библиотеку; сохранять треки для оффлайн-просушивания; приобретать советы музыкальных специалистов.

Однако, сам темперамент продукта формирует пара неприятностей:

1. Одновременная ориентация на пара через чур различных портретов клиентов (англ. buyer personas)

Само собой разумеется, музыка так или иначе объединяет практически всех людей на Земле. Наряду с этим, сообщество любителей музыки очень разнообразно по составу: имеется непостоянные слушатели, фанаты определенного стиля либо групп, меломаны, музыканты и еще десятки разновидностей каждой из этих категорий.

Создание сервиса широкого потребления сходу для всего множества потенциальных клиентов — уникальность с позиций возможности продукта, и уж тем более — с позиций грамотной монетизации при выходе на цифровой рынок, где ваша компания не в первых последовательностях.

2. Поколение Y (основной целевой рынок Apple) — единственное поколение, не хотящее платить за музыку

Apple пробует сделать сдвиг в покупательском поведении целого поколения, которое упорно отказывается платить за музыку. Мы, дети файлообменников, привыкшие к бесплатным сервисам и торрентам. Поколение, идущее перед нами, практически обучилось брать песни и альбомы в цифровом виде (не смотря на то, что многие до сих пор этого не делают), а с теми, кто идет по окончании нас — неприятностей не будет.

Но база целевого рынка Apple (люди, появившиеся с конца 1970-х до середины 90-х) на данный момент и в скором времени продолжит грезить о бесплатном контенте. Рынок, без сомнений, поддается учении, но при нынешней стратегии компании цена привлечения клиента (англ. CAC — Customer Acquisition Cost) увеличится.

3. Музыкальная индустрия, вероятнее, раскручивает Apple на затраты

Apple неимеетвозможности позволить себе высокие маркетинговые затраты на привлечение, по причине того, что они точно страдают от больших выплат главным лейблам. Компания Pricing Intelligent распознала, что сервис потоковой музыки Spotify по сути отдает 70% каждого заработанного американского доллара на выплаты музыкантам и главным звукозаписывающим компаниям.

Apple славится замечательной свойством договариваться, но сложно представить, что они выплачивают менее половины каждого заработанного американского доллара в виде взносов музыкальной индустрии.

  • Уроки ценообразования: как хипстеры повышают цены на пиво?

Неточности Apple (избегайте их)

Обрисованные выше неприятности весьма тяжело пережить кроме того таковой передовой компании как Apple. Так, при собственных позициях и масштабах на рынке Apple по сути откладывает какие конкретно бы то ни было прогрессивные либо легко разумные действия по ценообразованию. Вместо этого они пошли по практически такому же пути, как и их прямые соперники, позаимствовав не самые лучшие ответы (особенно в то время, когда дело доходит до отказа от части дохода из-за моноценового отсутствия и мышления четкой freemium-стратегии).

1. Apple теряет часть дохода из-за моноценового мышления

Нет никакого сомнения, что Apple собирается приобретать прибыль с подписки. Об этом говорит убивающая опыт привлечения клиентов агрессивная трехмесячная статистика и пробная версия, полученная от продаж 25 000 000 000 песен через iTunes с момента его запуска. Однако, они имели возможность бы реализовывать намного больше с существующей платформой.

взглянуть на график ценовой чувствительности (англ. price sensitivity) ниже, выстроенный на базе ответов 300 любителей музыки об одном из музыкальных сервисов с функциями премиум-подписки Apple Music.

Вы увидите, что выставленная Apple цена $9.99 в месяц находится весьма близко к нижней отметке в $8 (точка A), захватившей солиднейшую часть рынка. Но на графике видно, что между точками A и B внушительное количество людей готовы платить намного больше, чем $8 в месяц, а около 10% опрошенных кроме того согласны платить $25 в месяц (точка B).

График ценовой чувствительности. По вертикали — процент потерянных продаж, по горизонтали — цена

Это не свидетельствует, что Apple должны выставить начальную стоимость на сервис выше $9.99 в месяц (скорее, имеется обстоятельства понизить ее), но они отказываются от огромного количества дохода с рынка, что готов платить намного больше $9.99 в месяц.

Помимо этого, Apple упускает из виду факт, что меломаны согласны платить кроме того больше. Среди много опрошенных любителей музыки многие были настоящими аудиофилами, заявляющими, что постоянное слушание музыкальных композиций — это их страстное хобби, а не просто метод развеяться в выходные. Эти личности делятся на две группы: тех, кто готов платить приблизительно столько же, сколько и главная несколько (точка С), и тех, кто готов дать в 6-8 раза больше, чем простые слушатели.

График ценовой чувствительности для меломанов. По вертикали — процент потерянных продаж, по горизонтали — цена

И без дополнительного анализа ясно, что это достаточно убедительный довод, дабы предложить как минимум 2 уровня сервиса, каковые приобретали бы доход и с простых слушателей, и с меломанов.

Скептики смогут возразить, что компания Apple пытается к упрощению процессов, исходя из этого и выбрала такую ценовую политику. Но пара уровней сервиса вовсе не ведут к каким бы то ни было сложностям в потребительском сегменте. Напротив, представленная Apple модель запутывает пользователей различной ценой для одного и того же уровня (подписка за $9.99 для одного и $14.99 для 6 пользователей), бесплатной версией, предлагающей ограниченный функционал, и невнятным описанием преимуществ премиум-версии.

Американский потоковый видео-сервис Netflix предоставляет пара уровней сервиса по модели SaaS, удачно дифференцируя количество потоковой и качество передачи одновременных сессий. При дополнительном анализе видно, что среди меломанов главным дифференцирующим причиной есть уровень качества звука.

Легко предлагая премиумный битрейт, возможно вызвать настоящих меломанов перейти на более большой уровень сервиса. А предложив еще какие-нибудь дополнительные преимущества, возможно сконвертировать и удержать еще больше пользователей:

Опрос «Какие конкретно премиум-функции вы вычисляете самыми/наименее ответственными?». Голубым обозначены ответы непостоянных слушателей, зеленым — меломанов.

1. Ранний доступ к недавним релизам.
2. Высокий уровень качества потоковой передачи данных.
3. Дополнительные онлайн-сотрудничества с музыкантами.
4. Доступ к общению с неизвестными либо труднодоступными музыкантами.
5. Скидки на билеты и сувенирную продукцию.

Что направляться предпринять в таковой ситуации?

Apple необходимо выстроить клиентоориентированную стратегию ценообразования, в противном случае моноценовое мышление их раздавит. К примеру, выделить как минимум два уровня строимости: первый для непостоянных слушателей за $10 в месяц, второй (премиум) для подлинных меломанов — за $25 либо чуть больше. Таковой подход разрешит выручить из сервиса значительно больше прибыли, тем более, что меломаны имели возможность бы составить порядка 15% клиентов.

Наличие как минимум одного из 10 клиентов, готового дать в 2,5 раза больше вашего регулярного месячного дохода (англ. MRR — Monthly Recurring Revenue), делает необычные вещи в отношении жизненного цикла клиента (англ. LTV — Life Time Value) и стоимости привлечения клиента (англ. CAC — Customer Acquisition Value).

Само собой разумеется, для уточнения цены преимумной параметров и подписки, по которым направляться дифференцировать клиентов, необходимо было бы выполнить дополнительный анализ, но уже один битрейт выглядит многообещающе.

  • Уроки ценообразования от Netflix и Dropbox

2. Apple зря отказалась от четкой freemium-стратегии

Как было упомянуто выше, Apple скоро столкнется с проблемой в виде решительного соперника с привлекательной freemium-стратегией (Spotify) в контексте главного целевого поколения, которое не обожает большое количество платить за музыку (в случае если по большому счету готово платить). Наряду с этим freemium — это стратегия привлечения, а не получения дохода, исходя из этого ей необходимо пользоваться с опаской в модели SaaS. Но Apple по большому счету не делают оффер по модели freemium, пускай бы кроме того он был не таким разнообразным по функциям, как предложение Spotify.

Отсутствие freemium-предложения толкает компанию на минное поле из-за борьбы за привлечение не самых активных клиентов. В потребительском SaaS-пространстве бесплатные предположения (free trial) в большинстве случаев являются не сильный методом конвертации пользователей, так как мы знаем: лучше дать условия для конвертации лидов так продолжительно, сколько потребуется, а не только до окончания пробной версии.

К примеру, если вы начнете применение какого-нибудь продукта в рамках бесплатной пробной версии, в скором будущем может не появляться достаточного количества «крючков», дабы сконвертировать вас в активного пользователя в течение 15-30 дней. Не говоря уже о том, что желание купить данный товар может появиться у вас как в течение этих 30 дней, так и позднее. К тому же, из-за рассеянности вы имеете возможность отвлечься от сотрудничества с продуктом на сутки либо два.

В следствии, в случае если вам дают лишь 15-30 дней на «развитие взаимоотношений», возможность того, что вы купите подписку, низка в SaaS-бизнесе по окончании окончания пробной версии.

Наоборот, freemium вас всегда «подогревает» и разрешает компании забрасывать вас сообщениями, стимулирующими превратиться из бесплатного неактивного пользователя в бесплатного активного, а позже и в активного премиум-пользователя. Инициатива у продавца, что может всегда уточнять воронки продаж, опираясь на эти сотрудничества клиентов с приложением, по причине того, что финиша срока не существует.

Бесплатное применение продуктов не есть главной компетенцией Apple. Предлагаемая компанией пробная версия (пускай и 90-дневная) и отсутствие стратегии бесплатного применения продукта говорит о недальновидности и непонимании того, что огромная часть их воронки клиентов проходит «мимо кассы». Apple находятся не в той сфере, где устройства либо массовое распространение смогут спасти от необходимости выстраивать грамотную модель привлечения.

Особенно учитывая факт, что их соперник Spotify успел вырваться на большом растоянии вперед.

Какие конкретно трансформации тут вероятны?

Бесплатный пробный период лучше покинуть для премиумного предложения: Apple должны предлагать его в качестве «легкого наркотика», заманивающего к применению премиум-версии. Кроме того с ограниченными функциями этого хватит, дабы удержать людей на крючке а также переманить некоторых консерваторов из вторых сервисов. Но это не сработает, в случае если конверсия потенциального клиента из другого сервиса начнется с таймера пробной версии.

  • 5 неточностей ценообразования, либо Как убить прибыльность бизнеса

Что Apple делает правильно (фишки, каковые вы должны применять)

К счастью, не вся ценовая политика Apple Music заслуживает критики. Кое-какие инновационные ответы бренда, быть может, будут спасением для компании, в особенности в отношении выдвижения потоковой музыки на предсказания и первый план кривой вероятных затруднений новатора (англ. innovator’s dilemma curve).

1. Apple отказались от рынка загрузок музыки в необходимое время

Apple реализовали порядка 25 000 000 000 песен с момента выхода iTunes на рынок. Однако, потоковые сервисы начали откусывать собственный кусок пирога музыкальной индустрии, что повлекло за собой падение продаж на 11,4%, начиная с 2013-2014 годов. Со временем ожидаются еще тяжелые потери для этого рынка — кто же откажется от потоковых сервисов, если они разрешают слушать каждые песни из когда-либо записанных в мире по цене месячной подписки, стоящей меньше среднего музыкального альбома?

Никто не начнёт отрицать, что Apple — новаторы на многих рынках. Да и то, что они не хватаются за меркнущую звезду прибыльного когда-то бизнеса (любимый способ Микрософт) — верный движение. Вместо этого они поняли обстановку, приобрели компанию Beats и начали думать о новом пределе.

Само собой разумеется, многие смогут поразмыслить, что на их месте все бы так поступили. Но далеко не каждому легко представить, как возможно отказаться от млд дол и сделать ставку на малоизвестные стриминговые технологии. Многие компании держатся за тонущий бизнес до последнего, в надежде, что какое-то локальное приложение опять станет популярным либо бумажные карты опять войдут в моду.

То, что вы сейчас получаете на чем-то, не свидетельствует, что вы станете приобретать доход с этого же продукта. Ценообразование — процесс, неизменно требующий трансформаций для верной монетизации вашего продукта. К тому же, пользователям все равно, что по-вашему классно либо полезно; им имеется дело лишь до того, что они сами вычисляют хорошим предложением.

2. Создание нового продукта, исходя из опыта клиентов

Кое-какие скептически подмечают, что Apple Music со своей функцией Connect вряд ли догонит Facebook, Twitter и Soundcloud — музыканты и певцы на данный момент деятельно взаимодействуют с аудиторией на этих платформах, и перетащить их в новый сервис возможно непросто. Любопытно в этом жесте Apple то, что создание Connect говорит о большом потенциале потоковой музыки в будущем.

Потоковая музыка как индустрия на данный момент весьма коммерциализирована. За исключением локальных функционала и свойств платформы, любой таковой сервис (Гугл Play, Spotify, Pandora и другие) — средство поиска новой составления и музыки плейлистов песен в соответствии с предпочтениями пользователя. Это вероятно за счет того, что компании вынуждены договариваться на безумных условиях со звукозаписывающими компаниями и ведущими музыкантами.

Однако, Apple как поздний игрок на рынке осуществляет интересные манипуляции с сервисом Connect, создавая новое место общения музыкантов со слушателями. Идет важная борьба за титул самого популярного места для того чтобы сотрудничества. Apple поставили функцию интерактива с музыкантами на первый замысел, а это значит, что они думают о развитии потоковой музыки и относятся к нему как к собственной инновации.

Создать SaaS-программное обеспечение и решение, похожее на что-то уже существующее — легко. Но не будьте лентяями — сосредоточьтесь на коммерциализации нужных пользователям функций. Убедитесь, что вы сфокусировались на интересах и дифференцированных вкусах ваших клиентов и позиционируете себя верно.

  • Из-за чего фанаты Apple так обожают очереди

Вместо заключения

Как бы то ни было, Apple собираются извлекать прибыль из Apple Music. Благодарные подписчики у нового сервиса определенно будут, не обращая внимания на неоправданно большую цена привлечения. К счастью, у Apple хватает денег, дабы пережить эти издержки, и собственные ноу-хау, разрешающие выждать время, пока цена привлечения восстановится.

Убедитесь, что вы сделали выводы из приведенных фактов, и по возможности удерживайте цена привлечения клиентов (CAC) низкой, даже в том случае, если жизненная LTV неуклонно растет.

Высоких вам конверсий!

По данным: priceintelligently.com

Случайные статьи:

Apple Music – Taylor vs. Treadmill


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts