Корпоративная поддержка продаж, или синдром силосной башни

Posted on by riasevastopol

Александр Барановский Консультант, Самара

Кто несёт ответственность за «Sales Enablement» — помощь торговых представителей компании? К чему приводит «синдром силосной башни»?Как обеспечить «готовность к продажам» сотрудников переднего края?

Привычные для западного менеджмента сочетания «Sales Enablement» («помощь продаж», «помощь сотрудников переднего края») и «Silo Effect» («эффект силоса», «синдром силосной башни») мало известны русскому деловому сообществу, исходя из этого имеет суть начать с краткого терминологического пояснения.

В соответствии с определению аналитической компании IDC, «Sales Enablement — это предоставление верной информации верным сотрудникам переднего края в верное время и в верном месте — чтобы содействовать реализации конкретной бизнес-возможности». В соответствии с подходом «Sales Enablement», организация призвана выполнять роль необычного «поставщика», что снабжает собственных торговых представителей качественной информацией, действенными сообщениями, инструментами и действенными материалами, нужными для ведения результативных диалогов с клиентами.

Английская Википедия определяет «эффект силосной башни» как «отсутствие в организации неспециализированных рабочей коммуникации и целей между подразделениями». Метафора «Silo Effect» связана с терминологическим значением слова «силос» («резервуар для хранения сыпучих продуктов») и сочетания «силосная башня» («зернохранилище силосного типа»).Корпоративная поддержка продаж, или синдром силосной башни Подобно тому, как различные силосные башни помогают для хранения разных видов зерна, предотвращая их смешивание, обычно различные подразделения одной компании действуют в полной изоляции, избегая сотрудничества с сотрудниками из смежных функциональных областей.

Результативная помощь сотрудников переднего края требует объединения упрочнений подразделений маркетинга, продаж, развития и обучения. Обстановка, в то время, когда отделы, работы либо департаменты, эксперты либо менеджеры действуют обособленно, любой – в собственной «силосной башни», ведет к известным негативным последствиям для организации: отсутствие сквозных единой терминологии и процессов, конфликт и индивидуализм заинтересованностей, незаинтересованность в конечном результате и размывание ответственности, низкая степень и непрозрачность управляемости, сопротивление трансформациям и понижение продуктивности.

Но , пока организация удовлетворена денежными показателями, объёмом продаж и долей рынка, верховный менеджмент, в большинстве случаев, оставляет без внимания «синдром силосной башни». В то время, когда наступают «тяжелые времена», первым приглашается «на ковер» функциональный начальник подразделения продаж. И это не страно: как раз сотрудники переднего края являются последним звеном корпоративной цепочки, связывающей ее клиентов и компанию.

Вверх по течению: маркетинговая помощь продаж

Каждое подразделение, участвующее в обеспечении «готовности к продажам» («Sales Readiness») сотрудников переднего края, есть одним из звеньев обращенного к рынку «корпоративного конвейера» – и вносит собственный вклад в процесс сотрудничества с потенциальными и существующими клиентами компании.

Маркетинг формулирует главные сообщения для клиентов (позиционирующее утверждение, предложение сокровища, неповторимое принимаемое отличие, etc.), формирует продукт-тренинг, презентации Power Point, Elevator Pitch, вспомогательные материалы (каталоги, буклеты, презентеры, etc.). Подразделение продаж разрабатывает стандарты сотрудничества с клиентами, готовит шаблоны и коммерческие предложения для письменной коммуникации, снабжает полевое сопровождение сотрудников. Отдел обучения проводит процессные и навыковые тренинги, образовывает типовые практические руководства и сценарии контактов.

Функции «помощи продаж» смогут по-различному распределяться между департаментами либо экспертами организации. В любом случае, сотрудники переднего края находятся «вниз по течению» – по отношению к службам и отделам, расположенным «выше по течению» корпоративного конвейера, – и выступают в роли внутренних клиентов подразделений маркетинга, продаж, развития и обучения.

Являясь последним звеном организационной цепочки, торговые представители применяют в работе с клиентами данные, материалы, инструменты, полученные от сотрудников-смежников. Как действенны «внутренние поставщики»?

Показательные эти приводят профессиональные ассоциации и аналитические компании, исследующие деятельность подразделений маркетинга:

  • 92% организаций на рынке B2B вычисляет деятельность продаж и подразделений маркетинга не хватает скоординированной (Forrester Research);
  • 90% генерируемых маркетингом вспомогательных материалов и сообщений оцениваются продавцами как ненужные и ни при каких обстоятельствах не употребляются (AMA);
  • 75% директоров по маркетингу признают, что неудовлетворительно руководят сообщениями и маркетинговым контентом для клиентов (CMO Council);
  • 65% директоров по продажам утверждают, что их компании теряют сделки из-за отсутствия убедительного предложения сокровища (Miller Heiman);
  • Только 14% провозглашаемых маркетингом «преимуществ» воспринимаются клиентами как неповторимые и значимые (CEB Marketing Leadership Council).

Не приобретая от маркетинга нужного инструментария, торговые представители тратят до 40% рабочего времени на создание презентаций, кастомизацию сообщений и подготовку выступлений (CMO Council). Наряду с этим 80% создаваемого продавцами контента не согласуется с маркетинговыми сообщениями компании. Согласно точки зрения Дейва Стайна, ведущего мирового специалиста по обучению продажам, основателя аналитической компании ESResearch Group, «то, что практически всем сотрудников переднего края приходится самостоятельно создавать сообщения для клиентов, — одна из самых значительных неприятностей эффективности продаж».

«Синдром силосной башни» характеризует отношения между продажами и маркетингом (SM) во множестве организаций: 56% менеджеров подразделений SM утверждают, что в их компаниях нет формализованных программ, совокупностей либо процессов, интегрирующих продажи и маркетинг (CMO Council). Отсутствие неспециализированных целей и недостаточный уровень сотрудничества между главными департаментами дорого обходится организациям – ежегодные утраты смогут составлять 10-20% от оборота (SBG). Не просто так сейчас задача «продаж и интеграции маркетинга» занимает верхние строки в списке стратегических инициатив компаний.

По данным аналитической компании Aberdeen Group, более чем 80% B2B организаций пытается преодолеть рассогласованность в деятельности продаж и подразделений маркетинга. В 91% компаний-фаворитов рынка маркетинг четко осознаёт цели и задачи департаментов продаж. Но «синдром силоса» проявляется не только в отношениях между главными департаментами, но и в подразделений продаж – в отношениях между торговыми представителями и менеджментом.

Вверх по течению: организационная помощь продаж

Торгпред – самое основное лицо в канале прямых продаж. По окончании клиента. По отношению к практически всем подразделений компании сотрудники переднего края выступают в роли внутренних конечных – пользователей «и клиентов» корпоративных регламентов и стратегий, материалов и инструментов.

Задача линейных руководителей и менеджеров подразделений продаж – поддерживать большой уровень «готовности к продажам» торговых представителей.

Непременно, своевременное управление продажами, контроль и планирование, управление командами торговых представителей – главные функции, занимающие первые позиции в перечне наиболее значимых приоритетов менеджеров. Наряду с этим задача организационной помощи прямых продаж, требующая не меньшего внимания со стороны начальников, обычно отодвигается на второй-третий замысел. Часто менеджеры ограничиваются разработкой стандартов продаж, формированием квот и других целевых показателей, формальным контролем результатов работы торговых представителей, периодическими совместными визитами к клиентам.

Что нужно сотрудникам переднего края для результативных контактов с существующими и потенциальными клиентами? Во-первых, детальное описание процесса продаж и осмысленные регламенты сотрудничества с клиентами для каждого этапа приобретения-продажи. Во-вторых, действенные инструменты для ведения диалогов продаж – основанные на «лучших практиках» типовые сценарии первичных, повторных и финальных контактов с клиентами.

В-третьих, демонстрации успешного применения инструментов и техник продаж в настоящих диалогах с клиентами. В-четвертых, полноценная обратная сообщение и систематический коучинг.

О том, как действенно решается задача помощи торговых представителей менеджерами подразделений продаж, свидетельствуют результаты исследований:

  • 82% аккуратных директоров уверены в том, что процесс продаж слабо формализован либо попросту не исполняется (Think Training, Nightingale Conant);
  • 67% директоров утверждают, что менеджеры уделяют не хватает времени обучению торговых представителей (Think Training, Nightingale Conant);
  • Более 50% торговых представителей не приобретают полноценной подготовки с целью проведения первичных контактов с потенциальными клиентами (IDC);
  • 41% организаций не использует определённой методике продаж – и применяет вместо совокупности процессов «стили продаж» (ESResearch Group);
  • 33% потерянных сделок возможно было победить, если бы продавцы были лучше информированы и действовали более клиентоориентированно (IDC).

Одна из обстоятельств плохого состояния дел с помощью торговых представителей менеджерами подразделений продаж – применение практики, взявшей наименование «дыра в полу» («Hole In The Floor»). Представьте двухэтажное строение, на первом этаже которого находятся сотрудники переднего края. линейные руководители и Менеджеры находятся на втором этаже.

Одностороннюю «коммуникацию» между сотрудниками снабжает «дыра в полу», через которую «сверху вниз» поступают целевые показатели, корпоративные стратегии, регламенты и стандарты деятельности, рабочие материалы и инструменты.

Наряду с этим уровень качества «продукции», создаваемой специалистами и менеджерами, не принято ставить под сомнение. , если процедуры и корпоративные инструменты не трудятся в поле (либо оказывают негативное влияние на продажи), рядовые исполнители не смогут осуществить «возврат продукции», поступившей с верхнего этажа: «дыра в полу» функционирует в одном направлении. Обратная сообщение подменяется «экспертными оценками», управленческий цикл трансформируется в примитивную командную совокупность, чувство действительности замещается синдромом и тривиальным инстинктом «самосохранения силосной башни».

В таковой ситуации торговые представители выясняются перед выбором: или демонстрировать лояльность организации, следуя неработающим руководствам, или опираться при сотрудничестве с клиентами на личный опыт, или «искусно лавировать». У продавцов вырабатывается устойчивый иммунитет к «причудам менеджмента», так что кроме того разумные инициативы воспринимаются в штыки. В частности, многие сотрудники переднего края не приветствуют тренинги продаж.

Вверх по течению: развитие и формирование компетенций

Несогласованность в работе продаж и маркетинга, низкий уровень помощи торговых представителей со стороны менеджеров уже давно стали «неспециализированным местом». Реже обсуждается нескоординированность подразделений обучения персонала (TD) – с одной стороны, продаж и маркетинга (SM) – с другой. TD – внутренний клиент SM, потому, что любое обучение основывается на маркетинговой информации и принятых в компании стандартах – политиках, регламентах, управлениях.

Дабы подготовить и совершить действенный тренинг продаж, экспертам отдела обучения нужно получить от маркетинга массу информации. Кроме формулировок главных маркетинговых сообщений, это «черта рынка», «описание особенностей, преимуществ и выгод», «матрица неприятности — ответа», «ответы на довольно часто задаваемые вопросы», «аргументы в пользу сотрудничества», «обоснование цены», «ответы на обычные возражения клиентов», «истории успеха», «сравнение с соперниками», etc. Подразделение продаж должно дать TD описание процесса продажи, рабочие стандарты, руководства и регламенты.

Само собой разумеется, эксперты TD смогут выполнить часть работы самостоятельно – составить ответы на возражения, сценарии контактов, управление по продажам, etc. Но, во-первых, отделу обучения нужно согласовывать содержание тренингов с SM, потому, что маркетологи являются специалистами по коммуникациям и продукту с клиентами, а специалисты в сфере продаж – разработчиками процессов, процедур и инструментов. Во-вторых, менеджменту направляться четко обозначить территории ответственности, выяснив, «кто как раз и чем как раз занимается», «кто как раз и как именно взаимодействует», «кто и за что отвечает».

Несогласованность между маркетингом, продажами, TD в подходе к формированию компетенций – одна из обстоятельств низкой эффективности обучения продавцов:

  • 85-90% тренингов продаж завершается неудачей, хороший эффект обучения торговых представителей не превышает 90 дней (ESResearch Group);
  • 86% торговых представителей не обладают навыками действенной презентации, 82% не могут формулировать отличия от соперников (The Sales Board);
  • 82% топ менеджеров утверждают, что сотрудники переднего края не подготовлены к встречам – и растрачивают их время впустую (Sirius Decisions);
  • 75% специалистов в сфере продаж (и маркетинга) не могут действенно формулировать предложение сокровища (Holden Corporation);
  • 42% аккуратных директоров уверены в том, что торговые представители не владеют базисными навыками продаж (Think Training, Nightingale Conant).

В случае если продажи и маркетинг не снабжают отдел обучения нужной информацией, инструментами, управлениями, материалами, вряд ли эксперты TD смогут выполнить работу собственных сотрудников, подменив специалистов принципиально иных сфер деятельности. Наряду с этим TD-экспертам будет куда сложнее решить собственную часть задачи, которая связана с помощью продаж (в случае если это по большому счету вероятно).

Ответ на вопрос «чему учить сотрудников переднего края» должен быть сформулирован менеджерами продаж и подразделений маркетинга (SM). Ответственность за информационную помощь обучения кроме этого лежит на SM.

Соорганизация деятельности SM и TD думается «тривиальной задачей» лишь на первый взгляд. На практике «синдром силосной башни» обычно проявляется уже на этапе оценки потребности в обучении. Менеджеры продаж и маркетинга, сфокусированные, в первую очередь, на плановых показателях и горящих проблемах, часто вычисляют семинары, тренинги, коучинг второстепенным делом, касающимся только экспертов HR.

Такое отношение управления к обучению сотрудников переднего края очень плохо отражается не только на качестве предоставляемой TD информации, но и на мотивации участников будущих тренингов.

Главный фактор, которым руководствуются клиенты при выборе поставщика, – компетентность торгпреда (H.R. Chally Group). 95,9% сотрудников переднего края вычисляют постоянное обучение главным условием собственного успеха.

Одновременно с этим 70% компаний уверено, что торговые представители «сами могут прекрасно реализовывать», при отсутствии процессов, стандартизированной методологии, систематического обучения (ESResearch Group) – и не нуждаются в помощи.

Вниз по течению: пользователи, потребители, клиенты

В случае если представить компанию в виде вертикальной организационной структуры, сотрудники переднего края займут место в нижней части иерархической пирамиды. В случае если в качестве базисной организационной метафоры применять диаграмму последовательности, отображающую цепочку поставок информации, процедур и инструментов для сотрудничества с клиентами, картина изменится: торговые представители окажутся последним звеном корпоративного конвейера.

Знак пирамиды ассоциируется с «подчинением и доминированием». Образ «конвейера» наводит на идея о согласованной работе множества звеньев, подчиненных единой цели.

Последнее звено цепочки, на которое замыкаются выходы множества под-процессов, протекающих в границах функциональных подразделений, – самое ответственное. По словам Кристофера Кентона, основателя компании SocialRep, «независимо от вашей роли в организации, вы должны не забывать, что она не имеет смысла без ваших партнеров. Если вы не осознаёте, что находитесь в одной лодке, ваша команда проиграет.

Маркетологи должны уяснить: их клиент – не клиент. Клиентом маркетинга есть команда продаж». Специалист имеет в виду сотрудничество SM на тактическом уровне.

Стратегия – прерогатива маркетинга.

Совершенно верно равно как и маркетинг, департаменты продаж и HR являются звеньями «интегрированной цепочки поставок» для сотрудников переднего края. специалисты и Менеджеры SM и TD не создают «конечный продукт». Их вклад в работу «корпоративного конвейера» – это «агрегаты и узлы», «инструкции по сборке» и «рабочие инструменты», что не умаляет значения создаваемых подразделениями главных составляющих «готовности к продажам».

На «Выходе» сборочной линии находятся торговые представители. Но они являются не потребителями, а пользователями корпоративных стандартов, инструментов, материалов.

В случае если «характеристики продуктов и одолжений» не отвечают потребностям клиентов, коммерческие условия не учитывают конкурентную обстановку, процесс продажи не связан с естественным для клиента процессом приобретения, «предложение сокровища» сводится к формулировкам наподобие «качества и оптимальное сочетание цены», а сценарии продаж начинаются с тяжеловесной продуктовой презентации, то дисциплинированных «конечных пользователей», воображающих коллективный продукт на суд потенциальных клиентов, вряд ли ожидает успех (речь не идет о 10-13% прирожденных продавцов, нуждающихся в минимальной «помощи»).

Единственные потребители продукции корпоративного конвейера, снабжающего «помощь продаж», – потенциальные и существующие клиенты компании. «Окончательная сборка» происходит «вниз по течению» – в диалогах сотрудников потенциальных покупателей и переднего края. Лишь тут политики и стратегии, руководства и регламенты, знания и навыки – плоды труда различных подразделений, специалистов и менеджеров – преобразуются в «готовый продукт». Лишь сейчас ответная реакция клиентов разрешает оценить уровень качества главных составляющих «помощи продаж», созданных каждым участником процесса.

Характеризуя Sales Enablement, большая часть специалистов именуют адресатом «помощи продаж» торговых представителей. В конечном итоге, «получателями» являются существующие и возможные клиенты. По словам Эрдат Элби, исполнительного директора Marketing Interactions, «процесс необходимо назвать «помощь клиентов».

Нужно фокусироваться на том, дабы оказать помощь клиентам в принятии ответа о покупке, а не на том, дабы реализовывать им услуги и продукты».

Сквозные процессы: преодоление функциональных границ

Не существует организаций, каковые не признавали бы важность клиентоориентированного подхода. Ни у кого не появляется сомнений в том, что характеристики продуктов должны «отвечать потребностям клиентов», предлагаемые ответы – «создавать новые возможности», предоставляемые услуги – «приводить к чувству удовлетворенности». Отчего же требования, продиктованные здравым смыслом, редко используются к корпоративным инструментам «помощи продаж»?

Из-за чего сотрудниками переднего края пользуется спросом лишь 10% маркетинговых материалов, и только 13% устраивает уровень качества маркетинговой информации (AMA)? Из-за чего 40% клиентов выступают против применения стандартных презентаций, а 57% уверены в том, что торговые представители не подготовлены к встрече (IDC)?

И это при том, что выбор клиентами определенного бренда на 53% зависит от их сотрудничества с торгпреда – в основном, чем от самого бренда, цены и качества продукта – совместно забранных (CEB Sales Executive Council). Одна из обстоятельств столь неутешительной ситуации – «синдром силосной башни».

Классическая организационная структура, основанная на формальном разделении территорий ответственности, обычно ведет к происхождению малопроницаемых границ между функциональными подразделениями. «Межфункциональные стенки» часто становятся препятствием для сквозного процесса «помощи продаж». «Не смотря на то, что бизнес-процессы постоянно рассматриваются как «начинающиеся с клиента» и «заканчивающиеся на клиенте», на практике они как правило определяются компаниями как функциональные суб-процессы, – отмечает Стефан Бергсманн, специалист по BPM, исполнительный директор HorvathPartners. – Суб-процессы – это только звенья «цепочки сокровища», где создаются услуги и продукты для клиента. Звенья, образующие цепочку, должны доходить друг к другу».

Для раздельно забранного департамента суб-процесс завершается, в то время, когда «промежуточный продукт» передается на следующий участок корпоративного конвейера. Обычно распорядителя процесса не интересует, что происходит «вниз по течению», потому, что его показатели эффективности никак не связаны с конечным результатом.

Не приобретая обратной связи от клиентов, каковые являются единственным «Выходом» сквозного процесса «помощи продаж», подразделение теряет чувство действительности, переходит в независимый режим функционирования – и строит рубежи обороны. Так появляется «синдром силосной башни».

Действенная «помощь продаж» требует преодоления функциональных тяги и границ к автономии, внедрения сквозных механизмов и процессов обратной связи, интеграции деятельности функциональных подразделений. В распоряжении организаций множество несложных способов профилактики «синдрома силоса»:

  • Тестирование создаваемых SM и TD сообщений, инструментов, материалов, процедур в поле совместно с торговыми представителями;
  • Периодические визиты специалистов и менеджеров SM и TD к существующим и потенциальным клиентам совместно с торговыми представителями;
  • Периодическое участие специалистов и менеджеров SM и TD в тренингах и семинарах, каковые проводятся для сотрудников переднего края;
  • Еженедельные заседания специалистов и менеджеров SM и TD, посвященные вопросам совершенствования процесса «помощи продаж»;
  • Периодическое обсуждение сотрудниками переднего края неприятностей в отношениях с клиентами с специалистами и менеджерами SM и TD;
  • Проведение периодической описи и оценки применяемых процедур, стратегий, материалов, инструментов «помощи продаж»;
  • Формирование неспециализированной единой терминологии и базы знаний, обеспечение доступа к нужной информацим всех сотрудников переднего края.

Многие компании создают кросс-функциональные команды (TBO), делающие роль управленческой надстройки над привычной организационной структурой и всецело осуществляющие контроль сквозной процесс «помощи продаж». Постоянные команды определяют территории ответственности, полномочия и функции участников процесса, кросс-функциональные KPI.

В организациях создаются должности и подразделения, несущие ответственность за помощь продаж: 3% должностей департаментов маркетинга связаны сейчас только с Sales Enablement. Менеджеры, несущие ответственность за Sales Enablement, занимаются проектированием, совершенствованием и администрированием сквозных процессов, координируют деятельность подразделений, снабжающих «готовность к продажам» сотрудников переднего края.

Упрочнения, направленные на интеграцию «помощи продаж», приносят собственные плоды: высокоинтегрированные организации демонстрируют среднегодовой прирост продаж на уровне 32% – в сравнении с семипроцентным понижением показателя у менее интегрированных соперников (Aberdeen Group). В компаниях, сумевших добиться скоординированной продаж подразделений и деятельности маркетинга, коэффициент удержания клиентов превосходит показатели соперников на 36%, коэффициент побеждённых сделок – на 38% (MarketingProfs), часть сотрудников переднего края, делающих замыслы продаж – на 10% выше (CSO Insights).

В чем секрет интеграции? До тех пор пока одни компании борются с «синдромом силосной башни» – разобщенностью, обоюдным непониманием, внутренними конфликтами, – другие выстраивают сквозные процессы и действенную совокупность управления «помощью клиентов».

Случайные статьи:

БИТ-24. Служба поддержки сайтов


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts